供应商的日常管理及QC手法

1、供应商的日常管理及QC手法研究1各位平时上班呆在电脑前忙些啥？2 为什么把日常管理和QC手法结合一起研究？3重温广汽丰田对供应商的日常管理：供应链的管理，管理学上更多的是指（或仅视作、仅理解为）供应商的选择、评价。（分供方选择）鲜有看见对供应商开展持续的日常管理工作的。丰田的进入带来了对供应商进行“期待值”的日常管理模式4对供应商的日常管理 期待值管理期待值管理 丰田对供应商日常管理的一大特色 供应商管理担当的日常工作要和供应商融合在一块， 、要很清楚地把握供应商生产管理、成本管理、品质控制、供货等变化情况。 、并和供应商一起定期（周期性）地拟订下一周期的管理课题、目标要求等， 、持续跟进，进

2、而开展供应商评价，和不断的优化整合。5期待值管理的精髓：协助供应商制定期待值课题的措施计划对供应商的措施计划进行动态跟进和评价（PDCA循环）以此为依据开展供应商评比与竞争组织供应商相互借鉴学习活动持续地推动全供应链的“（设备、刀夹量仪具、作业）标准化管理、生产看板物流、定置化、可视化管理等等6“期待值”管理模板：QC改善模板QC改善模板.xlsPDCA手法应用模板.xls7如何协助供应商制定期待值课题的措施计划：提出09年期待值(部品) (参考).xls三？09 5 12 提交2009年度？E 期待値(中文）.xls2009年？期待値(中文)修正版（爱佛回复）.jpg8协助供应商制订年度改善

3、实例（广汽丰田期待值活动展开实例）信阳银光情况经营目标展开表 20071219(2).XLS信阳银光情况经营目标展开表 20071219(2).XLS信阳银光情况信阳银光改善推进项目管理表07-12-21 (2).XLS9 供应商的措施计划， 如何进行动态跟进？大日程管理定期（周期性）点检 每次点检又形成新的（阶段性）“期待值”及供应商应对措施计划， 每一次与供应商拟订“期待值”就是一次QC手法的应用： 把握现状找出差异分析真因制订措施计划， 每进行一次就是一次PDCA循环。10QC手法的灵活应用举例：惊吓优秀提案(中文制造部200708）.xls万宝井改善想法（制造）.xls11 这就是为什

4、么我要把供应商日常管理和QC手法的应用结合一起研究！12丰田的“期待值”活动实际上就是推进供应商的持续改善：我们现在协助供应商推进持续改善当务之急的一个重要领域：品质管理。下面，换一个主题：我们举例看看广丰对供应商的期待值活动里，是怎样对质量的期待值进行评价的13质量控制管理有很多具体的技术、质量知识是要我们学习的： 现在需要我们最为关注的，也是我们马上要进入的重点工作领域，就是供应商的质量控制管理，所以我们看看广汽丰田对质量评价的一些基础知识。14质量管理部 技术科品 质 评 价 类15主要内容品质评价的内容说明 目的：为达成高目标值，请再次确认评价指标的内容品质向上重点实施项目目的：为达到

5、目标，关键的是做好未然防止、不良发 生源对策和流出防止工作161 、关于不良级别 S 、 R、E 、A 、B 、C级根据部品检查法（图纸）来判定。 （级别定义请参考SQAM P12 、P46）品质评价的内容说明 2 、不良情报合计数据源 （OA部品）部品检查以品质月报的情报为基础统计结果 （OG部品）以从车身科品质系到达质量管理部的情报为基础 统计17品质向上重点实施项目未然防止1 、标准类再点检 、QC工程表、 作业基准书、检查法再确认。 、运用管理图对工程进行管理 。 、把握工序能力指数以及偏差状况。 、对应工程内的4M变化点。 、Tier 1对应Tier 2的品质保证。2 、确认自工程完

6、结18 、QC工程表、 作业基准书、检查法再确认。受到工序变更时过去发生的不良：现在的“良品条件”是否编入标准类QC工序表作业基准书检查法 图纸品质要求是否全部都已包括体现？对照生产工程，是否起到正面作用？按作业基准书进行规范作业 困难作业是否实施保障措施？检查法所记载内容是否毫无遗漏的在现场展开？抽样频度是否妥当，有无根据工程能力制定？再确认19 、运用管理图对工程进行管理 。目的：工序因为各种原因发生变化。为了把工序的状态是否得到保持和管理进行可视化，管 理图是其中的手法之一。这里就灵活运用管理图，及早发现异常的要点进行说明。 【管理图】： 管理图是保持工序稳定状态的一种有效工具，能够把工

7、序状态可视化，在不良 产生之前发现工序异常，并采取措施。在收集数据时，按设备、按模具分层收集 数据。更重要的是按照工序的能力和不良的严重程度分别使用作业标准和检查表 等管理手段。发现异常时，不是简单地对设备进行调整，而是追查真正的原因， 防止再次发生。 管理图规格不良异常在这里采取对策规格管理界限(UCL)管理界限(LCL) (CL)20管理图的异常（1）管理界限异常异常醒目地用标识管理界限 数据超出管理界限一旦超出管理界限，将被认为是异常，要考虑追查原因和采取措施。管理界限管理界限数据存在周期性如果出现诸如每周一情况不良这样的周期性时，一定存在原因。管理界限醒目地用标识管理界限 出现连续（连

8、串）如果在中心线的一侧连续出现7个以上的点，从概率上考虑为异常。21管理图的异常（2）管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限 有上升趋势、下降趋势出现7点以上的上升、下降趋势时为异常。有时上升很快，因此，出现明显的趋势时，应该立即追查原因。 数据的分布有两个高峰原始数据的分布出现两个高峰时也是异常。有可能是两种以上的数据混在一起。例）2种模具等。 数据过于集中在中心连续15点以上处于时也是异常，乍一看似乎没有问题，从概率上考虑仍旧为异常。点频繁地出现在管理界限处即使没有超出管理界限，但点频繁地出现在界限附近时，从概率上考虑，这也是异常。22 、把握工序能力指数以及偏差

9、状况。Cpk判断措施 pk1.33具备足够的工序能力检查方法：抽取检查对工序能力进行保持和管理。（没有必要采取特別的措施。）1.0Cpk 1.33具备工序能力。但是在进行质量管理时需要注意。检查方法：原则上进行全数检查。利用4M标准化和管理图表对工序能力进行认真管理，或改善工序能力。例：强化工序管理和设备维修。完善夹具/工具类在数值变化上出现某种趋势时，设定调整宽度。让作业人员的经验得到充分发挥。 Cpk1.0工序能力不足。检查方法：原则上进行全数检查明确工序能力的不足是由中间值的偏移引起的还是由散差引起的？对原因进行调查后，采取正确的对策例： 4M的再探讨机械能力的调查如果原因不明而不能马上

10、采取措施，要全数进行严格的检查。23对偏差目标值的判定Cpk判断和措施超过1.33时与偏差的存在/不存在没有关系，具有工序能力。没有必要采取措施。但是要尽可能对偏差进行纠正，改善Cpk。1.001.33虽然在偏差上没有问题，但是如果Cpk和Cp之间的差较大，就需要对偏差进行纠正。不足1.00时应该考虑到偏差过大。需要马上进行调查并采取措施。24 、对应工程内的4M变化点。GTMCTier 1情报共有化：工序变更申请，ECI等Tier2Tier 3彻底遵守SQAM相关规定254M变化点事例计划的变化突发的变化原因变动项目原因变动项目人生产节拍变更工序变更替换外援职务变更年休暂时离岗暂时交班短期离

11、岗返回生产线外作业者变更热身时间午休上班开始时、下班时 人暂时离岗（上厕所等）突然年休作业中断时跟随停止生产线停止运转和再起动 设备改造工程改装工程模具改造改装工程模具新设模具更新工程设备移动能増新设模具变更模具更新工具夹具刃具的变更变换检查夹具、检具新设、更新部分更换定期检查、保养涂装托盘变换清扫高频线圈更换纠错装置的变更移设 设备设备故障、设备异常模具异常工具与夹具与刃具的劣化破损模具故障（含 破损）全数检查夹具与侧量仪器的故障、破损抽样检查夹具与测量仪器的故障、破损生产指示下降（纠错装置落下） 2627 、Tier 1（一级供应商）对应Tier 2（二级供应商）的 品质保证。 Tier

12、1指导、调整Tier 2质量保证业务时的职责与在SQAM中指示给Tier 1的主要事项是相同的。Tier 1对Tier 2的产品质量和生产准备负有责任，同时负有评价Tier 2的零件和材料的责任。282 、确认自工程完结 、标准的遵守状况 、按基准书确认作业难度： 确实困难的话，一定要考虑作业方法或 者确认是否需要进行工程内检查。29不良发生源对策降低工程内不良的工作推进： 、彻底进行真因解析。 、针对真因是否有对策。 、再发防止进行横向展开。 30利用5W真因解析的推进方法31对策 采取的措施不要过度。 想象出来的措施会花费不必要的成本和时间，下面新增的工程也会增加成本。如果是制造问题，要彻

13、底防止再次发生。从制造、流出的整体角度研究对策，如果在制造是上已经采取充分的对策时，就没有必要采取过分的防止流出的措施。 效果确认 要对效果进行完整的确认 为了绝对防止相同的原因的再次发生，要进行完整的确认。要从产品、工序两个方面进行确认。例） 产品：必要时对完成品进行分解确认 工序：对有问题的工序进行确认。每班、每名作业人员根据原因进行确认。 其他 要重视工程内不良。 虽然快速、确实、低成本的进行对策的条件已经具备，但从过时的不良品信息着手调查原因是难于查清事实的，而且进行对策时，要浪费时间和成本。按照工序内不良为（对策结束）不制造不良品不良品不会发生流出的思维进行实践。 32由于接合剂的误品导致发生Holder脱落问题点QC工程表使用已规定的接合剂作业者难于理解保证度较低！与其他接合剂难于区分作业者上司请对照接合剂的品番事例介绍33针对贵公司工程内不良，请实施确实有效的真因对策若无真因对策的话此不良一直都很多检查员检查员漏检！GTMC人为失误导致不良流出实施真因对策的话工程师实施对策后此不良不再发生工程师由此类推，其他生产线是否存在同样问题呢？其他部品工程同类不良的未然防止发生源对策34 供应商管理还应该掌握的基本知识很多：产品知识产品制造工艺知识质量控制管理知识生产管理知识生产物流管理知识成本管理知识企业管理知识财