东方航空定稿

1、第六组 指导老师：李晚芳 主讲人：胡阳春 组长：刘元 组员：童国玉、邓佳欣、 喻子佳、余艳、杨洁尘透析东方航空的 “多米诺骨牌效应”分析流程 返航门事件多米诺骨牌效应解决方案公司简介小组分析与总结2公司简介 中国东方航空集团公司，总部位于上海， 是我国三大国有骨干航空运输集团之一。1、1988年，成立中国东方航空公司；2、1993年，成立中国东方航空公司集团， 经营项目多样，主营航空运输；3、20世纪中后期，进入鼎盛时期；4、2002年，连续并购五家航空公司；5、2004年，“包头空难”后，声誉大为受损；6、2004年2006年，负债率急增，巨额亏损。3领导简介刘绍勇现任中国东方航空股份有限公

2、司董事长1978年加入民航业，曾任中国通用航空公司副总经理，中国民航山西省管理局副局长，中国东方航空股份有限公司山西分公司总经理，中国民用航空总局飞行标准司司长。4返航门事件文字内容5单击此处添加段落文字内容文字内容文字内容文字内容文字内容文字内容多米诺骨牌效应1、战略方面：易主频繁；旗下子公司整合不力；与上海、 北京、新加坡战略合作失败市场和定位迷茫；2、企业文化：薪酬分配不合理；缺少人文关怀； 用人机制不合理；3、沟通渠道：未重视员工对工资待遇等方面的不满；税收 过重，员工实际收入较低；同级别员工待遇差距大；6多米诺骨牌效应4、“返航门”：2008年3月7月底，发生多起航班折返 事件，被民

3、航总局处以150万元罚款；5、业绩崩盘：巨亏138亿元，每天亏损近4000万元，资产 负债率115%,净资产-110亿元；6、信任危机品牌塌陷：“返航门”后，品牌价值损毁不少，短期内使东方航空乘客减少，长远看，公司品牌美誉度受损，投资者信心减弱；资不抵债，入不敷出，上下离心，一盘散沙！7 解决方案宗旨以容为尊，倾心服务，一个战略管好一个班子，找准一个方向；措施换班子，筹票子，找路子；“锅底”变“锅盖”;商业模式创新;试水低成本经营;增厚关键航线;壮士断腕;重塑品牌。8解决方案 1、换班子：183个处级以上的干部退居二线，200多名朝气蓬勃的年轻干部闪亮登场； 2、筹票子：成功发行10亿元1年期

4、无担保短期融资券，国家注资90亿元； 3、“锅底”：由航空运输产业链的核心和价值链的谷底所构成“锅底”； “锅盖”：现代服务和物流集成商； 4、商业模式创新：“空城联运”=“空铁通”；与地方开展战略合作，签订战略框架议； 9解决方案 5、试水低成本航空增厚关键航线：航油套包；卖部分飞机，选择风险残值较低机型；与国外廉价航空公司合作，设立低成本航空公司；加密中西部、短距离国际航线和客运航线； 6、壮士断腕：使顽固云南航空作为独立法人运行； 7、品牌重塑：投入7个亿，在上海世博会打了场成功“扬名之战”，赚回团队士气、股东信任和社会认可；10小组分析与总结（一）1、必须加强群体凝聚力，为创造 高绩效

5、奠定基础；2、优化经营战略，控制经营成本， 增强执行力；3、加强法纪制约和监督力度，加强领导班子和中层干部建设，提高员工素质；4、强化社会责任意识，一切以公众利益为重；5、合理安排与使用人才，使人尽其用，创造良好的工作氛围；11小组分析与总结（二）1、融合企业文化：注重被并购方的文化，通过活动制度让员工对企业文化有更深的认识；2、完善绩效化薪酬体制:调整基本薪酬结构；薪酬设置透明化；完善飞行员激励机制；3、透明公司管理：引用竞争机制保证公平性和透明性；4、建立有效的沟通机制：完善畅通内外的沟通渠道，垂直沟通；5、培训：对企业内部和行业内部广泛、深入地进行职业道德培训；12小组分析与总结（三）1、反思僵硬的管理体制，减少行政介入；2、航空特殊性人才应该要“特殊制定”；3、诚信为本4、谨慎重组13小组分析与总结（四） 东航的颠簸沉浮，为我们揭开了一部国有企业的辛酸探索史，改革史！东航人组成的大集体，也向世人证明了他们不屈不饶的奋斗精神，而“救火队长”刘绍勇作为这个大集体的家长，终是没有辜负大家的期望，带领大家走出了迷茫和彷徨，迎向了属于他们的新的辉煌篇章！14谢谢