农商银行中山支行激励机制

1、农商银行中山支行激励机制农商银行中山支行鼓励机制农商银行在法人治理框架下，以权力为鼓励手段的领导鼓励机制有一 定的局限性，因此需要创新鼓励机制，要通过薪酬鼓励、竞争鼓励、 典范鼓励、负面鼓励等多维度目标鼓励，构建完善的领导鼓励机制及 和谐的领导与下属关系。构建多维度的员工薪酬鼓励目标员工的薪酬是对员工价值奉献的 肯定和尊重，因此，支行领导者要合理考量员工薪酬福利，使其感受 到付出与回报能成正比，不能因为讲求非物质鼓励而忽略物质鼓励的 重要性。员工所获得收入的多少，不仅决定了银行能留住多少员工， 同时还能成为现有员工潜力发挥的重要根底保障。领导者在薪酬上做 文章，能够充分调发动工工作的积极性，增

2、强工作平安感，消除员工 后顾之忧。（一）保证固定数量的根本工资。根本工资反映了银行对员工的价 值衡量，因此，这项每月固定支出的数额，任何时候都不能随着银行 经营的好坏而发生变化。就算银行业绩不佳，领导者也不能以缩减员 工根本工资的方法“节流”。（二）增加绩效工资投入度。对于任务导向的农商银行员工而言， 绩效奖励非常具有吸引力，绩效工资应算在员工的根本工资之外，使 其想要获取该局部奖励就必须努力为工作做出奉献。（三）设立短期额外奖励。短期额外奖励可以及时让员工有时机拿 到除根本工资与绩效工资外的额外收入。该额外收入并不是经常设立 的，可根据经营情况设计具有挑战性的季度工程，从而引起员工对阶 段性

3、工作的重视，以此鼓励潜能。如首季存款竞赛奖，四季度盘活奖， 年终综合奖。引入员工职业通道多重鼓励主体 银行领导者将员工职务晋升，同 时赋予一定的权力过程，就是对员工的晋升，就是对员工自身价值的 表达，是人心所向。因此，领导在设计鼓励产品时，会考虑晋升对员 工产生的鼓励作用，这是对员工自身价值表现最具价值的肯定与奖赏。 按照公正、公平、公信、公开的原那么，晋升鼓励的产品设计可遵循 四项类别。（一）设立职位阶梯。所谓职位阶梯，就是指银行内部职位序列所 列出的职位是按照渐进的顺序进行排列组合的，包括每个职位相对应 的薪酬、所需能力、责任、权力等都需要相互对应，循序渐进，防止 鼓励过多或鼓励缺乏。职位

4、阶梯的设定有助于员工清楚自己的定位， 朝着目标努力，从而实现鼓励的效果。（二）进行职位调整。职位调整是针对职位开展空白较受局限的少 数员工设定的鼓励措施。该鼓励方式，通过对员工的相应职位调整， 促使其能够找到属于自身、适合自己的工作岗位，从而能够更好地开 展工作。对于员工而言，职位的调整，无疑是自己的一次晋升时机， 对于银行而言，将适宜的人才放在适宜的岗位，能够让员工更大限度 地发挥自身潜能，做出更大的奉献。（三）设定职位竞聘渠道。该渠道的设立应秉承公平、公正、公信、 公开的原那么，即所有员工都能参与竞聘。通过该渠道的建立，可以 最大限度激发渴望晋升员工的工作动力。同时有效减少企业领导者由 于

5、偏好而盲目提升无晋升意愿员工的情形发生，排除直接任命所带来 的不公平的可能性。（四）制定职业通道。简而言之，就是为员工制定属于自身的职业 开展规划。银行应当为员工制定清晰的岗位目标，根据不同的岗位目 标，让员工选择不同的开展道路，并据此对员工加以培训提升。在制 定职业通道时，一定要让员工主动参与，企业领导者起指导作用，只 有这样，才能让员工更加专注于自身的未来开展，并为之努力奋斗。兼顾正向鼓励和负面鼓励的导向引领鼓励不仅包含正向鼓励，同 时也包括负面鼓励。一方面，在使用“典范力量”鼓励员工时，除了 注意自己的言行外，还要注意在员工中树立典范人物，以身边人教育 带动身边人。尤其要选择一些具有较高

6、个人素质、业务技能和业绩突 出的典型人物，在员工中进行示范、仿效和推崇。在“人物产品”的设定中要注意三点。一是“典范”的设定应防 止单一。树立典范不能搞“一花独秀”，而应搞“群芳谱”。不同类 型的员工需要不同的典范来鼓励和引路。银行领导者应当善于树立不 同层次和不同类型的典范，让不同类型的员工在“百花园中”找到自 己的定位，找到适合于自己学习仿效的典范。二是要树立真实的典范。 典范的生命在于真实。因此对典范不能虚构先进事迹，不能任意拔高， 不能一好百好。如果“以假充真”“以次充好”，就会弱化典范的力 量，从而产生逆反心理。三是引导员工正确对待典范。要一分为二地 看待典范，取长补短，不能求全责备

7、，不要照抄照搬，既要防止形式 主义模仿，又要防止因典范有某些缺乏而否认典范。另一方面，负面鼓励要讲求策略。对于领导者而言，对员工进行 负面鼓励时，必须掌握一定的技巧和手段，才能正确发挥负面鼓励的 功能，变消极因素为积极因素。一是以规章制度为准绳，领导者对于 员工的一切惩戒，都要一视同仁，需要有理有据，且莫感情用事。对 待同样的过错，不能因为员工的职位等方面的不同而制定不同的惩罚 措施。前后矛盾、有失公允的惩罚措施只能加重员工的消极情绪，甚 至导致员工的内部冲突。二是且勿功过相抵。功绩与过错是两种完全 不相关的行为要素。功就是功，过就是过，不能混一谈，更不能功过 相抵。因此，在进行员工鼓励时，必须秉承有过必