工程合同管理制度

1、PAGE PAGE 11 工程合同管理制度编 号： 版本号：A/1主责： 编写： 审核： 批准： 实施日期： 1 范围本制度适用于xx集团有限公司总部、分公司。本制度适用于以xx集团有限公司名义对外签署的所有工程类合同，包括但不限于工程联营体协议、工程标前合作协议、咨询协议、总承包合同以及补充协议、代建合同、劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机具租赁合同等或法律效力等同于合同、协议、承诺书的商业文书。2 定义 2.1 特殊及复杂工程是指具有下列情形之一的工程项目： 建筑面积10万平方米及以上的住宅小区或建筑群； 单体建筑面积3万平方米及以上的房屋建筑工程； 单项建安合同额1.0亿元及以

2、上的房屋建筑工程； 单项合同额1000万元及以上的安装、装饰工程； 楼层超过25层的工程； 高度100米以上的构筑物或建筑物； 单跨跨度超过30M的工程； 当地市级以上重点工程，以及结构复杂，技术难度大，或新结构、新工艺的工程； 合同关系复杂的BT、BOT、BOOT 、EPC方式或类似方式的工程合同； 其他具有新型、疑难法律关系的工程合同。2.2一般性工程是指本制度第2.1条所定义的工程之外的工程项目。2.3工程合同是指以xx集团名义对外签署的所有工程类合同。2.4合同文本订立建设工程类合同,原则上应采用建设部与国家工商局联合颁发的或当地建设行政主管部门以及xx集团推荐使用的合同示范文本。3

3、职责3.1 xx集团3.1.1 成本管理部职责 负责制定及修订xx集团工程合同管理制度； 牵头制定及修订xx集团与工程有关的合同示范文本； 负责牵头组织特殊及复杂工程的总包合同洽谈策划； 负责各类合同的会签、签订、履行、检查、指导等工作； 负责xx集团工程合同建账归档工作； 负责组织合同管理人员进行培训； 负责对项目管信息化系统合同管理模块的使用进行指导、检查。3.1.2 市场管理部职责 负责对投标或非招标项目的经营风险评估，未通过经营风险评估的项目，不得签订总包合同； 对xx集团签约的建设工程施工总承包合同的投标符合性进行审查及投标的授权管理； 参与工程类合同的会签； 负责将中标项目（得到中

4、标信息7天内）的经营风险评估资料报送成本管理部。3.1.3 财务管理部职责 参与工程类合同的会签； 负责对合同约定的账户、发票、收付款等相关条款的审核。3.1.4 项目管理部职责 负责劳务分包、专业分包招标流程的监督；负责劳务分包、专业分包单位资质等相关资格证件的复核； 负责对合同约定的质量、安全、工期目标及劳务管理等相关条款的完善。3.1.5 合同管理日常工作小组 xx集团合同管理日常工作小组，由成本管理部、财务管理部派员组成，成本管理部负责牵头组织合同的策划工作。 总包合同、劳务分包合同由财务管理部、成本管理部部门负责人负责会签。 专业分包合同、机具租赁合同由财务管理部、成本管理部指定专人

5、负责会签。 材料采购合同由财务管理部、成本管理部指定专人负责会签。 上述合同会签完成后需xx集团法人、总裁审批的为： 拟承揽项目投标前的联营协议、框架合作协议； 特殊及复杂项目的总包合同； 职能部门认为合同特殊需法人、总裁审批的。 法人、总裁审批（不需法人、总裁审批的由部门审批）同意后方可用印。3.2 分公司 负责组织工程的标前合作协议、联营体协议、施工承包合同拟定、洽谈策划（一般工程）、评审、谈判和实施。 负责本单位合同文件的管理，包括合同的签订、建立台账、合同交底、合同履行过程中文本修订与保管。 分公司在向xx集团合同管理部门送审盖章时，应严格审查合同的签约时间、相关人员的签字、盖章是否齐

6、备，做到合同的内容、条款符合法律、法规和xx集团的相关规定。 负责将以xx集团名义签订完的合同副本、相关资料及网上合同会签流程单于合同签订完成后尽快（最迟不超过3日）交成本管理部存档备案。 负责项目管理信息化合同模块数据的录入与使用。3.3 项目部 项目部要规范合同管理， 级（含级）以上项目部原则上均应设置项目商务经理，级以下项目可根据实际情况决定是否设商务经理，但必须有专人负责合同管理，协助项目经理按照xx集团相关规定负责项目的合同履行，根据xx集团、分公司授权，负责参与组织项目部各类合同如总包合同、劳务分包、专业分包、采购、租赁合同的策划、洽谈、评审和签订并监督履行等具体事务。 未设商务经

7、理的项目部，应由预算人员或其他人员代行商务经理职责。4 制度4.0 订立的原则与要求 签订合同实行洽谈权、审查权、批准权相对独立，互相制约的原则，任何合同均需按照合同评审程序、权限和职责进行评审，并经相应权限部门的书面批准后，方可订立。 合同应一律采用书面形式签订；严禁出现履行在先、签订在后的行为；总包合同须在中标通知书发出之日起30日内签订，分供方合同应在进场前签订。 签订的合同原则上应采用国家、当地建设行政主管部门、xx集团推荐使用的合同示范文本。合同内容确定后，如有合同外对业主的承诺，必须由各单位领导提前向xx集团领导和有关部门报告。 xx集团各分公司的建设工程施工总包合同、劳务分包合同

8、必须以xx集团名义对外签订，除此之外其他专业分包合同、物资采购合同、租赁合同等可以本单位自身名义对外签订合同,由本单位合同管理部门进行管理,并接受xx集团的监督和检查。4.1 前期授权管理 正常情况下，被授权负责前期经营的受托人为分公司负责人和主管市场营销的分管领导。特殊情况下，xx集团法定代表人根据工作需要和工程具体情况确定前期经营受托人的人选及其代理事项、代理的权限范围和代理权的有效期限。xx集团市场管理部、分公司分别负责各自归口管理的前期经营及投标文件审批的法人授权委托管理，并监督授权委托事务的处理。4.2 总包合同洽谈策划4.2.1 组织与参与人员 特殊及复杂项目由xx集团成本管理部牵

9、头组织进行合同洽谈策划工作。 I级、级、级、级项目由各公司商务部门牵头组织进行合同洽谈策划。 洽谈策划参加人员如下： xx集团：成本管理部、财务管理部的部门负责人。 分公司：公司负责人、相关分管领导（商务、工程、技术、财务、经营）、合约、预算、物资、财务、审计、法律等部门负责人。 项目部：项目经理、商务经理、或有关人员。4.2.2 策划时间 由各公司起草的总包合同文本，在合同文本起草完成后发给业主方前进行洽谈策划；由业主方起草的合同文本，在第一次收到业主提供的合同文本且未与之洽谈前进行洽谈策划。 具备上述条件后，属于xx集团成本管理部牵头组织的，由各公司及时通知xx集团成本管理部，由其组织洽谈

10、策划；属于各公司商务部门牵头组织的，由各公司自行组织洽谈策划。 无论由谁牵头组织，均应在具备条件后第一时间完成合同洽谈策划工作。 合同洽谈人员，中标后应积极推动合同洽谈策划事宜，为合同洽谈争取有利条款提供充足依据，但同时也应给合同策划参与人员预留合理时间以便仔细阅读相应条款，思考相应对策。4.2.3 策划内容 洽谈策划内容包括：合同文本中存在的风险点、针对风险点洽谈中可采取的措施或策略；对合同中苛刻条款争取调整的底线、合同文本中表述不清或存有歧义的事项。 总包合同策划形成的会议纪要、意见汇总、洽谈要点等作为合同洽谈依据，也是各层级总包合同最终签订流程审批的重要依据。 对招标文件中约定的不可更改

11、的主要苛刻条款，各公司综合考虑各方面意见后应有明确的应对措施，并落实在部门工作计划、对项目的交底和目标责任书中。 若招标文件中附带合同条款且专用条款约定明确的，须在项目经营风险评估时一并进行合同条款风险评价。4.3 合同评审 分公司经过评审后，按xx集团合同会签、审批流程，将合同及相关资料提交xx集团合同管理部门进行会签、审批及审核，xx集团合同管理部门应在收件3日内评审完毕。 在合同评审时，应将合同洽谈策划会意见及洽谈情况，以及无法更改的苛刻条款的应对措施一并提供，以便掌握相应风险情况。 合同在正式签订前必须按照分级管理权限及职责进行洽谈策划和评审，只有按xx集团要求办理完网上合同会签、审批

12、流程的才能办理合同盖章手续，且合同订立日期须据实填写。 在合同评审时，拟签订合同内容与经营风险评估内容不符的，应由相关单位写出情况说明，并经xx集团同意后方可签订。4.4 合同专用章的使用 签订建设工程施工合同必须使用xx集团合同专用章，合同专用章由专人保管。非招标部门或业主明确要求，严禁以行政公章代替合同专用章签订合同。 合同的签章：合同经双方签字、盖章后，方始成立。xx集团、分公司持经合同管理部门联签的网上合同会签流程单，申请加盖合同专用章，（特殊情况需国清控股集团风险控制部审批）。 分供方合同办理完签订审批流程后，必须在分供方签字、盖章齐全后方能加盖xx集团合同专用章；严禁我方签字、盖章

13、在前，分供方签字、盖章在后的事项发生。4.5 合同履行管理4.5.1 合同交底 中标项目的拟派项目经理和项目商务经理必须参与合同洽谈、策划、签订等活动的全过程。合同主要管理人员会同主要谈判人员负责向合同实施的部门及工程项目部就合同约定的质量、工期、安全文明施工、合同价款、违约责任、合同中所隐含的法律经济风险、索赔的机会、合同履行过程中重点注意事项等内容进行书面交底，并办理交底手续。1）交底的程序：工程中标后，分公司的市场经营部门应向合同管理部门和项目部出具书面的工程背景及业主背景交底；报价部门向合同管理部门和项目部出具书面的报价交底及成本测算交底；合同签订后三天内，合同管理部门向项目部出具书面

14、的合同交底。 2）交底的内容：工程背景的交底（包括承接该工程的出发点、后续工程情况、投标报价情况等），交底人为报价人员、经营人员或谈判主谈人；业主背景的交底（包括中介方情况、业主资信、业主方主要相关人员情况、业主方其他信息等），交底人为经营人员或谈判主谈人；合同内容的交底（包括合同主要条款、隐藏的风险点、索赔机会、时限要求等），交底人为谈判主谈人或合同管理负责人。4.5.2 合同履行策划合同谈判人员向项目部进行书面合同交底后，由项目商务经理组织编制履约方案，制定控制、转移或合理分解合同风险的措施，并责任到人。履约方案的具体内容如下： 合同目标； 履约方案编制依据； 履约组织机构及职责； 合同交

15、底； 各阶段履约工作具体内容、完成的时限，必须达到的目标及责任部门人员； 索赔、反索赔的程序及方法； 重要事件履行时效及权利成立提示项； 各项工作管理计划及预案； 合同档案的组成、收集、记录的程序和方法。4.5.3 合同实施过程中的跟踪、控制、评价 项目部负责合同实施过程中的跟踪，对合同产生偏差的原因、责任进行分析，制定纠偏的具体措施，经分公司相关部门批准后，及时纠偏并形成合同实施过程履约纠偏记录； 分公司负责本单位合同履行过程中的监督、检查、分析、纠偏并形成检查处理意见； 分公司、项目部对发包方、分供方的履约情况进行评价，并形成书面意见，由分公司合约部门留存，同时报xx集团成本管理部备案。4

16、.5.4 合同的变更、解除、中止与终止 发生合同的变更、解除、中止与终止事宜，项目商务经理应当及时书面向xx集团、分公司合同管理部门报告情况，提出相应的处理意见。 合同若确需变更或解除时，由合同签订人或经办人查明原因，提出意见，经批准签订的部门或单位领导核准后，再同对方协商，达成一致意见，并依法签署变更或解除合同的书面协议。合同变更必须由原合同签订部门负责更改，按本制度规定程序办理合同变更评审。做好变更文件的整理、保存和归档工作，变更的合同与原合同发放的范围相同。 对于特殊情况下合同履行过程中的合同中止（包括停、缓建），项目商务经理应及时收集因中止合同给我方造成经济损失的证据和资料，及时依约办

17、理工期延展和费用索赔事宜。中止的合同又恢复履行时，也要办理相关恢复的手续。 对于合同的终止（合同未履行完，但确定不再继续履行），项目商务经理应做好终止记录，收集履行过程中所有与合同有关的文件，按照实际发生的损失，及时向业主提交索赔文件，并办理工程结算。4.6 分供方合同的管理 在签订分供方合同前，分供方须提供以下证件原件：有效的企业法人营业执照、建筑业企业资质证书、安全生产许可证书、税务登记证明、签订合同法人授权委托书、中标通知书、投标承诺书、报价书或询价记录。 分供方单位中标后，由招标单位的合同管理部门负责与其签订分供方合同。 需xx集团审批的分供方合同应提前3日将合同、相关招投标资料、分公

18、司合同管理部门出具的合同评审资料上报xx集团合同评审部门。 = 4 * GB2 分供方合同签订后，分公司的合同管理部门应在3日内视情况向项目部进行合同交底。 = 5 * GB2 分供方必须选用xx集团发布的合格分供方名册中的单位，严禁选用分供方黑名单中的单位。4.7 合同档案管理 到xx集团总部备案的合同，合同双方签字盖章并办理完相关手续后，应立即（最迟不超过3日）合同副本原件报成本管理部备案（由成本管理部整理后转档案室归档，下同）。 分公司、项目部的工程合同档案管理依据其规定执行。招标文件、招标答疑、投标文件、中标通知书及合同文本共同组成合同文件必须存档。与合同有关的补充协议、会议纪要、信函

19、电报、电话记录、签证、索赔报告、合同台帐、结算书、来往文书、经济签证、变更记录等资料均是企业经济活动的原始资料，应定期的按项目、按合同分类建立详细的台帐，各有关部门应及时收集、整理、归档，定期检查。 合同经双方签字、盖章后，按法津、法规或合同约定必须办理鉴证、公证手续的，由分公司合同管理部门负责办理。 复印、借出合同必须事先征得合同存档部门同意，并统一登记受控。所有合同发放均应做好发放记录。 各单位应及时准确地将各类合同统计报表和其他有关资料报送xx集团成本管理部。4.8 责任与奖惩 在合同的签订、履行及合同管理工作中作出成绩的集体或个人应视程度给予一定奖励； 对有下列情况之一的，应给予通报批

20、评或相应经济处罚，处罚额度为：20005000元。 签订完的纸质合同内容及相关资料与网上合同审批流程中的相应内容不一致的； 合同订立日期不填写的； 合同办理完各方盖章、签字手续后不及时报xx集团成本管理部备案的； 不及时将对发包方、分供方的履约情况评价资料报xx集团成本管理部备案的； 经营风险评估资料与拟签订合同内容不符的； 出现履行在先、实际执行合同签订在后的行为，每出现一项处罚5000元； 未经授权或超越代理权限，不依规定程序滥签合同，每出现一次处罚5000元； 没经过会签，直接签订合同的； 较大设计变更的内容已经实施，但没有及时签订补充协议的。 对有下列情况之一的，须根据情况追究有关责任人员的行政、经济直至法律责任： 在合同签订中，违反本管理制度的，玩忽职守，给本企业造成损失的； 未经授权或超越代理权限，不依规定程序滥签合同，并给企业造成损失的； 在合同的履行中，由于单位、部门或个人失职，致