企业变革与企业文化

1、企业变革与文化各讲要紧内容：一、 企业变革的基础问题： 变革的最终目的是为了什么：提高竞争力。企业变革的基础：企业文化、群体共识。企业文化是一种价值观，是客户对企业的一种感受。企业的核心竞争力源于不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力；强大的变革能力基于强势的企业文化。以强势的企业文化推动变革，做强、做大、做久。机会在变化的环境里，机会需要变革去掌握，组织的变革速度要比环境变化要快。 核心竞争力的“核心”又是什么：更贴近客户。通过客户中意度治理核心竞争力：产品不人专门难替代、本领不人专门难榜样。如：必胜客急宅配送。（号码好记、30分钟内比送到）美国西北航空为商务客户设置适用的休息

2、椅。二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。文化不是做秀，不是目标，也不是口号。判不企业是否已建立文化的方法：全体职员都觉得专门重要；大伙儿每天都想到这些情况；每个人每天都用此种方法去做事或表现在行为上吗？文化分为两层：周边文化（一般文化）：服务、微笑、诚信、人本核心文化（主力文化）：文化应与产业或产品特性有关 讲明： 文化应与产业或产品特性有关例：南方都市报核心文化：不讲假话、追求事实、追求真相。医药、医疗：健康与关爱便利店：快速与便捷如是否有10元以下快速通道、是否有明确的商品位置指引。 文化形成的“积存过程”：许多许多的历史积存成一点传统，许多许多的传统提炼成一点文化。如：如酒

3、产品常用历史悠久具有文化沉淀来作宣传。韩国相当重视端午节，形成一套活动特色体系，向联合国申请将端午节作为其文化遗产。而中国人不看重自己的传统节日，而热衷于洋节。 融入思想与行为的“原理”查找切入点或引爆点，不断地强化、坚持，扩及各个部门与功能。象河结冰一样不断地进行强化。如美国纽约从地铁车厢开次清洁，逐渐整个都市洁净了。人寿保险：信赖与可靠 案例： 上海贝尔 . 阿尔卡特应该补强的文化及时与快速、主动与进取、变通与简化。及时与快速：决策迅速、反馈迅速、作业迅速主动与进取：培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我进展不要问公司能为我做什么，要多问下我能为公司做什么？变通与简化：简化流程/简化

4、组织（层次）/简化行文与信息凡事都尽可能简化。宝洁文化：尽可能用一张纸。丰田汽车组织机构只有五层、而伏特汽车17层。 富安娜的文化应在哪些地点补强：舒适、高雅、精巧 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？：公司内部的装横设计/全体职员穿着言行总结：两个必须绝对遵守的观念：变革工程，丢掉原有的原则，改变自己的思维方式品质第一；一切是为顾客而做。三、共识确实是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任” 问题： 本公司有哪些潜在的要紧危机？ 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里（海尔日清打算）？ 共同责任确实是“变革从老总开始；自动自发自己从开始”。不怕经济

5、衰退，只怕墨守成规。四、“流程治理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。 讲明： 变革的背景竞争环境有了变化/游戏规则有了变化/公司进展有了变化 变革的型态被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）/制造变革（领导产业，制定规则）如三星每个部门都有一个标杆学习对象。星巴克预见那个世界是个音像世界，在那儿消费的顾客能够在25万首歌曲中选择喜爱的克录成CD拿会家。一流的企业制定规格。外国企业从中国企业拿走230亿元专利费，DVD产业面临全面崩溃。 变革的启动 案例： 可口可乐 柯达

6、 西门子 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？ 首先检讨企业本身文化的问题和不足，然后查找改革的方向、重点、切入点，再按照优先顺序列出时刻表。便利店变革：先检查企业文化的关键特征（差异化）：如自主性、机动性接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需要）：如速度、陈列然后再开次思索我们的切入点（针对性和聚焦性的内化）：全程监控、明亮洁净打破适应领域的一些参考做法:流程改造不仅是缩短时刻，还要考虑重新设计系统与制度。在不需要改变的时刻改变，逐步改变，反弹会小，代价也会小。尽量减少出搏我们的方法，阻碍推断能力的因素；组织层次能够上下压缩，品类部门能够左右压缩，规模量产能够集中压缩；改变

7、游戏规则，除非领导人情愿，它的希望一定不大；要找出满足顾客的需要，就请顾客参与，参与讨论，参与实验，能超越他们的期望，因此最好。顾客同意顾客中意顾客感动养成顾客优先的适应；面对顾客时，业务员具有董事长权利；注意品德治理：不仅要有专业能力，而且要有专业素养。五、领导班子的价值观或方法对企业文化起着决定性的阻碍。 讲明： 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜爱用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。 俗话讲：武大郎玩夜猫子，人以群分，物以类聚。 “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。如：国家文化和族群文化（中国人和各个地点的人）；公司文化和部门

8、文化（浪琴表：高贵是一种生活态度）、公司销售部应该有积极、具有冲尽的的文化，而人力资源文化则比较低调。强势文化和弱势文化：杜邦文化：人命关天企业主动变革，适应新的市场环境。 成也萧和，败也萧和，成功和失败差不多上相同的缘故。没有好坏是非对错 问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键 讲明： 变革的条件领导人的眼光和决心；改革团队的组建和权利；执行的步骤、方法和监督。 变革的痛苦（代价）确信有人反对或不支持；确信会发生内部冲突和摩擦；确信要放弃一些短期利益；确信会让所有人难受一阵子；确信得重新分配资源。

9、 变革的关键领导班子的强势作风和紧盯不懈；一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；变革内容的事前沟通、事中观看和事后修正；遇到障碍和阻力，赶忙解决或调整，假如是错误，立即停止。追逐变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念），形成焦点。如日航发生空难后，开展“百万小时无空难”安全考核。注意“打靶原理”：变革不要光嘴上讲，要一边改革一边修正，才能达到目标。“海豚哲学”：一旦有了成果立即奖赏，激发职员接着努力。让职员每个月分红胜过年终奖金，分开发和一次性发奖金感受是不同的，越分享，越赚钞票。如何测度变革效果留住并增加客户；职员仍然支持变革方案和变革目标。七、企业文化的功能 1. 界定了组

10、织与其它组织有不的角色。（如花旗银行专业、专注、专一的企业文化） 2. 传递给组织成员一种身份的感受。（如高尔副球俱乐部成员） 3. 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求（东京为了让市民能在都市看流星雨，鼓舞市民尽量减少光害） 4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。（如中国家庭伦理文化的稳定性是四大文明古国中国屹立不倒） 5. 发挥引导与塑造职员态度与行为的机制。个人改造能力对公司产生1倍的效果，部门造对公司产生10倍的效果，整个组织文化改造对公司产生100倍效果。八、企业文化的特征 1. 个人拥有独立自主权的程度 2. 鼓舞职员冒险的容忍程度 3. 设定目标与绩效的期望程度 4.

11、各部门彼此协调运作的程度 5. 经理人支持部属的程度 6. 规定与管制方法多寡的程度：管制方法不多而职员都积极工作，得分最高。 7. 成员认同整个组织的程度 8. 薪酬给予依照职员绩效的程度 9. 同意职员公开争吵与批判的程度 10. 内部沟通受到职权层级限制的程度（打小报告属于中伤和造谣，而如实地反映问题则应鼓舞）大企业病造成变革困难：只见制度，不见人性和弹性；人事增长，而非业务增长；情况做好，而非做该做的情况；对做的好不行无所谓。危机信号来自外部，而非内部；自我没有发觉危机。群于内耗，而非样外。大公司要象小公司一样地灵活，小公司要象大公司一样的健全。九、变革什么缘故失败 沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有