中建商品混凝土有限公司管理诊断报告

1、2022/8/251卓有识度 圆融会通中建商砼管理诊断报告中国最大的管理咨询公司声明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。报告假设中建商砼及下属单位所提供的信息客观、真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对中建商砼及下属单位所提供的信息的有效性作保证。本报告旨在对中建商砼的管理水平进行诊断，主要是在管理上挑问题，找不足，而不是表扬、说优点，可能会有看法不同，也有些可能只是个别现象，所有问题不针对任何部门和个人；是针对管理问题提出改善思路，还不是具体举措，各类问题的具体解决方案将在下一步工作中提出。本诊断报告中所使用的中建商砼及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2012年4月20日。本报告

2、内容仅限于中建商砼内部使用，未经中建商砼与和君管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT信息化问题十 总体解决思路3目录项目组采用了访谈、问卷调查、资料分析等多种调查方法，保证获得信息的广泛性和准确性。和君项目组对中建商砼现有战略、经营管理状况进行了全面的调研分析。2内部访谈共完成了超过93人次的内部访谈，包括总公司企管部刘玉亮、中建商砼所有高层管理人员、中层管理人员和部分关键岗位人员，以及成都华阳站操作工（驾驶员、机修工）、西安等参观并现场访谈武汉亚东站、流芳站

3、、青山站、汉阳站、新型建材厂、设备分公司、阳新采石厂；参观并现场访谈成都郫县站、华阳站、龙潭站、分公司等；参观并现场访谈天津塘沽站、临港站、分公司等；参观并现场访谈西安筹备组、沣谓站和操作工（驾驶员）等外部访谈供应商：亚东水泥、冀东水泥、鼎软软件等；外部客户：龙元建设、启航佳苑、南通大辰等问卷调查此次问卷调查282份，有效问卷273份，问卷有效率96.8%。问卷覆盖高、中、基层员工问卷分析主要采取频数分析法、交叉分析法内部二手资料分析公司财务报表、近年工作总结及工作计划、企管部、综合部、人资部资料等外部二手资料分析行业协会报告行业网站和君资料库在获得各类管理现象信息基础上，以理论为指导，对管理

4、现象追本溯源，判断全局性主要矛盾和局部性管理问题，得出总体改善策略和具体改进建议。2理论指导作为阐述问题的借鉴普遍现象描述目前的做法或现象员工反映吸取多数人的看法局部判断对经营管理各个层面问题形成判断改善策略根据初步判断提出总体改善策略和局部改善建议原因分析初步分析现象的原因全局判断判断发展全局中的主要矛盾一线观察从一线观察和提取信息一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT信息化问题十 总体解决思路6目录受益于中国GDP增长和固定资产投资拉动，中国商品混凝土行业快速发展，年均复合增长率达到30.9%。中建商砼在近几年也获

5、得了超出想象的高速发展，名列全国第四，区域拓展走在全国商品混凝土行业前列72010年，我国商品混凝土产量11.8亿方，同比增长47.8%；2011年产量达到14.2亿立方米，增长约20%。从2000-2011的12年间，产量增长近20倍，年均增速在30%以上。市场规模超14.2亿方，增速超过30%2008年8月18日，中建商品混凝土公司成立。2011年，中建商混公司生产混凝土919万方，名列全国第四，三年复合增长率55%。西部建设生产混凝土586万方，排名第七；两者合计1505万方，超越华润水泥1383万方名列全国第一，世界第五（按2010年产量计）中建商砼发展迅猛，面临新历史机遇目前中建商砼

6、已拥有矿山(采石场)1座、搅拌站28座、外加剂厂4个、矿粉厂1个、砖厂1个，在武汉、成都市场占有率第一，并成功立足天津、西安、重庆、长沙等地中建商砼产业链和区域布局初见成效CAGR=30.9%中建股份的战略目标是“一最两跨”，坚持“五化”发展策略，中建商砼在中建股份的战略地位十分重要，属“五化”中总部直管的三大板块之一，同时即将完成中建旗下所有混凝土业务的资源整合，总公司对中建商砼版块提出了四大战略要求8建筑事业部房地产事业部中建安装中建钢构中建商混基础设施事业部设计勘察事业部海外事业部中建装饰中建园林中建地产中建市政中建铁路中建路桥中建电力中建筑港中建设计（1）控制资源：确保资源（原材料）供

7、应稳定、安全和低成本，获得稳定的工业用地，满足业务拓展需要（2）区域拓展：完成区域布局，形成华中、西南、华北、西北四大主力市场，并拓展到国际市场，渐次形成国内、国际一体化（3）支撑主业：为中建股份主业配套，形成业务支撑，整合系统内外部资源，成为国内混凝土行业的领导品牌,支撑中建股份品牌扩张（4）创新发展模式，实现高速扩张。到2015年，使中 建商砼收入、利润成为同行业第一名中建商混板块肩负着中建股份的四大战略使命212653514196118388189271051十二大专业板块，1070亿规模。中建商混属总部直管的三大版块之一，按规模排名第9位，占3.2%中建筑股份为支撑总公司“一最两跨”和

8、“五化”发展策略，即将实施中建商砼、西部建设和其他各局的混凝土业务资源重组，这也对中建商砼及领导班子提出了更高的要求，面临着以下发展机遇和重大挑战9中建股份“五化”发展战略对中建商砼意味着什么对中建商砼的发展机遇和挑战专业化以内部整合和外部并购的方式，组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司，成为效益支撑和品牌支撑加强对商砼行业的研究、探索，形成收益高、具有可持续发展的商业模式，在行业成为品牌最优、规模最大的龙头，为工程总承包业务的核心竞争力提供支撑在经营授权、资源配置、绩效考核等方面，建立起适合本行业特性的管理体系区域化在领域内选定重点经营区域，强化资源配置强度，保证资源在区域内实现统一配

9、置、合理流动，实现区域的效益最大化和可持续发展总公司已正式实施房建业务区域化方案，东北、西北和西南“区域总部”已着手组建，负责协调经营行为、区域高端对接工作，重点是要获得当地行政机关的支持，同时亟需中建商砼为主业提供配套和支撑能够通过总公司央企的影响力，进行区域高端对接和争取资源，同时要通过自身强有力的资源掌控和业务保障能力，为主业提供配套和支撑标准化推动流程再造、体系梳理，在集团层面建立体系完整、统一受控的管理体系，包括商业模式、管控模式、组织架构、经营管理等各方面的标准化要求中建商砼在组织结构、部门职责、岗位职责、权责分工、业务流程、管理体系的标准化，各类审批表单、报表齐全，形成运营支撑系

10、统的规范化按照上市公司的治理要求，建立标准化管控体系，并具有区域柔性，使得管控体系能够快速复制和适应各个新进区域信息化通过IT信息技术提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，提升管理的广度、深度、精度和速度要求中建商砼通过IT信息化系统将组织结构、部门职责、岗位职责、权责分工、业务流程、管理体系的标准化成果固化下来，形成运营支撑系统的信息化通过信息化建设，梳理和规范管控体系，将各信息系统的信息孤岛打通，为各级管理层面提供实时、准确的运营信息和数据报表国际化在全球范围内配置资源，开拓市场，不断提升集团的国际化程度（达到30%），通过国际化资本运作实现跨越式发展要求中建商砼在全球

11、范围内为主业提供资源保障和支撑，甚至是通过中建商砼的国际化带动中建股份的国际化，为主业开路要具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，选用一批国际化人才，能够通过全球范围内配置资源，在美国、中东、东盟、非洲等开展业务和资本运作一最：成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团；包含了战略目标、目标市场定位和经营特色。两跨：在2015 年前跨入世界500 强前100 名，跨入全球建筑地产集团前3 名。2015年要达到6000亿（900亿美元）我们认为中建商砼目前正在向高速成长、上市公司集团化治理阶段转变，面临新的发展平台，需要重新评估和细化发展战略，优化集团管控，让战略执行落地，实现跨越式发展，这

12、是目前高层管理团队必须清晰理解的首要问题10规模/市场影响力发展阶段创业期成长期成熟期衰退期/新发展期重要的转折点：迈向下一个成长台阶的关键时期战略转折点（Strategic Inflection Points） ：就是企业的根基所在即将发生变化的那一刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样可能标示着没落的开端。 Andrew Grove快速发展面临的一系列问题？如何评估战略和细化战略、评估中长期发展目标？如何获取资源、业务协同？如何优化合理的治理结构、管控模式、组织结构？如何建立完善的管理控制系统、业绩考核和业务流程体系？高速发展中怎样引进、吸收、融合、激励和培养各种人才？

13、面对来自五湖四海、七国八制的员工，塑造怎样的企业文化体系、互相融合？只有解决上述问题，形成授权清晰、责任明确的组织架构、管理机制、决策流程，实现管理精细化、流程规范化、生产精益化，并通过相关制度、流程进行固化、强化、IT信息化，才能不断提高运营效率和效果，为股东创造价值11战略发展规划组织管控体系管控模式组织结构权责体系业务管理系统（经营制度流程）市场营销资源采购生产制造技术研发质量安全物流交付客户服务信息统计服务支持业务保障系统、风险控制系统与IT信息化支撑系统人力资源薪酬绩效财务金融审计监察品牌形象企业文化法务与风险控制IT信息化系统1234战略目标管控体系制度流程支撑体系明确公司的战略目

14、标（公司的发展方向和目标、使命是什么？）基于公司的战略目标明确采用什么样的管控体系（谁来管？）梳理和优化流程管理体系，包括核心业务流程和核心管理制度流程（怎么管？）提供支持服务、效果展现和业绩评价（管得怎么样？）整套系统构成PDCA的动态循环，将全套系统固化、优化，形成规范化、精细化的管理控制系统，实现公司业绩腾飞和战略目标我们将采用产业视角和“企业资源能力内部诊断三维模型”对产业和企业进行分析12业务发展经营成果管控支持战略组织管控人力资源企业文化IT信息化研发采购生产销售服务利润率增长率风险从行业所处发展阶段来看，做大规模是硬道理。产业竞争不确定性依然很大，中建商砼要提早布局，占据产业有利

15、位势，将规模做大，才能更好的聚集资源、抵御风险、把握机会。13100%80%60%20%40%0%公司数量MinMax产业集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段初创规模化集聚平衡和联盟20%16%12%4%8%5101520时间（年）0%产业平均利润率平均利润率正标准差负标准差产业的演进是必然的、不可避免的、不能逃避的。产业的变迁决定了企业的变迁。产业的规模决定了企业的规模，而企业规模又具有重大意义。从企业竞争来看，产业集中化与产业整合是必然趋势。产业的周期性和阶段性决定了企业盈利能力及企业估值水平。从产业价值链来看，环

16、节不同，盈利能力不同，对未来厂商在整个产业地位的影响不同。目前，东部的商混行业已经进入到成熟期，中西部地区刚刚进入快速发展期，但整个行业的规模化还没有完成，产业集中度极低。产业发展阶段全球建筑业的发展经历了三个阶段：要素驱动阶段，效益驱动阶段和创新驱动阶段，商混行业也不例外142、效益驱动阶段1、要素驱动阶段3、创新驱动阶段靠一些廉价的资源、劳动力和生产工具推动产业的发展在无法利用廉价资源和劳动力竞争的时候，就必须提高生产率，必须提高设备、人员和管理的效率到提高效率也无法赢得竞争的时候，就必须创新，用创新和资本运作、整合资源来驱动发展。创新蕴含在技术层面、管理层面以及企业发展的方方面面随着劳动

17、力、原材料成本的不断上涨和自然资源越来越稀缺，商混产业正由要素驱动阶段想效益驱动阶段和创新驱动阶段转型，即具有以以核心专长、资本力量为中心的专业整合能力，并以此为契机涉足与核心专长、资本运作相关的领域，从而为公司不断开拓新的业务和整合新的资源。从中建商砼的发展历程看，公司发展的“三级跳”就是是靠生产要素驱动和“经营效率”的三次提升。但这是以中国国情为背景，主要来源于上级单位的支持、领导班子高瞻远瞩、把握系统内发展机会的能力151995年，中建三局总承包公司商品混凝土供应站成立2004年，中建三局商品混凝土公司挂牌成立2008年，中建商品混凝土公司挂牌成立，中建第一个专业化板块形成2012年，即

18、将整合中建各工程局及新疆建工旗下的混凝土业务，打造统一的中建商砼品牌成功基因：领导班子的高瞻远瞩，善于创造和把握住系统内发展机遇驱动因素：生产要素驱动超出想象的发展速度和规模扩张，在武汉和成都形成区域行业龙头1主要成就初步建立了十二五发展战略和经营目标，开始谋划产业链和区域布局2初步建立了三级管理组织结构和制度流程、预算考核等管理体系，培养了组织能力3快速引进、锻炼和培养了一批年轻化的干部队伍和新人4初步形成了一定配套能力、研发能力，初步树立了品牌和影响力5中建商砼面对新的发展机遇和未来的资本平台，需要打造以效益驱动、创新驱动的企业系统能力，提升结构效率，需要商业模式、战略规划、组织管控、人力

19、资源和企业文化等方面的升级16组织是为实现目标而形成的分工协作体系，是企业资源配置的基础战略明确该组织的关键职能、分工协作要求，以及对下属业务的管理方式以组织管理为手段，强化支撑战略实现的职能，作为落实规划保证发展战略决定了企业需要重点打造的能力和吸引的人员，以及相应的人才激励机制能力及个人目标与战略发展方向相匹配的员工是战略的承担者，企业需要构建合适的员工结构，并以合理、导向性的激励措施及一定的约束手段加以保障商业模式和战略作为组织中一切工作的出发点，为组织、集团管控、人力资源和企业文化等工作提供方向和指引反过来，商业模式和战略实施需要从组织管控、人力资源和企业文化方面得到保障和支撑，最终落

20、地商业模式、战略企业文化人力资源管控、组织企业发展愿景和使命明确了企业全员的共同奋斗目标和文化要求通过建设积极向上的企业文化引导、转化和约束员工的工作行为，为实现企业战略目标共同努力2012年，中建股份将整合中建商砼、各工程局及新疆建工旗下的混凝土业务，借助资本平台打造统一的中建商砼品牌和专业化板块对照各方面对中建商砼的要求，要构建效益驱动和创新驱动的企业系统能力，必须解决好三方面的矛盾：结构效率升级的发展矛盾、人才队伍跟不上业务扩张速度的矛盾、企业文化包容性与组织扩张的矛盾。17三大主要矛盾结构效率驱动发展的能力升级的矛盾1、如何建立并购重组和资本运作的核心能力？如何为公司注入结构效率的基因

21、？高层团队如何建立“投资银行家”的心智模式？如何获得专业化的产业链布局、兼并重组与资本运作能力？2、如何从结构效率的角度，改善公司的运营效率？组织、管控、HR、财务、流程、文化等，是否做好了准备？标准化、IT信息化是否做好了准备？人才队伍跟不上业务扩张速度的矛盾1、人才队伍是否满足构建核心能力的要求？如何选人？哪些人才应该内部培养，哪些人才应该外市场获得？2、为保证未来人才供给，如何育人？培训、晋升等方面如何统筹？3、如何开发人才的潜力？如何用人？绩效、薪酬、培训应该如 何统筹？4、未来作为上市公司， 如何留人？ 通过何种机制，留住关键核心 人才？企业文化的包容性与组织扩张的矛盾1、企业文化是

22、否具有足够的包容性以适应跨区域兼并重组甚至全球化的步伐？2、理想的企业文化要素有哪些？如何剔除不良文化要素？如何保证优秀的企业文化要素如何不被来自五湖四海、七国八制的员工过度稀释？通过访谈、问卷调查及内部资料分析，我们认为中建商砼目前有七大核心管理问题亟待解决181256743战略体系战略体系保障和核心竞争力的问题管控体系各级组织结构、管控的责权利体系建立问题企业文化企业文化体系建设问题商业模式产业协同、“五化”发展模式的问题IT信息化通过IT支撑业务、管控、流程标准化问题薪酬绩效各级管理人员的薪酬、绩效以及考核问题集团总部集团总部的定位和管控模式设计问题一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组

23、织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT信息化问题十 总体解决思路19目录（1）战略管理体系：从战略规划的角度看，作为战略管理是应该有一个完整的体系的，但中建商砼虽有战略规划，但尚无独立的战略部门，也未形成完整的战略管理体系，各层面战略间也没有形成有效衔接，尚未落地20公司使命、愿景公司总体战略目标公司总体战略规划分阶段实施的目标战略实施的关键路径商混板块竞争战略矿山板块竞争战略外加剂板块竞争战略新兴业务板块竞争战略资本运营组织管控人力资源财务管理战略规划总体分析框架总体战略规划业务竞争战略规划职能战略指导和贯通承载和支撑通常对总体战略有非常宏伟的规划，但由

24、于对自身资源能力和行业动态研究不充分，而且对各支撑业务实现具体目标可能的战略举措也没有清晰的构想，没有配套的组织、资源去实施，导致目标落实困难；在总体战略目标指引下，各板块也进行战略分解，但分解中数字的合理性缺乏合理性论证，缺乏对实施路径、举措的详细规划和关键成功要素的深入分析，也没有35年的详细财务预算及负责落实的部门、责任人为了支撑企业战略规划，需要有与总体战略规划和业务竞争战略相配套的职能战略，在集团管控、组织设计、绩效考核等环节要为战略落地做特别设计，“事在人为”，要充分考虑战略实施和落地的问题包含要素中建商砼现状具体表现在职能战略不清晰，在资源、供应链、技术研发、营销、生产、运营、人

25、力资源、财务等方面缺乏战略的有效指引（1）资源：战略性资源的获取途径较少，掌控不足，缺少提前规划和布局，发展受到制约（4）供应链：市场地位和规模未转化为议价能力，未建立起以中建商砼为主导的混凝土生态圈（2）技术研发：研发战略目标不清晰，缺少长期规划，技术优势转化为经济效益不明显，对未来进入新技术领域和新业务领域的研发缺乏战略指引（3）营销：市场地位和影响力不足，未表现出合理溢价，对内部支持存在较大依赖，应收账款高企、回收周期长（5）生产：缺乏柔性，无法做到快速反应，产能未合理规划，单线存在产能上限（6）运营：物流成本高，自有物流管理难度大，第三方物流市场尚不成熟（7）人力资源：未建立起市场化的

26、选人、用人、留人机制，市场化人才无法融合与留住，自己培养速度跟不上，整体管理能力和效率还未达到期望（8）财务：资本结构与资产结构不合理，缺乏融资手段和战略投资者，投融资缺乏战略性指引，缺乏产融结合的金融工具和资本平台21导致企业目前具备的核心竞争力还只有一个：市场商品混凝土行业核心竞争力在行业普适的竞争基因内，同时能够与对手形成成本优势、差异化优势的竞争能力。混凝土行业是一个资本密集型、劳动密集型行业，因此行业的核心竞争力应着力体现在市场、成本、价格、资金实力、研发、协同效应。企业目前具备的核心竞争力-市场突出表现1：系统内部市场优势“中建集团内部的项目，我们有绝对的竞争优势”突出表现2：外部

27、市场扩张实力“成都分公司进入成都市场时，华西占据着区域的绝大市场份额，经过3年的持续扩张与发展，现在我们成为区域第一。”22我们认为，企业未来需要加强的第1个核心竞争力：低成本竞争力1. 成本竞争力不足表现1：人员素质能力不足，提高了成本；不足表现2：人员激励不足，工作积极性降低，提高了成本；不足表现3：资金及设备的有效利用不足，提高了成本；此外，还有罚款等营业外支出等。233.20 您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？ 4.2 您认为所在公司现有的生产管理体系方面存在的主要问题有？企业未来需要加强的第2个核心竞争力：研发竞争力2. 研发竞争力不足表现：长期创新实力不足。“预制

28、构件是行业发展的大趋势，但目前结构专业人才储备几乎没有。”“研发机构目前仍归属于中建集团管理，中建商砼研发能力不足。” “干混砂浆，未来的规模还是比较大的。08年做干混砂浆。公司对这个没有太大投入。干混砂浆需要特殊设备去做，现有设备只能做预拌砂浆（必须在一定时间内用掉，六七个小时没有问题的）。”244.4 你认为公司目前新产品研发存在的主要问题有哪些？企业未来需要加强的第3个核心竞争力：均衡生产与组织协调竞争力3. 均衡生产与组织协调竞争力生产计划存在不合理性，淡旺季生产周期影响明显，未实现合理配置劳动力资源和生产设备。“春节前施工比较忙，生产不均衡。”（天津）产销协同性低，生产与销售无法实现

29、同步增长。“考虑到工期，站点分布还没有布好，供应能力达不到要求。” “天津分公司背靠北京，中建系统对我们支撑比较好，寻求中建的支持比较好，能拿下一般的项目。”（天津）25254.2 您认为所在公司现有的生产管理体系方面存在的主要问题有？企业未来需要加强的第4个核心竞争力：资本运作能力4. 资本运作竞争力 访谈中发现：“（资本运作）以前基本没有涉及到”，同时调查也显示缺少专业人才。263.12 您认为您所在公司现在最需要什么类型的人才？企业未来需要加强的第5个核心竞争力：规模竞争力5. 规模竞争力不足表现1：市场占有率低。“系统内部市场仍满足不到6%，外部市场低价竞争”不足表现2：规模不经济。区

30、域未达到生产规模效应不足（天津、西安），产量较低，未达到经济规模，提高了成本。27“冀东混凝土的价格也和我们的差不多。大家的质量都差不多，谁便宜用谁的。服务好，贵个几块钱，不得了了。贵5块钱，人家都不用你。”“在武昌区，有价格影响力。周边，一般情况下，比别人贵五块钱，甲方能接受。”“目前在成都占10几-20%左右的份额。本身产能过剩，对价格没有影响力。”【鼎软】“全国垫资、押账比较严重，看话语权。襄阳8-9家搅拌站、4家是他的，就有话语权。”因此，面对新的发展平台，需要对原有战略进行梳理、反思和乃至重新规划，并通过组织管控、制度流程、人力资源、财务测算、企业文化等一整套方案加以落实28使命战略

31、目标体系实施方案和策略希望未来成为什么样的企业？我们为什么存在，企业具有怎样的生存价值？选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场？长期和短期业绩的战略目标和财务预算等财务目标体系组织、管控、岗位配置、关键能力、文化氛围、财务预算人力资源、财务、营销等各职能战略愿景战略支撑体系目前中建商砼的战略管理体系中需要梳理的部分一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT信息化问题十 总体解决思路29目录企业组织发展到一定阶段，会面临一些新的问题30本企业处于规范化初期的阶段在集体化阶段，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向，

32、部门随着权力层级和劳动分工而建立。制度开始形成，但组织的沟通与协调并不规范在规范化阶段，规章、流程和控制系统逐渐规范，各方面的专业人才逐渐增加。高层管理者更多地关心战略方面的问题，企业的具体经营工作更多地由中层管理者承担在从集体化向规范化过渡阶段，危机在于不能实现有效的委派。化解危机的关键是中基层管理人员能力的发育和权力的获得，并寻求一种机制控制和协调各部门指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理，进行组织的控制与协调危机：需要处理过重的官僚习气危机：需要恢复组织活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段创造性格林纳：组织生命周期理论问题产生的根本原因在

33、于组织能力与业务发展的规模之间的不平衡31从企业的整个生命周期过程来看，企业的业务规模和组织能力是一个动态平衡、螺旋上升的过程企业的发展总是处在业务规模和组织能力两个要素矛盾统一的过程中，随着时间的推移，企业的业务规模跟不上组织能力节奏，企业就需要加强投入，快速扩大业务规模，反之，组织能力跟不上业务规模的水平，企业就需要加强能力建设，获取关键资源能力，提升管理水平，适应业务规模的发展企业发展过程的重大风险点处于曲线波峰和波谷的位置，处理不当则企业都会很容易陷入发展困局，难以自拔，是在企业发展过程中应高度关注和极力避免的目前本企业的组织建设和组织能力尚未充分发育，集中体现在：三级管理模式尚不成熟

34、，总部的定位不清，对各区域分公司的定位不清、一刀切式的简单复制。组织能力业务规模小弱大强45本企业当前的位置（示意图）业务规模和组织能力在时间（Time）维度下的变化曲线示意图（螺旋上升）ScaleCapability理想和君SCT模型（1）目前企业处于向集团化的过渡时期，虽已初步建立三级管理体系，但尚未形成规范的集团总部、母子公司管控体系32战略规划管控模式基础管理管控模式的构建源自公司战略，是为公司战略发展服务的管控模式涵盖了组织责任体系、制度流程、和人力资源设计，通过管控模式设计保障战略目标管理，保证战略的有效实施。绩效信息战略评价人力资源组织架构与流程集团管控是一个以战略规划为指导，组

35、织、制度以及流程等多方位构建的系统目前存在的一些组织管控问题，主要有如下几点33公司处于由集中管控向集团化管控的过渡阶段，总部的定位不清，对区域分公司的定位不清、未区别对待三级管理模式尚不成熟。总部、区域公司、专业分公司、场站的定位尚未完全厘清，造成各自价值发挥有限 流程不顺，责权利不清，总部和区域分公司的部分职能错位（如投资、土地、矿山）。副总担任区域公司总经理的现象不利于长期发展 矩阵式管理没有理顺。政出多门现象较为突出，基层单位会有四五张责任状。部门壁垒、扯皮推诿现象较为严重 三级管理考核体系和成本核算体系尚待改进，责任成本体系未考虑各地区和场站差异访谈记录：“三级管理是10年开始的，目

36、前授权不清晰，例如干部层级问题”。“区域公司定位是模糊的。到底怎么定位一直在摇摆，对岗位的定位不清晰。”“筹备组，没有任命的权利，公司对我们区分对待，要求做工作时是二级，待遇时三级。我们对场站只能以服务的态度。”“分公司、设备公司等经常扯皮”“责任推诿、明哲保身的现象比较多。”34总部、区域公司、专业分公司、场站的定位尚未完全厘清，各主体价值发挥有限2.1公司总部是否充分发挥了相应价值？调查显示,多数员工认为总部价值仅“发挥尚好”（58.1%）。认为中建商砼充分发挥总部的应有作用的员工仅占8.1%，认为发挥不多(31.6%)和完全没有发挥（2.2%）的员工占到1/3。表明公司总部在发挥应有的职

37、能和作用方面尚存很大 的改进空间。2.3是否需要加强区域分公司对场站的管理和支持力度？调查显示，60.4%的员工认为非常需要加强区域分公司对场站的管理和支持力度。调查结果表明：区域分公司的管理和支持和场站经营具有紧密关系，应加区域分公司对场站的管理作用。三级管理模式存在较多流程不顺、权责利不清、政出多门的情况35访谈中有员工提到：“公司发展的瓶颈在于，当规模和区域化形成之后，管理将会成为瓶颈，需要加强现有三级管理的模式，提高管理水平。”访谈中关于管理权限问题，有员工提到“站长管理的权限不足，流程过长。”“站部门编制上有一些问题，缺乏副职（应该作为储备人员的职位）。”“以总部为主导，不一定能提高

38、效率，可能会互相推诿，成立初期，还是加大授权为好。”“每个场站都有一个，人力资源专员，大部分都不是人力资源的，主要负责劳务派遣，他们的身份很尴尬，编制在办公室，既要给站长汇报，又要给书记汇报，还要给人力资源部汇报。有时稳定员工的时候，会有矛盾的指令，很为难的。搞得劳资员很尴尬，不知道该听谁的。”考核体系和成本核算体系尚待改进，责任成本体系未考虑各地区和场站差异361.6公司实现战略目标、迈上新台阶，最可能成为瓶颈的有哪些？调查显示,员工对公司实现战略目标、迈上新台阶的瓶颈并没有相对统一的认识，主要瓶颈有：管理机制跟不上发展，难以实现向管理要效益(38.1%)、依赖单一行业或内部客户(29.7%

39、)、人员薪酬激励不合理，考核体系不健全，无系统培训(29.7%)，场站建设与土地问题(28.2%),其他风险因素所选较少，表明公司在这些方面风险较小或重视不够372.20 您所在公司出现问题，是否会有部门之间出现推诿或扯皮现象？2.21 如果部门之间出现推诿或扯皮现象，您认为可能的原因是：调查显示，51.9%的员工认为部门之间偶尔会出现推诿或扯皮现象，35.4%的员工认为经常会出现调查显示，出现推诿扯皮现象的原因主要是部门间职责的界定不清(57.1%)和不愿意承担责任，怕挨批(43.6%)，但考虑到公司今年快速发展的背景，部门职责的界定客观上需要一定的柔性，故我们认为推诿扯皮的主要原因在于公司

40、的责任文化尚未确立。部门壁垒、扯皮推诿现象较为严重随着未来即将整合西部建设，形成业务、资产、人员、机构、财务“五独立”的上市公司，需要建立新的集团化的组织和管控架构。目前存在的一些组织管控问题，也会随着新的组织架构、管控模式和制度流程，一并得到解决目前本企业初具集团雏形，但只是在财务、行政、人事等方面有一定程度的统筹管理，尚未形成完备的职能设置，同时受上级单位管控较多。未来集团总部需要加强战略、投融资、财务资金、人力资源方面的管理38职能行使方式管理控制职能战略管理投融资管理财务资金管理人力资源管理业务运营管理营销管理母公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略母公司制定公司发展战略，各业

41、务单元制定业务战略，报母公司审批母公司制定各级战略，并负责组织实施母公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权母公司拥有内外部重大投资、资产处置权母公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅有资产使用权母公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划母公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理母公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施母公司委派、管理业务单元高层人员母公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员母公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理母公司拥有知情权，业务单元独立进行业务运营管理母公司制定业务单元的工作计划，下

42、属业务单元实施母公司制定工作计划并负责管理下属业务单元的运营实施母公司拥有知情权，业务单元独立进行市场经营工作母公司统一进行各业务单元的相关市场经营工作母公司负责较高层面的市场工作以及企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体市场经营工作投资管控型战略管控型操作管控型红色部分为目前比较薄弱的职能设置一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT信息化问题十 总体解决思路39目录内部运营关键问题40生产系统人员管理水平有待提升、产销协同存在问题。部分区域产能规划和布局不合理，有些场站产能利用率不足效益较差，有些场站超负荷运转。未形

43、成网络协同效应以区域公司为中心协调统筹运营资源的机制未能理顺。设备公司的定位问题。产品质量和服务水平不稳定，有时有所下降技术研发能力与领导行业水平的定位有差距产品成本高企对公司市场能力造成较大影响供应链管理和掌控能力不足，大宗原材料（主要表现为砂石）在特殊时期存在供应不足风险区域市场的拓展，尚未形成有效的打法/模型。财务对业务的战略指导有待加强生产管理体系稳定，基本满足公司发展要求产品质量一直保持在市场领先位置取得多项行业科技创新成果，绿色生产取得成效商砼生产成本普遍高于民营企业财务职能较为健全关键问题现状“一批混凝土出问题，一个月之后才能知道。出一次问题，可能就会把一个站搞垮，这个问题是致命

44、的。”【客户】“发现有几次，配比有问题。没法浇筑，堵管。误工。因为配比问题，退了好几次。结构验收之前，做检测，也发现少数的有问题。一批批的。要打掉的还没有。少数有强度达不到的。C50在C45左右，低一个等级。”生产系统的人员管理水平有待提升，产销协同水平有待提高414.2 您认为所在公司现有的生产管理体系方面存在的主要问题有？调查显示，现有生产系统存在的最主要的问题是生产系统人员的数量与素质达不到高效组织的要求(42.5%)和销售与生产系统之间信息沟通不畅，产销协调性差(41.4%)“劳务派遣和正式编制两种用工形式，不利于公司的长远发展。”“这两年发展很快，能用的年轻人基本都用了，如果大规模场

45、站布局，已经很难派出合格的场站领导班子。”“通过检查执行，依靠各个站长的性格特性，不一样”“部门、场站对商务部的支持力度不够。二次经营推行起来比较困难，劲不能往一处使。总公司市场商务部对我们的支持也不够，总公司市场商务部和分公司领导的看法又不一样”调研与访谈发现在公司快速发展的背景下，客户服务、产品质量等出现不稳定或下降，完全贯彻产品质量标准存在障碍。424.7 您认为企业内部影响产品销售额进一步扩大的原因是？调查显示，员工认为企业内部影响产品销售额扩大的原因主要有：对客户服务跟不上(42.9%)、产品质量不稳定(35.5%)、产供销配合不协调(34.1%)等为我们提供商混的有两个中建商砼的站

46、，A站就配合的很好，但B的服务就不行，好像差一大截。【客户】有一个希望，用的商砼公司比较多，通病：上午的商混运送有些问题，早上要到9点以后才能正常。7-9点之间不能按时送到，很难正常，可能是上下班高峰，交通也有问题。有时不得不安排到10点钟（开工）。【客户】10年6月份，一半混凝土质量标准不合格。质量管理若理不顺，恐怕会成为未来发展风险之一原材料越来越紧缺，质量下降，粉煤灰掺假，细度超标了，砂石料含水量高了，每车都要检测。流程执行上有些问题。原材料紧缺的情况下，必须放宽标准，才能保证正常生产。岳阳砂质量也在下降，进场质量也不是很好。质量控制上还有一些问题。质量的责和权不完全对等。质量应该能够对

47、全过程的质量负责。现在只能对配合比、出厂检验、原材料检验负责，其他环节无法控制。调研与访谈发现产品成本高于民营企业，而多数人认为生产成本的降低空间较大。434.5 您认为所在公司在市场开发与销售方面存在的重大问题有？4.11 您认为所在公司目前生产成本可降低的潜力如何？调研与访谈发现成本基本都是固定的；辅材（动配，汽配，维修费，油耗控制）等估计单方还有几块钱的空间。去年重点抓泵管，从单方2.17降到1.47。今年一季度已经稳定。采取的措施相当暴力一些，必须到这上边来审批。专人检查，拍照，到会议上去放。多数员工认为目前的财务管理还不能有效为公司决策提供支持444.8 您认为目前所在公司的财务管理

48、如何？调查显示，员工认为财务系统可对年度数据进行分析，但不能及时提供管理所要求的信息(36.5%)或者财务系统仅仅是财务核算功能(26.0%)，即有62.5%的员工认为目前的财务管理还不能有效为公司决策提供支持多数财务人员以及中层以上管理人员认为预算管理与业务经营有进行衔接，但与考核无挂钩454.9 您认为目前所在的公司预算管理与业务经营计划管理配合如何？调查显示，公司预算管理与业务经营计划管理配合方面，44.1%的员工认为有衔接，但缺乏对预算与计划执行情况的监控，不能有效指导业务一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT

49、信息化问题十 总体解决思路46目录制度与流程关键问题47制度流程的执行力较差决策流程链条过长，影响效率相对于标准化工作的战略意义，其贯彻力度仍显薄弱，标准化工作的推行，未能充分达成共识制度流程基本覆盖公司所有工作公司范围内大力推进标准化工作，部分标准已在实施关键问题现状访谈记录：“发展太快，但管理还没有跟上。”“整个审批流程比较繁复”；“制度发下来厚厚一摞，但真正知道的人很少。”“管理跟不上发展速度，比较滞后，例子，到一个区域后，对当地法规等出现问题后才会改变，亡羊补牢，有时还沿用武汉等的经验，提前出台管理办法、预见性的东西比较好。”“制度和流程执行的不到位。制度说要做的，没有做，但较少。还有

50、要求这么做的，但有六个月是按这么做的，还有另外六个月不这么做。专门抽调了两个人做检查。”【供应商】“作为结算这一块，每个站单独结算，要单独给每个站送发票。我们希望和分公司对完账以后统一给发票”公司制度流程的执行力差，是当前比较突出的问题。482.11 您认为公司的流程（制度）是否能够得到严格执行？ 调查显示，仅有 10.2%的员工认为公司的流程能够得到严格执行， 比率过低。“我们正在推行标准化工作，但实际操作和标准化要求还是有差距”标准化的制定还是合理的，但员工责任心不到，实际上没按标准化执行公司规定了奖金制度，兑现日期到了，却拖着不发，有制度也得不到执行。制度和流程的执行问题。比如，工作中，

51、辅材的收发存，和制度流程还是有差距；材料标准，在武汉甚至可以高于国标，在西安就要分材料，有默认的地方标准。调研与访谈发现一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT信息化问题十 总体解决思路49目录人力资源管理最重要的作用就是为企业提供发展过程中的稀缺资源人才的保障50外部环境因素宏观经济环境及法律环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给市场本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略与企业目标企业文化领导者的风格和经验企业核心竞争能力企业所拥有的资源为公司发展提供强有力的人力资源供给保障规划和招聘人力资源规划工作

52、分析职位设计和评估招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本, 注重结果人力资源管理关键问题及改善建议18人才储备不足，培养周期短，“跑步上岗”现象较多人力资源规划不足，关键人才获得渠道单一，预见性不足员工晋升通道单一，专业通道尚未打通组织绩效推行略显生硬，沟通不足。个人绩效尚未展开薪酬满意度较低。外部公平、内部公平有待提升部分区域一线借工归属感不高通过结构效率的改善提升公司盈利水平，或可开始实施减员增效实施Q12管理体系，提高一线人员管理水平，提升员工敬业度建立员工的专业晋升通道，规划轮岗体系加强组织绩效的沟通环

53、节。推行基于个体价值的个人绩效。梳理薪酬体系，提升内外部公平性。人力资源管理体系较为健全干部管理机制健全较好的实施的轮岗机制形成了良好的用人氛围和晋升文化改进建议关键问题现状访谈记录：“存在的最大的问题和矛盾是人的问题，人的质量问题。缺的是领军人物。”“到了公司部门长这一级，机会就不多了。”“核心的人才很难招聘到，除非薪酬上有大的改进。”“每年招聘大量大学生，很多大学生来了之后会很迷茫，公司对新进员工、现有员工的职业发展通道不清晰，调动很频繁，人员不稳，流失率比较高”员工总体敬业度偏低。Q12问卷大均值为3.23分，低于Q12数据库50分位（3.57），说明公司基层人员管理能力需大幅提升，员工

54、敬业度提升空间很大。这对于以提供服务为核心价值的商混公司来说，是急需重视的问题。52题目敬业阶梯维度平均值平均分Q1：你知道公司对你的工作要求吗？设定目标给予资源3.7 3.6Q2：你有做好你的工作所需要的材料、设备或必备资源吗？3.5 Q3：在工作中，你每天都有机会做你最擅长做的事吗？员工的日常管理2.8 3.0Q4：在过去的一个月里，你有因工作出色而受到赞扬或鼓励吗？2.9 Q5：你觉得你的主管（上级）或同事关心你的个人情况吗？3.3 Q6：工作单位有人鼓励你的发展和成长进步吗？3.1 Q7：在工作中，你觉得你的意见和建议受到重视吗？团队氛围3.2 3.3Q8：公司的使命目标使你觉得你的工

55、作重要吗？3.4 Q9：你的同事们致力于高质量的工作吗？3.1 Q10：你在工作单位有一两个最要好的朋友吗？3.5 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和你谈及你的进步吗？员工发展2.8 3.0Q12：过去一年里，你在工作中有机会学习和成长进步吗？3.2 调研问卷显示 总体而言，员工总体敬业度较低，一线管理人员的管理能力和水平有待提高。 部门的基础管理较为完善（Q1、Q2）。团队工作氛围较好（Q7-Q10）。 员工的日常管理较差（Q3-Q6），在帮助员工认清优势、并给予及时认可方面有改善空间，需要强化内部客户意识。员工的个人发展问题需要优化Q11、Q12）。员工个人成长和发展需要体系化建设，

56、公司应为员工创造良好的学习成长环境和发展路径。多数员工认为公司现有薪酬体系存在总体水平不高，不能反映岗位价值、能力水平，以及绩效工资浮动小等问题533.1 公司现行的薪酬（工资/奖金等）体系存在什么问题？调查显示，薪酬方面，53.5%的员工认为与周边企业相比，总体收入水平不高，48.7%的员工认为工资不能反映岗位价值，45.4%的员工认为工资绩效浮动小，44.7%员工认为工资不能反映能力水平，32.2%的员工认为工资内部不公平调查显示，目前公司的薪酬水平和构成都存在着一些问题有待改进多数员工的薪酬满意度较低，大部分对现在的薪酬表示不满意。543.2 与公司其他人相比，您对自己目前的收入水平感到

57、？3.3 与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？3.4 与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？调查显示，薪酬方面，薪酬的外部公平、内部公平和自我公平水平都较低，不满意和极不满意的员工占到一半以上。奖罚制度执行不公正或不到位，奖罚激励性小是公司现行奖罚制度中存在的主要问题553.5 您认为公司现行的奖罚制度存在的主要问题？调查显示，公司现行的奖惩制度存在着不少问题，其中38.1%员工认为奖罚制度执行不公正或不到位，37.0%员工认为奖惩激励性小，24.2%认为奖罚标准变动无常，23.8%认为奖罚标准不明确，20.5%员工认为奖惩不及时调查结果表明，公司在制定奖罚制度以及执行过

58、程中都存在问题，需要从这两方面去改善多数员工认为在业绩考核后无充分的反馈和沟通563.6 您的上级或职能部门对您的工作业绩考核后，有反馈或沟通吗？调查显示，仅有32.5%的员工认为在上级或职能部门在工作业绩考核后会有反馈和沟通，仅占1/3。调查结果表明，公司在业绩考核后的反馈沟通、业绩辅导方面还有较大的改进空间大部分员工不是很清楚本岗位考核标准573.7 您是否清楚本岗位的考核标准？调查显示，仅有36.4%的员工认为自己清楚本岗位的考核标准，而其他员工只有部分清楚或不清楚，或认为没有标准调查结果表明，公司在考核标准的宣贯方面还有较大的改进空间，岗位绩效还需要进一步加强公司在人事晋升选拔方面的公

59、正性需要改进583.8 您认为公司在人事晋升选拔方面？调查显示，仅有25%的员工认为公司在认识晋升选拔方面非常公正或者公正，仅占1/4。调查结果表明，大部分员工认为公司在人事晋升选拔方面表现一般，公司应该在流程和透明度方面改进以增加公正性多数员工认为能力是选拔和晋升的最主要依据593.9 据您了解，公司对员工进行选拔和晋升时最主要的依据是？调查显示，45.4%的员工认为公司对员工进行选拔和晋升的最主要依据是能力，其次依次为业绩(27.8%)、关系(26.4%)、学历或职称(24.2%)、品德(13.9%)、工龄(11.7%)。调查结果表明，能力和业绩是选拔和晋升的最主要依据在培训方面，多数员工

60、认为培训时间不合理、培训缺乏系统规划，没有针对性603.10您认为目前培训存在哪些问题？调查显示，目前培训存在的问题有：培训时间不合理(50.9%)、培训没有系统的规划(44.3%)、培训没有针对性（41.0%）、没有岗前的必要培训(39.9%)、培训次数少(26.7%)、培训效果不明显(19.8%)调查结果表明，公司在培训的计划安排方面不太满足员工的需要，而且存在很大的随意性、盲目性多数员工认为各级管理人才、生产技术工人，以及资本运作人才是目前公司最需要的人才613.12 您认为您所在公司现在最需要什么类型的人才？调查显示，员工认为公司最需要人才类型依次为高级管理人才(39.6%)、生产技术