日常管理与目标管理实务bybob-yangatAMTeam

1、日常管理与目标管理实务一、前言许多主管与幕僚，并不了解日常管理与目标管理之间的差异，且每天忙于异常 排除，所以大多无心或是不会规划部门内或公司整体的管理系统，因此可说是对经 营管理的全貌没有一个完整的认识。在此情况下，说要提升公司的管理水准，真的 会变成无头苍蝇， 想到哪里做到哪里。 每个都很忙， 但忙的事情对吗 ?有没有哪些事 情没有做到呢 ?营业部门只要把货品销出去即可吗 ?生产部门只要赶快把或生产出来 就好了吗 ?目标管理又是什么 ?目的又是什么 ?有时间搞这些东西吗 ?与日常管理的关 系是什么 ?一个主管及幕僚如何来看待这些问题 ?笔者认为有必要作深入的探讨。二、基本观念在讨论日常管理

2、与方针管理之前，我们须先对一些与此一主题有关的观念有一 个基本的认识，这样才能够深入了解整个管理系统的精神与意义。因此，以下先介 绍对几个主题。何谓日常管理 ?这里指的是日常管理准化的问题。公司每天开门做生意，每个人都会去执行自 己份内的工作，该填哪张表格，资料该输入到哪个资讯系统内，定期统计一些管理 数据等等，看似自动运行，其实所有的流程都是经过一段时间后，逐渐成型。这些 活动有些是基层的作业，有些是需要经过汇整与统计，越是基层的工作，就偏向一 些作业程序与规则，越高的管理者，则是以一些统计指标为主的管理活动。那么怎 样来建立日常管理模式呢 ?其实，日常管理是需要从组织职掌部门核心工作个人

3、职掌作业标准日常管理指标 （分部门与个人 ） ，逐步整理出来 （请参阅笔者以前组 织职掌与核心业务、 职务设计与派工等文章 ） 。只不过，大部分中小企业限于经验与 人力无法详细整理所有的资料，因此总是挑其中一些项目来整理，造成无法串联的情形。本文所要探讨的是以满足经营管理及管理者所需要的”日常管理”为主。现 在我们以一些实际的例子， 帮助读者了解。 以一个业务部们为例， 其主要职掌如下， 从其主要职掌，就可以整理出该部门主管应该掌握的管理指标：部门职掌管理指标周期拟定销售计划计划提出日期、每月销售计划进度表检讨每月一次客户管理 （ 旧代理商或 EndUser） 客户数变化统计每月1 客户履历资

4、料维护2 销售实绩统计分析统计表提出期限每周2-3 客户信用管理客户应收帐款增减情形每周订单管理1 接单报价接单金额达成状况每日2 利润管理产品利润达成状况每月3-3 货款催收逾期帐款统计分析每周客诉服务 （C 级 ）1 客户参观接待2 客诉抱怨处理客户满意度每季当我们从部门的职掌找出工作的管理指标后，并决定这些指标的产出周期后， 就需要要求所属部门按时将这些指标统计出来，供管理者作为管理之用。以上所讲 的这一些，不论是否已标准化，每一家公司的管理者都是用类似的方法在运作着，今天我们所要探讨的是， 如何依照公司的规模与实际需要， 逐步建立管理的标准化。何谓方针 （目标）管理管理有维持现有水准与

5、提高标准两种。企业每日的经营管理活动中，实际上是 包含这两种活动的。 所谓维持现有的水准， 一家企业管理注意的项目中， 例如营收、 利润、产品品质、服务水准、人员效率、费用预算等等，皆维持原先预期的平常水 准。所谓提高标准，指的是企业为了强化自己的体质与竞争力，因此设定了的比以 往更高标准的目标， 例如营收目标比前一年提高了 50%，利润目标比以前提高一倍， 产品不良率降低一倍、产品零缺点、产品交期从二周降为一周等等，这些都是比以 前标准高的目标。但是将目标提高之后，企业就会自动地达到其所设定的目标吗？如果这么简单， 每个企业干脆都将营收、获利、产品良品率等等订得高高地，不就好了。例如，一 家

6、公司将其营收年营业额 10 亿，提高至 12 亿，其所牵涉到的部门就非常广泛，如 何将这个目标，有系统地展开至相关部门，就不是一项简单的事，如果总经理只是 宣布，明年营收要提高至 12 亿，这样公司就会达成目标， 这些学管理的人， 岂不是 都要失业。所以，后面所要谈的，就是一个企业要如何有系统地展开方针管理。一 般人分不清楚，目标管理与方针管理的差别，其实目前在台湾，这两个项 目有点分不清楚。原始的说法，应该是目标管理比较偏美式的方式，以重视目 标的结果为主，属结果导向的管理。而方针管理则是属日式的方式，重视从上 层的目标、方向、远景，如何展开至下层单位，除重视结果之外，也重视执行的过 程，属

7、全面性的管理方式。不过在台湾，有太多的人分不太清楚，有时讲他们导入 目标管理，其手法却是比较像方针管理，有的人说他们公司导入方针管 理，却是只重结果，过程的管理几乎没有。何谓管理标准化每一家公司都会有干部轮调或异动的情况，不论是高升或是离职，总是人员会 异动。如果一个部门的主要职掌及考核重点没有明确出来并给予书面化，就会形成工作交接的时间拉长甚至无法交接。新的主管无法由工作职掌展开，就会以个人的 经验想法去执行一些工作，造成一个部门的核心工作变来变去，连带地也影响部门 内的人员无所适从。例如，前面提到的营业部主要职掌中，有一项利润管理，若未明确在部门 的职掌中，有可能新的主管接任时，就按其过去

8、的经验或习惯执行该部门业务，并 将利润管理忽视，假设原先的主管并未将利润管理落实，那新任的主管铁定 也不知道有这么一回事，因此就在每日忙碌的工作中，将这项重要的工作遗落了。管理部门若要要求各部门年度工作计划时，因为没有部门与各个职务的工作职 掌，所以各部门缴出来的计划，我们也无从了解其合理性。因为有些目标虽然可以 从上级目标展开， 但是没有部门职掌可供检核， 有可能部门的工作目标是片片段段。 这一部份，在后面谈到方针展开时，就会比较清楚。所以如果能建立部门职掌、管理项目、目标值等，让这些不会因为部门主管改 变而改变 （ 指大部分的情况，因公司的经营策略改变，部门职掌还是有可能改变 ） ， 让各

9、个主管主要的心思是去完成任务，而不是花大部分去构思管理模式，这就是我 要强调的管理标准化。管理项目与目标值每项职掌展开细目工作时，如果没有订定查核该项工作是否达成的项目时，管 理工作将无法进行。例如，前面的订单管理职掌中，其管理项目应订定一项管理项 目营收金额，并将目标值列出。如年营收金额 10 亿，这就是很清楚的管理项目 与目标值。如果能够配合上级目标及部门职掌，展开部门的年度工作计划，再从工 作计划的工作项目中，找出管理项目及目标值，这样部门的工作计划就会完全纳入 控制。部门主管于定期的工作检讨会议中，只要将这些计划执行的成果提报出来， 并将未达成的项目之原因及对策，向大家报告。就能驱使着

10、部门主管按照当初所规 划的方向迈进。不过，这中间仍须一些条件的配合，后面会再讨问到。企业中没有日常管理与方针管理可以吗 ?这是一个很值得探讨的话题，许多公司都会遇到类似的问题。确实以日常管理 与方针管理，这类的管理活动，即便是年营业额一、二十亿的公司都不见得有这样 的系统。如果这样， 我们今天探讨日常管理与方针管理的意义在哪里 ?许多学管理的 人不就无发挥的地方吗 ?如果谈管理的手法时，实在不适合用这种角度来看，因为管理手法时，就是希 望在企业内建立永续经营的制度，让企业的各部门可由专业经理人担任，不会因为 一时的调动，产生无谓的困扰。虽然这样的理想，不是很容易，但也不可否认地， 许多世界级的

11、企业确实用这样的手法经营着。我们不可因为有的企业经营者的眼光 短浅，就将这些手法视为多余。笔者记得国内有一家建设公司短期内串起，接着并购一家上市公司又投资国内 航空，在当时有不可一世的样子，曾经说过不要多久就可超过台塑等等的话，可是 企业经营是长久的事，还没有接受过严厉考验之前，大话实在不可多说，相信在这 样的公司，你跟他谈管理，他一定认为多余，因为他现在就很成功，那么多管理手 法干什么。果然，这一家公司后来财务周转不灵，最近其航空公司也被停飞了。经 营实力如何，外人一看就清楚了。另外观念要有，但手法可以简化，也是落实日常管理与方针管理时，需要 掌握的要点。许多公司未必有一整套的日常管理与方针

12、管理制度，但是其管理 却已包含所有的重点，这样在公司规模小时，一样有他的效用。管理活动最怕产生 许多超过公司可以负荷的文书作业，有些公司因为导入管理制度，未蒙其利，先受 其害，主要的部分就在于许多罗唆的文书资料。所以，笔者在谈日常管理与方针 管理时，也是强调掌握主要的精髓，至于使用的手法则需依公司规模大小权衡， 才不会对管理制度的精神有所误解。导入管理制度才可以培养干部与幕僚的水准笔者曾听过国内一些中小企业老板谈过，说他们与日本公司有业务往来，日本 公司的一个课长所展现的实力，不论是企划、经营管理、专业技术等等，我们实在 没得比。这类的话，笔者以前实在无法理解，因为论学历，台湾企业的干部有的并

13、 不输给他们，但是所展现的能力，确实差人家一大截。后来渐渐了解造成其中差异的主要原因是，经营管理制度的差异，长久下来造 成干部的水准差异拉大。 因为，有道是有十岁的数学家， 却没有十岁的管理学家 ， 原因是，管理的学习需要时间的历练。国内企管科系的毕业生很多，哪一个毕业时对其所学习的管理理论或是技巧， 确实有深入的体会呢 ?我想很少。原因就是因为没有体会的过程。 公司策略应有由 上而下，逐步展开，这句话谁都会说，请他来做做看就知道，困难在哪里。许多 管理的手法，从一开始到干部都纯熟，那需要花费多少精力，偏偏许多中小企业的 经营者，都是没有耐心、超短线的心态，因此，能够培养的干部当然少知有少。一

14、 个干部，没有长久经过经营管理手法训练，是很难突然自我成长的。所以，本文所要谈的日常管理与方针管理就是企业训练干部最好的方式， 从做中学，了解和谓日常管理，体会如何掌握方针管理的步骤，如何计划、执行、 追踪，让干部用实际的工作去体会管理的 PDCA循环，这不是上一、 两次课，就会理 解的。让干部熟悉经营管理之后，久而久之，干部的水准，就会自然提升。导入经营管理制度才可以进行管理模式的复制许多主管不明白管理模式的复制是怎么一回事，且对许多企业为何企业不 断地扩充，却一样能管理很好，心中充满疑问。这里我们不是要谈便利商店或是连 锁商店的复制，虽然他们的基本精神，却是一样的 -管理模式的复制。更有许

15、多 人分不清楚，管理模式的复制与解决问题的创新，是不相违背的，因此，误以为， 导入经营管理制度是在扼杀员工创新的想法。其实，精管理制度的建立，主要目的就是让整个公司有系统的运作，让员工的精力花在规划与解决问题上面，而不用再另行创立一套管理的手法，因为经营管理 的手法，对中小企业来说，是没本钱创立的。况且员工精神花在经营管理制度的创 立，对公司是不利的，为什么不把人家的成功经验，直接拿来使用，公司需要的做 的就是适应与调整，然后整个公司就是将精神放在业务的开拓、品质的提升、成本 的控制、人员的训练、工安的管理等等，这不是很好吗 ?笔者时常一些公司的干部被问到，每次换一个主管，统计的资料、表格、开

16、会 的内容方式，就变得不一样， 到底这是好或不好 ?笔者想到的是， 如果一个公司尚未 建立起一定的经营管理制度，这个情形当然不好，因为每次换一个主管，他就会依 照他的好恶，去管理他的部门，如果公司内许多部门每次换主管都是这样，这就表 示，每次公司都让这个主管花费公司的成本，在尝试他个人的想法，这对建立标准 并没有帮助。 理论上，换主管后，不同应该是在解决问题的对策上，有不同的想法。 例如，生产部每个月都有一定的工作计划表，也会统计员工效率、产品成本、机器 故障、品质等等资料，每月固定一次检讨会议，这些固定的模式不应该换了主管就 产生变调。不同的主管应该是在对员工效率、品质好坏、机械故障等等的掌

17、握与对 策不同而已。如果换一个主管，就随他喜欢怎样管理其所属部门，这就是没有建立 经营管理制度。所以，当主管轮调时，他不是要去构思新的经营管理制度，而去花 心思在如提高部门的经营绩效。当公司延伸出许多新部门或是新事业时，就能够将这样的模式复制过去，干部 一样花心思在提高经营绩效上，而不要从头再花费时间去构思一套经营管理模式。何谓 PDCA及如何落实 ?Plan（ 计划） 、Do（执行） 、Check（检核） 、Action（ 回馈与改进措施 ） 是一般用来讨 论管理循环，最常用的说法，简称 PDCA。许多人也都知道管理需要 PDCA，才能让事 情做得有头有尾、有始有终。什么样的工作该计划 ?如

18、何计划?虽说在 e世代中，什 么的变化都很快，计划还没实施环境可能已经变了。但是一个企业的运作可以不用 计划吗 ?显然答案是否定的。只是要用怎样的形式来表现及提高 PDCA循环的速度而但是该用怎样的手法来导入呢 ?日常管理与方针管理 所应用的手法， 就是 个不错的方式。方针管理所使用的表格，包含了工作的目标、执行计划、检核的标 准、方式、周期，目标差异原因检讨及对策表等等。如果公司的经营可以按部就班 地，依照这些原则进行，公司即可有系统地经营管理。但是，许多公司在导入这些手法后，因为没有得到预期效果，因而怀疑这个手 法是否有用。根据笔者的观察与了解，问题出在经营者或是经营幕僚对问题分析、 经营

19、目标的设定、管理指标高低的拿捏、实施计划的撰写等等方面。而这些问题， 即便不用方针管理的手法，用其它的管理手法，也一样会碰到问题。因为问题的分 析、经营目标的设定、管理指标高低的拿捏、实施计划的撰写等，系从事经营管理 的基本能力，没有这些能力，是不可能将经营管理搞好的。一个目标方向弄错的计划，当然对公司不会有所帮助。一个不当的对策，也是 无法解决公司的问题。例如要降低成本，可能有许多对策，其中提高生产力也可算 是一项，但是提高生产力的方法就有很多，主要有两个方向，提高产出与降低投入 成本，而提高产出的方法又有许多，降低投入的成本也有许多，光是这一个例子， 就够经营幕僚头痛的，如果最后敲定的方向

20、与方法，并不适合当时公司的需要，即 便计划再完整，执行的再彻底，也可能无效。这时后，我们要认定方针管理的手法 不好，或是分析的能力与判断目标的能力太差呢 ?与经营会议的关系我们都知道保持运动的习惯，对身体才有益处。如果长时间不运动，一时兴起 而从事激烈运作，可能还会得到运动伤害；经营管理也是一样。许多公司每天都在 运作，但是每天应该管理什么，每周要检讨什么，每月经营者要与干部如何召开经 营会议等等，这些都需要有固定的模式，才能让公司保持一定的经营管理水准。日常管理与方针管理就是让公司保持一定的管理模式的方法。经营者与干 部只要按照计划表内的检讨项目，定期检讨，就能掌握各项工作的执行状况，适时

21、采取对策。而部主管参加的经营会议，也才能够定期召开，而且知道要检讨那些内 容。许多公司的会议模式是，由部门主管在会议时，由部主管反应其部门工作上执 行的问题，临时反应后，做成会议记录，并交由幕僚追踪执行成果。如果一个公司 就剩下这样的管理模式，显然公司并未有计划性的政策资在执行，这是很危险的一 件事。一个只靠部门主管会议中由主管反应问题，再由会议记录去追踪的方式，很 容易失去经营的大方向，而且常常发现问题时，都是大问题。这样让公司处于时时 都是救火的状态，并非是常态的现象。我们都知道在时间管理的手法中，须针对重要但不紧急，紧急但不重要，有不 同的处理优先顺利。我们不是强调救火的事，不应该做，而

22、是除了救火的事之 外，如何不要忽略了非常重要但不紧急事，日常管理与方针管理的手，即 是让公司长期下来，对非常重要但不紧急事，都能够持续地执行。以教育训练为例，许多企业都知道教育训练与人才培育是非常重要的事， 但是落实程度却是非常不理想，因为主管一忙，就将这件非常重要但不紧急的 事，一直往后延了。有空再处理，变成遥遥无期，人员素质也就一直无法提升。根 据顾问公司最新的调查，教育训练与企业获利及顾客满意有非常大的关系，但是这 时企业若没有一套方法，这一类非常重要但不紧急，是绝对无法自动落实于各 部门的。如果经营者只要在会议上说各位要加强员工的教育训练，这样部主管 就会去做，那么经营管理就不需要管理

23、专家了。与资讯系统的关系学资讯管理的人都知道， 资讯的应用分成三个层次， 从上到下， 分别是决策层、 管理层、作业层。许多资讯部门都想让公司的资讯应用尽量提升到决策层，才能突 显资讯部门的地位。但是台湾大多数的企业，其经营者却对资讯系统的主要定位认识不清。更多的 企业主，认为只要支持购置软硬体，就是做到了应尽的本分。至于资讯科技对其经 营有何帮助，根本不清楚。这种公司，其资讯应用层次，大概停留在作业层，或是 管理层次而已。 有一个最简单的方法可以证明， 如果公司的资讯系统当机一段时间， 对那些人影响最大 ?基层人员会哇哇叫吗 ?部门的课长、经理的日常工作会无法运作 吗 ?高阶主管取得经营资讯会

24、很不方便吗 ?从这些角度来思考公司资讯科技的应用层 次，最真实不过了。笔者知道的情况是，大多数公司是基层人员会哇哇叫，因为他们会无法输入销 售订单、无法开立发票、仓储领料无法扣帐等等，这些基层作业比较赖电脑，一但 公司导入资讯系统之后，在对脑依赖比较深的情况下，只要电脑当机，工作就会被 迫停止。但是管理者及经营者的日常工作，就未必了。以营业部为例，他们对目前接单 与出货金额，可能不是从自己电脑获知的，而是问助理小姐。可能对每一位手下的 业务人员目前预计接单与实际出货金额， 并不是随时由自己桌上的资讯系统查询的， 而是助理小姐统计或口头报告给他的。这突显出，这些中阶的管理并不是依赖资讯 统提供管

25、理的讯息，而是由传统的方式取的。他们当然无法充分应用及体会，资讯 系统堆他们的意义了。许多资讯主管很纳闷，为什么公司有很好的资讯系统，却不受重视。这根本的 原因在于，公司的经营管理在没有依赖各项管理数字的情况下，即便资讯系统的功 能再强，对经营管理仍然没有的帮助。各项管理数字，只有在被拿来当绩效指标、 经营好坏的判断依据时， 资讯才能突显他的重要。 如果一个公司重视他的各项开销， 从基层的统计、归纳，中高阶主管每日关心，并经由资讯系统获得，以加速取得资 讯的速度，每月经营会议一定提出报告，一但控制不理想，总经理立刻下令，要求 改进，并时时透过电脑了解费用，你想资讯系统，是否扮演着重要的角色。如

26、果老 板出差在外，还想随时查询， 这时资讯部门可能还需要发展 Web-Based的查询接口， 让不在办公室的主管，透过网际网路，随时掌控公司的经营状况。我们来想想，目前股要市场价格变化及成交量，都已进步到用传乎机即时传送 到关心的人手上，如果公司的经营层，关心公司各项经营管理状况，不是也会带动 公司资讯系统的进步吗 ?当公司透过日常管理与方针管理来管理公司，就会带动资讯系统来提供这 些的管理统计数字，这样就会将资讯系统提升至经营管理层次了。与绩效管理的关系开公司就是要赚钱， 这是每一个企业共同的目标。 一个企业不会无缘无故赚钱。 即便一时间赚钱，如何让公司长期保持赚钱，吸引人才，也是一件不简单

27、的事。既 然是不简单的事，过程就需要管控。达到目标的人就是表现好的人。但是要定义一 个公司的绩效好或不好，就非常伤脑筋了。可能考虑的就包含获利状况、资产、商 誉、产品竞争力等等项目，对企业内部则更是非常困扰。即便公司当年的目标只有 一项获利 XX元，就够公司内所有各部门考虑要如何配合时，不知如是好。许多公司一到检讨各部门经营绩效时，常常争功诿过，因为没有比较具体的经 营绩效数字来证明部门绩效的好坏，因此所谓绩效检讨，大多数系以整体公司的目 标为主，例如营收、获利、应收帐款等等，这些大多与业务部门有关，难怪，只要 公司业绩好，业务部门就会比较风光，这是因为业务部门的绩效最容易看得到。那 么其它部

28、门的绩效呢 ?如果公司想让各个部门按照公司的整体目标有系统性的展开， 那么非得需要一个完整的手法不可，方针管理就是一个让公司从上到下，有系 统展开各个部门的一种手法，并透过各部门的各项指标，来检视部门绩效的一种制 度。所谓绩效的好坏，就是根据当初部门自己订定的各项目标来检讨，有无达成都 以实际的数字来判定，至于为什么没有有达成，在经营会议上，不是要听理由，而 是要听到对策，这样才能让各部门主管养成来开会时，是带着对策来报告，而 不是带着理由来推拖的。有关经营绩效会议如何开，后面会在详细讨论3. 何时需要导入日常管理与方针管理制度许多公司对于目标管理与日常管理最困扰的大概是，到底先推日常管理，

29、再推方针管理 ?或是只推方针管理就好 ?或是两者同时推 ?这些先后顺序的考虑为何 ? 说真的，对于一个管理经验不足的人，这些不同的说法，好像都对，又好像不对， 有时听越多，反而越迷糊。这些问题，到底要如何看待呢 ?基本上，每家公司每日都在做日常管理，否则公司可能早就经营不下去了。所 以，就像前面所提的， 本文所探讨的日常管理是一种标准化的动作， 标准化越完整， 管理所注意的面也越广， 也不因为主管轮调时， 就产生另一种管理的模式。 基本上， 不同的主管，有的只是不同的领导模式及价值观，手法应该维持一样，对公司才是 有利。所以一般顾问公司所谈的日常管理，就是如何将公司各部门的职掌、管理指标 及应

30、定期检讨的会议，订出标准化，并辅导各个部门如何召开定期检讨的会议，让 各主管养成一种管理的习惯。一个公司要不要导入这样的标准化，可依各家公司的 规模与实际经营状况而定。至于方针管理，则是以公司经营者的角度来思考，将公司的经营重点与各部门 须被公司列管及待突破的年度目标，以一定的格式来整理，有系统的从上层展到基 层的一种做法。因此，它的重点不单纯只是表格的整理，而是公司经营检讨的一种 做法。公司的经营者要思考的是公司要不要用这种方式来展开公司的目标与定期 检讨公司及各部门的经营状况？。许多公司方针管理会遇到做不下去的情形，都是经营者在这个问题没有认 识清楚的状况下，就跟着做，结果因为没有恒心，也

31、就容易半途而废。因为，经营 检讨会时，需要各部门主管针对没有达成的目标，提出检讨与对策，这个习惯是需 要学习的，且需要花费一段时间。但是，一开始各部门所提出的资料一定写一些 的答案，不是目标设定有问题、检讨时没有对策却将责任推给别人，或是写一 些看似对策却是无记无济于事的对策，例如加强人员品质意识、将严格要求 人员落实，这些看不出如何实施与查核的对策，有写等于没有写。高阶主管如 果没有耐心，慢慢地就会不想开这样的会议 （ 其实不召开经营会议，部门主管更高 兴） ，很容易就会使方针管理 中途夭折。所以，方针管理决不是搜集一些表格后， 自己就可搞出来的系统。如果公司的幕僚没有把握推动这样的制度，笔

32、者建议还是花一些钱，找顾问来 辅导，让顾问来教育公司的干部，陪着公司的干部走一段时间，等经营者习惯这样 的经营检讨模式，且干部也习惯整理各项管理数字，顾问才可以撤走。如何整理部门职掌及日常管理指标前面所提日常管理与方针管理，从理论上，就是各部门将职掌中需要列管理的 指标，依管理周期的需要，按时填报及检讨，并定期将统计数字向其主管呈报。如 果某一项未能达到所设定理想目标时，则须提出检讨与对策。这是部门自主管理最 好的方式。因为主管无法了解所有日常细节，因此透过统计资料就可以知道管理的好坏。 也就是说以数字使上级知道下层经营的结果。这种由各部门自行运作再透过数字管 理的方式即是一种日常管理。而规定

33、日常管理应包含那些项目，就是日常管理标 准化。所以要谈日常管理，就要从部门职掌及该职掌的指标设定开始。规模大一点的公司， 如果公司已经有整理部门的职掌， 则只要在职掌的资料中， 增加一些管理指标、检讨周期与使用表格等资料，则日常管理的应注意的指标即可 很快整理出来。一般的习惯，会将这些指标整理成一张指标汇总表，以方便管理。 幕僚人员只要定期将指标统计结果呈报主管，主管即可了解部门的经营状况，如果 这些指标能够以 EIS（主管资讯系统 ） 来呈现，则更具时效性了。要是还没有时间来整理部门的职掌及管理指标，也可以先行将部门内应该注意 的指标列出，直接用上述的方法来管理，也是一种暂时可以强化管理的权

34、宜之计。 许多人以为没有整理部门职掌，就无法进行日常管理，这是一种错误的想法，如果这是真的，那么小公司不就没机会落实日常管理的观念。当然如果能藉由职掌的整 理，是比较能够掌握自己的绩效指标。以生产单位来说其指标不脱离 QCD，S 即品质、成本、交期、安全，所以指标大 约有不良率、效率、机器嫁动率、报废成本、交期达成率、工伤件数等等，这些不 需要整理职掌就可以列得出来。当然如果更重视部门经营的主管，应该还有其它指 标可以参考，例如每人教育训练时数、改善提案件数、品管圈件数、人员离职率等 等其它指标。 这些指标部门主管每年可依照重要度， 与部门工作计划结合定期检讨， 一样可以落实日常管理。所谓落实

35、日常管理，指的就是部门主管有无按照日常管理标准定期检讨部内的 各项指标，提早发现隐藏的异常点，趁问题尚未严重之前，就将它处理掉。再以营 业部门为例，定期检讨各业务人员的接单、出货金额、应收帐款金额、客户拜访记 录、报价失败案件等等，每周、每季、每半年、每年该产出什么报表及召开什么会 议等，这些都按照日常管理标准书的规定进行，这就是落实日常管理了。规划各部门内定期检讨会议理论上，高层经营会议、部门检讨会议、课、组及专案进度会议，如果有定期 召开，则在总经理召开经营会议时，部门主管应该对自己部内的经营状况及对策， 并且是带着之前检讨的对策来报告的。所以理想上的程序是，组的检讨让课长召集 各组长开会

36、时，掌握各组的状况。部主管在召集课长检讨时，课长将检讨的资料， 提供给部门主管。所以部门主管，所缴交给总经理的资料，是已经经过部门内部会 议检讨，及找出对策的资料。为什么许多公司无法达到这样的境界呢？笔者认为原因有以下：列管指标过多 指标项目的多寡，要量力而为。列出越多，可以考虑的面是会比较周全，可以 也需要有人与时间去统计。除非这些指标都能从现有的资讯系统很快地产出，否则每周、每月要检讨，没有资料如何检讨呢？这种情况下，最容易出现虎头蛇尾的现 象，年初列了一堆要列管的项目，可是检讨时缺东缺西，没多久也就恢复原状。主管定位有问题主管是经营部门的人，不是从事单一项目的管理。有的生产部门主管，因缺

37、料 缺到害怕，每天干脆与生管人员搞在一起，只关心产出。更无心检讨部门的经营状 况，一心只想着如期交货，甚至将部门的检讨会议搁置不开，到了总经理要召开经 营会议时，再匆匆将资料上缴， 这样的资料， 会有对策吗？更差的是， 还抱怨一堆， 说赶货就来不及了，还要整理这些资料，真是莫名其妙！这种主管连如何经营 部门都还搞不清楚，根本不适合当部门主管，当个生管人员还差不多。指标统计不易现有的资料无法统计出指标需要的数字，例如现场没有填写报废金额的表格与 习惯，但是指标订定每月报废金额低于元，时间一到如何能得出数字呢？ 指标统计不易，就会无法如期产生统计报表。没有找对策的能力订定指标，就是要确认有无达成。

38、一旦确认没有达成就要提出对策。例如每 月不良率低于 3%，一旦不良率高于 3%，就要提出原因及对策。 许多公司时常在这 一部份遇到难题。不是分析不出原因，就是找不到对策。会议上，一再无法提出对 策，经营高层可能就会表现出不耐烦，这可能也会让经营会议开不下去。所以，方 针管理开不下去， 是主管的问题或是这个手法不好呢 ?这种情况，高阶主管应该赶快 指示部门主管，如何下对策。是找外面顾问、或是委托研究机构协助解决、或是向 外买技术等等，这些都是可以的对策，绝对不可放着让主管日复一日地，在经营会 议上拿出没用的检讨资料来浪费大家的时间。会议名称周期参加人员召集人晨会每日组的成员组长课检讨会每周组长课

39、长部检讨会双周课长及部的幕僚部主管经营检讨会每月部主管、总经理幕僚总经理4. 方针管理的展开手法方针管理展开的步骤大多的企业，其方针的展开是在每年九、十月。然后进行到十二月发表会后定 案，这中间有许多事情需要分别展开。依序大约有以下的项目：问题与对策搜集各部门主管利用其自行检讨部门经营状况时，将部门今年以来有哪些作不好的 项目及原因，以鱼骨图的方式， 展现出来，一方面供自己部门明年订定目标时参考， 另一方面将资料缴给总经理幕僚，供幕僚拟定总经理方针时参考。因为方针书的拟 定，有承接上级与自己部内目标两种来源。透过问题检讨，可以找出自己部内的目 标。市场及外界情况反应业务、采购等有接触外界讯息的

40、部门，针对所搜集的情报，也需要汇报到总经 理，作为策略拟定的参考资料。如果公司规模较小，或许在部主管会议就已经有沟 通过了，这一部份资料就可省略。以免增加过多的文书作业。这一部份的目的，主 要的目的是希望业务或采购部门，对同业动态要能掌握到一定的程度，以免因为忽 略对手的一些策略，造成自己的困境。营业预测这一部份是公司最重要的部分，没有营收，就无法经营下去。所以业务单位年 终最痛苦的事， 莫过于要提营收预测。 一般情况， 营业预估来年营收， 须依产品别、 地区别、业务别、新产品等等，分别计算金额再统计出来。这样再与前一年比较才 能确认所预估的金额是否合理。总经理方针书拟定当各部门缴来问题与改善

41、、市场及外界情况反应与营业预估之后，幕僚即可着 手帮总经理拟定年度方针书草稿，并召开年度方针书定案会议。会中针对总经 理拟定的愿景、中长期目标、年度目标、执行对策等等，互相沟通如果各部门主管 认为有其它建议、或是目标达成困难度等等，都在会中检讨，所以这是一个凝聚共 识的会议。因此本会的主要目的，就是要大家认同年度的方针书，然后大家都心甘情愿地 展开成自己部门的方针书。以免私下抱怨一大堆，说都是上面的意思，这样方针的 展开就会不顺利。各部门拟定方针书与执行计划表当总经理的方针书确认之后，各部门即需要承接总经理方针中与自己相关的部 分，并参考自己部门的问题点，展开成部门方针书。针对自己部门的目标与

42、对策， 再拟订确实的实施计划，才能确保自己的目标能按时推行，并可供自己的幕僚与总 经理的幕僚追踪。因为一般的缺乏执行计划的目标， 通常会无法达成， 不然就是拖延达成的时间。 有了执行计划表，才能定期确认执行状况，开会时，才能检讨。如果真的无法负荷 过多的文书作业，也可省略。但是方针书却不可省略。这一部份是各部门花费时间 最多的地方，原因大多是不会写、撰写不确实或很笼统。尤其是从没写过计划的主管，什么是目标、什么是执行对策、什么是执行计划 等等，根本无从下手。遇到这种情形时，推动方针管理的幕僚，需要排定时间到各部门举办说明会，教导各部门主管如何撰写方针书，并利用这个机会，教育其主管 有关方针管理

43、的意义与目的，以降低这些主管的反弹。因为越是不会写方针书与执 行计划的主管，越是会对方针管理反弹。方针发表会当各部门完成方针书之后，即可办理方针发表会。台湾式的方针发表会与日本 式的发表会不同。日本着重全体参加，只发表总经理的年度方针，主要是塑造全员 参与的气氛。但台湾的方针发表会，有时从总经理到各部门报告，就耗调一整天的 时间。这是因为， 台湾的干部还没养成事前阅读资料的习惯， 即便全公司的方针书， 提早给主管，还是到发表会那一天才慢慢看，造成花费时间过久。不过这些都是技术上的问题，有办总比没有办好。透过发表会的宣示，总是象 征着新的一年度有了新的目标，如果还能会后搞赏大家一番，将气氛塑造好

44、一点， 大家的士气应该会更高一些。每月经营检讨会每月经营结果的检讨，是总经理必须召开的例行公事。既然公司与各部门有目 标，经营结果如何，不检讨怎么会压力呢？因此各部门依照自己所拟定的目标，提 出差异检讨表，连同公司的营收、获利、库存、应收等总体经营资讯，召开经营检 讨会。会中针对各部门所提的改善对策，提出质疑与确认，可以让主管感受到上面 要求绩效的压力。幕僚如果实力够的话，事前替总经理抓出一些各部门的问题，好让部门主管在 问题对策报告时，感到总经理确实有掌握一些重点，这样部门主管就不会在检讨会 议上打混。如何设定愿景、中长期目标与年度目标 ?如何设定长期方向、 年度，是一件不容易的事。 虽然大

45、家都知道公司需要愿景， 但是订得过高，怕被笑，愿景设定得太低又没有前瞻性。不过，总的来说，一家公 司还是需要建立共同的愿景。因为人还是需要有愿景才能够被驱动。例如国内一家最大光电厂，其愿景如下：. 营收达到 1000 亿. 培养 100 位事业部总经理. 在台湾企业经营绩效前十名内. 每位员工都拥有一栋房子. 成为业界标准的制定者某国内最大 DIY 厂的愿景：是营业额 100 亿之多角化国际性公司，在 DIY 工具机领域为世界领导厂商。以持续创新的研发、 生产及行销， 提供超越顾客期望之高附加价值产品及服 务，满足人类自我成就的喜悦。具有员工能学习和成长并充满喜悦的环境， 且对员工绩效贡献给予

46、高度激励 性之奖励。创造业界最高的投资收益。某晶圆厂的愿景：Tobethemostreputable,service-orientedandmaximum-total-benefitssilico nfoundryintheworld,andthusearntherewardofbeingalsothelargestandmostprofi table.如果愿景也是一个可衡量的中长期目标。则不须另行订定中长期目标，否则， 有了愿景之后， 须拟订中长期目标。 因为有的短期目标系由中长期目标所驱动出来。 例如中长期目标要培养 100 位总经理，有些准备动作今年说不定就要展开，因此， 中长期的目标之

47、后，短期目标才容易配合。公司的总体年度目标（有时又称为总经理目标），基本上还是离不开营收、获 利、新产品开发案件、品质、客户满意度等等。如果公司经营一切非常顺利，可能 总经理目标只有两项营收、获利，如果总经理认为研发是今年公司的命脉， 则可能新增 XX产品开发完成，如果认为新产品营收要占公司 XX%，是一项非达 成不可的使命，则可能新增一项 XX产品营收占 XX%，如果公司希望将降低成本 列为最高优先顺序，也可增加降低管销费用元等等，这些都是一些策略的 考虑。基本上，放到总经理方针书上面的目标，就表示要由总经理亲自掌控，因为每 月达成状况要由总经理在经营检讨会亲自报告。这也意味着总经理会在这几

48、个目标 花比较多的时间。方针书一般有几个项目，愿景、中长期目标、年度目标、执行对策。有了年度 目标，最后剩下执行对策。即便总经理方针书中，只有营收与获利，但是要怎么达 成，总是需要一些对策。所以这时候，之前各部门所汇报上来的问题与对策，还有 平常会议中所讨论的一些重点，幕僚就需要发挥汇总的能力，将一些与年度目标有 关的对策，整理成总经理方针书中的执行对策。这些对策不外乎以下增加新产品的 研发增加新产品的销售增加区的销售金额增加客户的销售金额降低管销费用降低材料费用海外设厂提高中阶干部经营能力推行专案（合理化或是资讯的专案）提高客户满意度落实系统以上这些对策，最后都需要由相关单位承接，这些目标最

49、后才有可能达成。当 总经理方针书完成后，须召开决策会议，将总经理方针书定案，接着就可以将总经 理方针书发布，供各部门开始撰写自己部门内的方针书。一般情况，决策会议会花 较多的时间在营收预测的讨论。因为营业部总是会比较保守，但是总经理会要求提 高营收金额，这中间的拿捏，就要总经理对产业的了解与智慧了。另外一个花比较 多时间的是产品研发进度，研发进度落后的现象，几乎已是业界的常态，如何 订定目标，也是考验着主事者的智慧。目标如何展开至各部门有个主管曾异想天开的说，公司其实目标太多会造成大家的困扰。这句话有语 病，如果总经理的目标太多，确实会造成困扰，但是如果目标是从总经理一路下来 展到各部门的目标

50、，再展到各课的目标，这些目标基本上是从上到下，一路承接下 来，各部门有各自的目标，因此并不会有目标太多，造成大家困扰的情形。因为个 人负责的目标不同， 怎会发生困扰呢？如果全公司只有两个目标 营收金额 与获 利金额，这叫其它部门如何执行呢？所以，将总经理的目标展至各部门的目标， 就是必要的步骤。除非公司规模小到，没有几个部门，且各部门要做的事情，不需要写下来，只 要随根据需要调整，这样的公司或许只要一张总经理方针书即可。部门主管拿到总经理方针书之后，根据上级的方针、执行对策与自己部门内列 为应改善或挑战的目标。以营业部门为例，总经理核定的营收金额，营业部门须依 管理的需要将它分成几个目标，如

51、A 产品 XX元、 B产品 XX元，或是 A区域 XX元， 也可以只列一个目标 XX元，详细只列在执行计划。 其差别是， 部主管是否将某依产 品的营收或是某一地区的销售金额，列为控制的重点。如果只列一个总数，那就表 示销售总数有达到，但里面的产品或是地区组合，并不是很重要。所以要如何设定目标，端看经营的重点与方向。例如一家公司要积极拓展欧洲 地区，且将此目标视为非常重要，因为分散市场为该公司 （ 部门） 的营业政策。这种 情况下，就应该将欧洲区列入营业部的方针目标中，其方针书中，应该有一项目标 为欧洲区营收 XX元。这样欧洲区只要营收未达到目标，就要提出检讨。否则说 不到美洲区营收成长，欧洲区

52、却没有成果，合计起来总体营收仍然达到营收目标， 因此虽然欧区地区业绩不理想，却没有被检讨。这样经营检讨的重点就有所偏差。如果能够透过目标设当的设定，就能够将上述的情形避免掉。所有的部门也都 有这种类似的情形。例如将某一产品销售金额、某一产品的良品率、某一项费用、 某一项产品研发进度、客户满意度、教育训练时数、培训的讲师人数等等，各部门 依自己当年度的管理重点，列为管理目标，就可将该项目突显出重要性，只要没有 达成目标，就需要在经营管理检讨会议中提出报告。如果组织很大，方针要推行至课，则部门方针书完成后，再交由各课课长 展开，其原则与部一样，也是承接上级目标与自己要改进或挑战的目标。部门的目标可否低于上级目标？答案是不可以，如果部门可以不承接上级 目标，那么整体目标如何达成？所以幕僚拿到各部门所呈报上来的方针书，一定要 确认总经理目