建筑工程项目分承包管理方式的探讨

1、 建筑工程项目分承包管理方式的探讨 随着建筑工程项目化管理更加深化，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次进展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场进展的必定趋势。在目前的环境中，采纳集权式的公司发包，授权项目的实施管理，实行矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性 （一）建筑市场向完善的专业化分包体系进展是必定趋势 1.建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术力量，管理服务水平，提高本专业的学

2、问信息深度，即在产品的附加值上绽开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会进展总是向更高效的生产方式进展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2.以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所把握的学问同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为推断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下

3、，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理力量，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必定引发企业走专业化的道路。 3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明白高层次的向专业管理型建筑综合承包商进展，低层次的向专业化的分承包企业进展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的进展，要求建立完善的分包体系。 二、建筑企业的专业化趋势 1.为增加核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务力

4、量，项目管理力量将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必需为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和力量被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的力量不足，业主为了项目的顺当进行，必需更多的参加项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，担当了本应由承包商担当的风险。而总承包商由于自己的力量不足，白白错过了猎取更高利润的机会。出于增加管理力量，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对

5、专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理力量，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工力量是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将渐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农夫工，劳务队将由自身技术管理力量的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工力量是专业分包企业的核心竞争力。 2.降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必需围围着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而绽开的。对

6、项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍旧可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行推断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依靠于分包商来完成任务，分包管理力量要增加。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源铺张，压缩了企业规模，特别有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增加了企业的市场力量。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农夫工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会进展

7、和城市化，可能会使劳动力成本渐渐上升，在竞争加剧的环境里，必需提高管理力量，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。 3.提高效率和应变力量在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客供应更周到的服务，必需更贴近顾客，削减中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依靠外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来

8、越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术力量提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中猎取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的力量。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗削减，基础的施工力量提高，削减了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产进展总是向资源的更高效利用进展的。 三、分承包管理模式的探讨 （一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包

9、方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司把握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的选购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长期合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观掌握。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2.项目团队发包这是由项目团队依据项目需要，自行查

10、找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发大事的处理上，取得意想不到的效率和成果，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本掌握不利，管理上一旦发生恶性的大事，相互推委，消失失控局面。 3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、简单程度高的、合同额较大的分项由公司集中掌握；小型的、简洁的、合同额不大的采纳项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队详细组织实施和管

11、理。这样既能便于宏观掌握，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的乐观性。 组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，争论管理组织结构讨论项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发觉，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采纳矩阵式的组织管理结构：如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可依据项目任务状况敏捷机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必需强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必需支配有特地的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的