产品经理,别让组织效率“毁了”你的设计

1、产品经理，别让组织效率“毁了”你的设计这篇文章我们就来说一说，产品经理在有效保证产品“价值”之后的第二大极其重要任务：保证组织“效率”。优秀的产品经理不仅要确保产品对于企业的商业价值、用户的功能价值，还要确保产品的用户的体验和共鸣价值。第六可以说确保产品的诸多价值是产品经理的第一国策，我对这一点也是深信不疑的。但是不是保证了价值后，产品就定能突出重围获得成功？我始终认为大家的很高答案一定和我一样：“不是的！”。非常高兴经历谈起过几家不同类型的企业（外企、国企、创企、民企），尤其是过去一段经历，在十几岁的民企的“创新业务”事业部伴随着部门基本从“0”到“1”的成长，在领导的带领下，我收获嬴得了不

2、少在组织效率上为实践和思考的机会。产品成长的过程，而已也包含了组织成长的过程。随着产品及社团组织的成长，管理工具和变化手段也在不断的变化：这篇文章我们就来说一说，我认为产品销售经理品牌在保证产品“价值”之后的第二大重要任务：保证组织“效率”。在我自己工作经验和教训里，洞察组织效率问题的工作往往是深入在日常工作不断深入过程中的。有被动的发现，也有主动探索，在实际工作过程中会，我更多思考和处理的是缺陷被动发现的效率问题。目己的效率1.被动发现自己的效率：当自己被困扰同一类困窘困扰时在一个坑摔一次是没实战经验，在一个坑摔两次是八次不长记性， 在一个坑摔七次十次那就不可被原谅了。重复被同一类困难困扰前

3、一 天，运行效率这个煎熬便极有可能是效率待提升的点。例如：这类组织效率结构性问题，较容易发现，最重要的是产品高级经 理需要培养起自己的效率意识！同事的效率：当同事提出工作优化消费提出时产品经理是一个在产品过程中影响力较为广泛的角色，许多的产 品过程都会被引入其中，即便如此早期的商业论证、线框设计、 UI设 计、评审、宣讲模块化到晚期的验收和运营策略设计。如果产品经理 乐于与不同的协作角色讨论管理工作过程，并且你遇到有丰富又追求 高效工作的同事，他们往往会向你主动提出协同最优化工作效率的需 求。例如:场景三：产品早期，因为产品资源相对研发和测试资源多一点，并且产品未大范围推广所以需求变更数量也不

4、多，所以往往需求都可以在 1、 2个迭代周期内消化完毕。研发、测试资源不会有太大冲突，项目平稳前进。到了产品中期，随着需求数量，产品研发资源调整，研发和测试资源开始碰见瓶颈，资金需求已经无法被及时消化，顽症时而会形成多个产品经理的需求多头管理。这时有经验的研发和测试就会主动提出问题，希望产品创业团队可以统一管理需求，避免多头管理的情况，以尽可能减少研发测试切换上下文时间而团队效率。场景四：产品中期，产品需求与设计的大大增加复杂度逐渐增加，一个需求可能将涉及2、 3 个研发创业团队协同开发，而测试也会有提前准备完备测试用例的需求。因此为了更好的完成需求与设计的传递，研发和测试团队提出了开展固定需

5、求周例会的工作。通过例会梳理、澄清需求，确定每个需求研发主责任人，并通过会议“通气儿”，达成一致任务上的一致。这类组织效率结构性问题，其实也不难发现，重要的是：别人眼中的效率：当别人不知道你有多高效时互联网产品往往诞生于项目，有项目就有干系人。你的直属上司，你的大老板、你的对口客户，客户的老板，推广你产品的运营销售团队，实施实施你系列产品的实施部署团队，甚至对你加班埋怨已久的媳妇。你在一个迭代做成了 15 件事情，干系人可能只关心他的那第二件，即使他是优先级最高第一个完成的，他也会在质量、范围、时间等各种维度产生恼怒。用最近看的一本书项目管理心理学实践里的一句话（大概是这么说的）来解释：“结构

6、使然，与人品无关”身居其位谋其政，我们能做的是增强沟通交流、缓解氛围。短线看，花了更多时间去做沟通，降低了工作效率，但长远看团队协同工作氛围及凝聚向心力的提升，会为后续各种项目合作带来“好处”。例如：场景五：当为一个产品化产品（与量身定制化产品对立）的产品经理，你会收到来自各个渠道的需求反馈。有一些是定制化的，有一些是确实有价值的。对于确实有价值的消费需求，适时会开展设计其他工作，对于有技术基础、强势反弹相对强势的需求方往往会吐槽需求实现耗时长，尤其在ToB产品中较为常见。例如：一个要求在业务操作页增加新字段或者业务约束，以匹配客户管理诉求的需求。对定制化开发来讲，一个字段，一个逻辑检查可能将

7、12 小时开发、测试加联合作战就可以上线。但是落到产品化产品中，如果原先产品设计假设里假设这部分不会有定制化需求，那么设计架构、数据库字段就不会对这部分再说灵活支持。为了实现产品化的通用支持，是一组配置项或者一套配置模板来适配不同客户的需求。这样没有一套配置项或者模板的设计就不是12个小时可以轻松化解，更不用说开发、测试了。场景六：又或者，对于ToB产品，你千辛万苦按照需求的价值（即使已经涵盖了客户价值和商业价值）为产品开展设计并安排开发。需求干系人仍然可能认为你效率低下，因为干系人有他自己内心的优先级物理地址衡量标准，每一个项目的实际更动情况可能因为客户关系及竞争对手的变动而在随时变化。这类

8、组织运行效率问题，只要产品经理愿意“换位思考”（产品经理其实擅长这个），其实也不难发现，重要的是：主动探索1）从产品质量角度在从产品质量角度探索之前群众组织效率时，我会从功能质量、体验质量、共鸣质量目前及文档质量四个现阶段，来考量组织是否有效联络和传递信息，以使得生产的产品制造满足效率要求。思考产品功能设计是否满足用户需求，产品的体验畅快设计是否让用户愉悦，产品设计是否可能在情感上与用户共鸣，以及产品线相关文档的质量是否可以满足用户及协同部门的诉求。例如：2）从产品范围角度因为多做会影响产品价值上线时间，并且如果多个团队同时开发团队同一个功能，一个团队的多做可能会导致与其他团队代码的不兼 容，

9、引发更大的效率风险问题。3）从产品时间角度在从产品时间角度探索组织效率时，时间超长、超短可以帮我们洞察到组织效率的问题。可能环境问题是实际过程显现出了效率问题， 亦或者估算办法本身就有问题。无论是哪个问题，为了提升效率都假 如关注。3）从产品成本角度产品成本相对于产品时间来说较容易忽略，因为用时间来换算效率看似看起来更直观，而且资源成本也并不是经理很直观能考虑和控 制到的。但如果试著把组织效率做得更精细，“成本”确实是值得称 赞一个值得考虑的角度。完成同样一件任务，使用相同的时间，用了成本不一样的资源，那人工成本将是不一样的。尤其初创公司，不仅分秒必争，而且还需要分文必是“省”（花在最合适的地

10、方）。所以成本是时间维度上所，另一个挖掘组织效率探寻的重要考量点。尽管省心事产品经理不一定能管理到，但是如果把成本加减成资 源，那这个问题就很明显了。例如：研发资源本身在产品视角来看其 实也是有区别的，A适合做X事情，B适合做Y事情。那么将资源合理 安排在他最拿手科学合理的地方，将可能在最大程度上优化组织效率。Tips :恐怕关于以上例子，还有另外一个思考效益的社会效益维 度，就是让A做B能更快全面完成的事情。这种时候往往是在培养出 来A/B角，让创业团队能力可以复制，减少未来人员适当调整的风险， 这站在长远虽说角度看其实也是另一种“效率优化”。以上探索看起来虽然都是按产品结果导向的维度来考虑

11、的，但是 实际上在追溯原因时都其原因需要赶回过程中去。从过程视角去认知 形成结果的原因，无论做得好的，或者不好的，都可能帮助我们找到 效率优化的机会。这类组织效率问题，答案比较开放，往往有许多综合要素需要有 考虑（这些要素会在下一小节介绍），面对主动探究效率问题，几个 要点是：在发现效率结构性问题后，如何解决这些问题呢?以下是我惯常考虑的7个提升效率突破点，分别是：文档、会议、 工具、流程、组织结构、人和文化。文化从文档下手文档是组织协作过程中所，面对面沟通的一个闲谈重要补充，也是工作流程中记录和的重要手段。恰当的文档管理可以减少重复沟通，减少责任推诿，增加责任感。如果企业内部管理要求不高，“

12、敏捷”团队可以将“文档要求”和“内容框架”做成自检工具，而由非必须死板恪守的“规矩”，可以保证只要后处理保证自己所归档的内容满足高效沟通要求即可。例如：随着产品用户增加，产品实施部署团队及客服团队在新功能上线时时常收到用户对于新功能的提问，大量的解答工作及问题的传导无论对、客户或者产品都十分影响管理效率效率。适时提出功能发布说明文档并安插在系统上线流程当中中要求完成，将大大优化这个新功能解答的过程。优化方式示例：从会议下手会议曾一度盛行而后又进入提倡少开“会议”的阶段。其实会议是一个工具，并不是无所不在的发起，它有它擅长逐步解决的问题，例如：快速决策、多人讨论、复杂讨论、预约关键人物时间、面对

13、面冲突缓和与承诺、促进交流。例如：产品团队每个迭代开始都需要确认上一个迭代开发任务的情况，以及接下来两个迭代的任务安排。在这些任务安排的投资过程中，可能涉及到研发细节、涉及细微的澄清和沟通，并且与会者往往是不同团队的Leader。这种情况下通过JIRA、邮件都难以及时，高效 高效的已经完成这样的协同工作。因此建立了迭代沟通联络与原订会，专门就以上工作进行统一总和发表意见。讨论过程中往往可能针对研讨某个具体功能细节带偏，这是需要主持人快速反应并将话题拉回主线。优化方式示例：备注：注意培养提升与会者的会议“主持人技能”，会议本是为了解决会议效率症结，可是会议或者说如果管理不当容易低效。从工具下手市

14、面上已经有一系列工具可以被用于已增强组织效率，例如：软体项目管理常用的JIRA、禅道、文档与内容开发工具Confluence或者团队协同工具明道、 Teambition 等。重要的是找到团队遇到的问题，然后选择适合团队的工具去提升那一块的效率。例如：前述场景一、二：原先通过Excel 和邮件来管理和沟通需求，在制作详细描述产品汇报统计数据和记录，反馈前端需求时供给就遇到了效率低下的问题。原先进行汇报要用过Excel 各种筛选公式去计算试著不同状态变化，并且绘制出图形展示给展现领导。原先展开需求沟通，通过邮件收到消费市场，翻译成 Excel 内容格式录入进Excel ，需求处理状态有变动，例如：

15、上线时，还可能需要通过邮件通知干系人。引入JIRA之后就大不一样了，统计数据通过 JIRA查询语言可以很好组合，需求录入由干系人自己创建，处理状态JIRA 模块自动邮件通知。实施方式示例：从流程下手流程往往是公司统一认可的工作顺序和输入输出标准，完备的操作方法流程可以确保工作完成的质量、效率。例如：前述场景五、六：原先由产品根据不同需求干系人的需求描述，结合需求资产价值评估的方式，来或进行需求排序和处理，这样的方式往往不一定能很好契合整体“干系人集合”的要求，往往人们容易偏向于觉得自己的需求最着急。为了处理这个风险问题，我们增加资金需求处理流程，要求干系人们在提交需求时对“干系人需求集合“进行

16、统一排序，将全力和责任交由集合最应该对这个需求集合排序的菲律宾人。不仅大不了解决了产品与需求干系人的矛盾，让需求干系人知道产品团队的及难度，并且提升了需求人分拨交对干系人来说的“效率”。优化方式示例：从组织结构下手组织结构中决定权责分配也决定决策流程，是影响组织效率的更为重要，但圣戈当斯区因为是关键因素，所以并不是轻易可以衰减受到影响和变化的。例如：前述场景三、四：新产品的产品、设计、研发团队往往方向明确（开发具体产品），大家产品持之以恒开发未曾上线的产品。到了中期，产品在探索和发展期，来自销售、客户、实施、内部新功能等各种趋向需求变得多种多样。而在团队内部，不同的同事间因为陆续的合作存在不同

17、的默契度和自己所擅长功能领域。为了最大可能优化组织效率，我们提出了组建细粒度明确指出小分队的明确要求，通过默契度组建小分队，每个小分队囊括保有基本可以覆盖开发需求的技能（前端、后端）。并且为功能每个突击队打上功能标签，马上让每个小分队拥有12个拿手的产品功能。以这样的形式，在团队内建立起处理各种功能需求的Queue以期同时实现效率提升。当然随着团队组建成熟，可以考虑牺牲一部分效率培养能力的相互备份，从而也能帮助团队接触新知识提升综合能力，并且各功能模块间的优秀经验共享。优化方式示例：组织机构的效率来自于每个人效率以及人与人间协作效率的聚合，如果组织就内的每个人都有极高的效率，相互之间也乐于和善

18、于协同 协作，那组织的效率势必会很高。优化方式示例：7. 从文化下手企业文化并非一朝一夕可以建成，在我看来成立10 年的都未必可以创造出自己的企业文化。这几年的在工作中经验体会到的是，企业 文化需要创始人/ 团队的传导，同时除了需要在一定程度控制人员流动性的基础上来培养。如果人员流动性强，凝聚力涣散，文化就不知从何谈到了。当企业培养起共同价值观、愿景及员工主人翁精神后，很多决策、管理工 作的推动就会变得轻松。因为它们有价值观做标准，有主人翁精神做 动力。比起没有培养起企业文化的公司会如上所述大不一样。例如：我曾经听说过定制化ToB产品企业转型产品化ToB产品的例子。量身定制化产品的文化和思维，和产品化产品的文化和思维纯 粹就存在一定冲突。这种冲突还会社会福利来源于于人力资源的分配， 也来自于产品的收费设计模式。产品化产品一般没有项目专项支持广泛支持的资源，也不是全靠 定制化开发赚单个用户的钱。顺利实现它一般通过实现通用功能将开 发成本，分担到多个客户身上，来给客户提供性价比极高的功能。这 种变化让传统定制小型化产品的销售、实施和需求分析师都措不及防， 以至于在一段时间内都没切换过思路，产品宁堡内耗。优化方式示例：细心的读者可能会察觉到：这七个着力点我是按照实施的难易程 度来进行的，文档调整较为容易，而文化的调