产品经理SaaS产品的权衡取舍：标准化与定制化的博弈

1、8 月的会员直播，我们邀请到了拥有7 年 +互联网B 端产品经验和多年SaaS产品开发经验的赵世哲老师，为大家解开SaaS产品中的经典难题SaaS产品 的权衡取舍：标准化与定制化的博弈，本文为直播内容整理，内容有删改。大家好，我叫赵世哲，拥有七年多的互联网 B 端产品经验，负责过通用型办公SaaS软件、跨境电商SaaS中台、医药新零售SaaS中台等多行业产品的搭 建，有日均增量订单百万的电商业务项目经验，多次主导业务拆解和产品方案决策，并且曾经出版过一本书叫后端产品经理宝典。这节课主要通过三个章节展开：首先是为什么SaaS产品会有标准化和定制化之争，接下来重点讲SaaS产品提取的标准化需求，最

2、后是面对定制化需求该 如何去处理，整体上是一个总分的结构。希望大家学习完之后有这样的一些共识：首先是能正确看待标准化和定制化，理解SaaS产品的本质和最终价值；其次能够站在一个创业者的角度去定位我们的产品和服务对象；再者能够规划标准需求，打造标准产品；然后当我们遇到定制化产品的时候，可以有一个合理的办法去化解定制化需求；最后就是能够以对立统一的态度去实现价值最大化。现在进入我们的第一个章节，就是为什么SaaS产品会有标准化和定制化之争。其实定制化和标准化之争是一个很古老的问题了，有个网络段子：曾经有个产品经理，干到三十五岁没办法只能去开网约车了，干到有一天他发现原来他老爹很有钱，于是有天晚上开

3、着滴滴就跟客人炫耀说自己有车有房啥事都可以自己做主，除了他爹谁也命令不了他，这个时候客人就说： “前面左拐” ，他立马就回答： “好的 ” 。这就是一种现象，当你认为自己可以自由地主宰产品的时候，其实往往还是被束缚的。大部分时候甲方爸爸一句话，你就得给你的产品加功能，最后活成了自己不想看到的样子。我们可以看到，这种定制化需求的产生常常让我们原来的计划都跑偏了，而且这是一个普遍的问题，很多产品经理都会遇到。根据中国SaaS行业发展阻碍因素分析，其中有一条就是说行业服务标准缺失，这是中国SaaS行业市场的一个现状。那么这种现状是中国的个例吗？其实也不是。国外的一些巨头公司依然会遇到这样的问题，但是

4、他们分别有自己的化解办法，比如说Salesforce是通过搭建一个定制化的平台去解决这类问题；又比如 ZOHO 这家公司，他的解决办 法是让企业具备二次自主开发的能力。所以说标准化和定制化之争是面临SaaS产品的时候一个绕不开的话题，这必然是要找到解决办法的。从表现上来看的话，当把它归结为定制化或者是标准化的时候，看起来直接是一个结论了。但实际上我们需要透过这种结论去看他背后的原因，究竟是哪些具体因素导致我们被这种定制化需求绊倒了呢？最主要的是服务方式层面的原因。就是可能为客户服务的时候，服务方式本身就是私人定制的，这种情况就是常规的外包项目，你作为乙方其实做什么都是甲方说了算。虽然整体上它是

5、定制化的，但是事情并不难做，因为产品的性质都已经决定了。另外一种情况是，当我们做的不是一个项目而是一个为广大用户服务的通用性产品的时候，往往在细节层面上就会产生分歧，从而牵制着我们朝定制化的方向走。实际上用户因素是占据很大比例的，而用户基本上会有两点特征：第一个他是以自我为中心的，虽然我们的产品是一对N 的，但是对用户来说，这个产品就是自己的；第二点就是用户的认知边界限制了他去看到整个行业存在的问题，所以他认为自己的就是具有代表性的。所以我们可以总结定制化发生的位点就是当我们定义一个标准化产品的时候在需求层面上产生了分歧。再往下分析这个问题产生的根本原因，可以归结以下几点。第一个因素就是服务商

6、的市场取舍，也就是平常说 MRD 和 PRD 两个概念 了。如这张图所示，当你锁定一个区域进行产品规划的时候，我们首先会考虑业务要选择哪个赛道，其次会对这个赛道的不同群体，也就是客户进行筛选。于是我们会得到一个需求映射样本分布。如果恰好呈现正态分布，那么你可以很容易得到一个比较集中的需求范围。但是还有一种情况是客户的需求分布都比较分散，这种情况下你很难去提炼出通用的功能范围。而从SaaS产品的行业分布图我们可以进行行业的取舍，或者说去评估你选择的这个赛道会影响到产品的定制化和标准化的强烈程度。除了市场这个大的选择之外，SaaS产品产生标准化和定制化之争的另一个因素就是客户心理。张小龙说这么多人

7、教他做微信，但是微信十年来依然跟最初一样简单。那为什么呢？除了他说的微信有自己的理念 小而美的理念之外，我认为还有两点，就相比于SaaS来说还有两点。第一点就是因为用户没得选择。不像一个SaaS产品那样，如果隔壁家采用的是另外一套，即使多了一些你用不到的功能，你也会在心里面去做对比。第二点就是因为不用付费。而SaaS产品是付费产品，所以一旦付费之后用户在心理上就会觉得自己是拥有它的所有权。这些都会使得用户从心理层面上认为他要有定制化的要求。第三个因素就是要回到产品经理的工作本身了。我们去定义一个产品的功能的时候，尤其是做B 端产品，每一个功能其实都是对业务场景的一个映射。我先去锁定一个业务段，

8、接下来再去做功能单元，那么每个业务段的场景枚举就决定着功能单元能做多细、覆盖面多大。在这种情况下，如果因为产品经理的个人能力导致产品功能与用户需求出现偏差的话，那么就会产生真的或者假的定制化需求，我们误判也好，真的存在某些定制化需求也好，它都偏离了标准化所要达到的效果。所以在这里我给大家推荐两个小工具，一个是MECE ，另一个是黄金圈法则。作为产品经理，在我们已经锁定了业务场景，也锁定了客户范围，要去实现需求的情况下，实际是考察我们的能力 有没有穷举，有没有刺探到事情的本质，去开发出更加针对这个场景的功能。事实上，不管做什么产品，都可能会出现标准化和定制化的争议，但SaaS产品尤其明显，这又是

9、为什么呢？我在这里给大家做一个简单的分析。第一是因为SaaS产品起源于软件，但是成功于服务。这里的服务包括什么呢？包括你最开始给客户提供的可能是一个数据化的产品，你只需要提供一些数据化的展示就行了，但是随着科技的发展、公司规模的扩大等，一些智能化甚至数字孪生等技术需求也随之出现，那么你服务于这些公司的情况下，随着它的业务变更你需要对产品进行升级。另外在公司的业务平行扩展的情况下，你也相应地要做一些平行的、同级的产品优化。在这个过程中会引入更多的差异化需求，为了维持续费，整个服务就需要随着这些功能的不断地优化。我们第一款标准化产品出来之后，伴随着各方发展还会出现新的定制化需求。第二需要基于用户群

10、体结构进行分析。当我们做一款标准化的SaaS产品推向不同的用户群体时，它的效果是不一样的。总体来说可以将用户群体分为三类，分别是小微企业、中型企业、大型企业，这些企业都有自己的特点。通常来说，小微企业你去做标准化的话，相对来说接纳程度会比较好，因为这类企业本身数据化程度也不是很高，甚至不需要依赖这些软件也能够运行。而且这类企业自己并没有很强的个性化标准，所以一个SaaS产品很容易对这类企业的习惯塑造产生好处，所以它们不会挑剔。但是大中企业属于 DIY 玩家，它们对智能化、拓展性功能要求比较高。除了主体功能之外，他们还需要向周边功能延伸，每一种延伸都可能需要依靠SaaS产品的辅助。一般来说用户群

11、体规模越大，客户的定制化要求就越高。举个小例子，就是金蝶，在最近的一些项目当中他们就是在做大企业的定制化产品，当没有办法用标准化的方法去一刀切的时候，他们就选择逐个击破。另外针对新开发的定制化产品去寻求一些可能可以实现兼容的中下游行业进行合作。当开展工作的时候，两个产品经理合作进行，一个专攻业务，另一个主攻产品。但在工作过程依然会遇到很多挑战。就比如说那些大企业要求自动化程度很高，要求算法很严谨，要求实现整个过程无人化，于是一旦前面某个算法出了疏忽，经历了若干环节到了下游之后这个算法出来的结果就是错的。例如企业要求订购的物料你给人算错了，那么这个风险是很大的，所以说大企业对产品的容错性要求很严

12、格。第三是存量市场和赛道挤压。其实在 2015年的时候我们就说B 端市场已经是红海市场了 ,所以说现在想要进入市场最好能够通过存量市场进行切入，否则很难去占领市场了，除非你有自己的机会和资源。至于赛道挤压的体现，我们可以看到对于通用型的 SaaS产品已经有很多巨 头抢占了市场，比如说企业微信的直播、钉钉直播等，这些你根本就没有办法去切入了，所以你只能去选择更加垂直的领域。垂直领域本身就自带明显的行业定制化属性。第四是因为用户选择过程中天然存在矛盾。举一个简单的例子，因为我之前是在药厂工作，我的前同事们合作开了一个新的药品质检公司，他们需要采购 Linux 系统，但是他们发现国外的太贵了，国内又

13、没有合适的，就暂时没有购进。从这个小小的故事可以看到用户在进行产品选择时的心理状态，首先用户要考虑费用，如果他要求费用低的话，那他的产品我就要采用标准化了；但是用户又有兼容性需求，那就只能定制化，这就出现了第一种矛盾情况。第二种矛盾就是客户一方面要求产品简单易操作，那我当然选择标准化，因为标准化更容易被普遍接受；但是另一方面标准化的安全性又达不到客户的要求，这时候只能定制化私有部署。到这里第一章就讲完了。我们首先要意识到定制化和标准化是SaaS话绕不开的话题。其次，主要的矛盾或者说激烈的争议点是发生在我们定需求、定义产品的环节，解决问题本质上依赖于产品经理的基本能力。另外，这种定制化和标准化之争产生的因素包含三个，