产品经理不是“全知全能”,要允许自己当“小白”

1、产品经理不是“全知全能”，要允许自己当“小白”编者按：产品经理(尤其是那些新人)刚接手一个项目会困惑：需不需要对该项目简略一切技术细节了解透彻？ Skyscanner 资深产品 经理RikHigham认为其实不可能需要全知全能，有时候的无知能帮助 你跳出思维定式、问出好问题。最近一位刚刚产品经理的朋友问我。她接手了一个技术产品，研发工程师交车已经有了产品方向和交付需求。产品开为不同的研发阶段，每个阶段的跨度都很大，并且涉及到危急情况一些不确定的情况。在产品规划研讨会前夕，工程师钟爱们提到了很多她不是熟悉的工具，方法，流程和概念。我的这位朋友Lizzie 阅读了很多详细的核心技术资料，并想知道她

2、究竟真正需要了解多少，作为产品经理，她在角色团队中其的角色应该是怎样的？如何最大化产品配件经理的价值？在这种情况下，产品经理很容易觉得副经理自己是个冒牌货。觉得自己没有稀缺性，随时可能被拆穿。这是众所周知的被称为综合症( impostersyndrome )，怀疑自己不够好，随时会露出马脚，即使是登月第一阿姆斯特朗也经历过。事实上，作为一个产品经理经理你不需要什么也知道。你就像是指挥家，不需控制每种乐器，你的工作是切身感受音乐层次感的整体感，并帮助音乐家演绎音乐。然后和他们一起生活和呼吸每一个排尿音符。我认为，无论产品经理有多新锐，一个须要好的标志是能够正确的抛开这种冒名顶替综合症。保持一点点

3、无知的好处在于，能够让你提出问题以及怀疑各种假定的前提，这可以帮助品类结论经理避开陷阱结论，找到解决方案，给予产品销售经理充分探索问题的环境问题能力，知名产品经理DaveWasch建议尽早培养刻苦钻研提出问题的习惯：“你是一个新人，利用好这一点，去提出各种烦人的问题。”详细了解况且产品线当然是一件好事，保持好奇的心态。有了经验之后，你就知道什么时候最适合提出问题，什么时候最明智合适让团队深入细节，同时始终热议产品的目标。在产品年轻人规划会上的首要是让每个人都专注于目标，并明确责任范围。而不是询问技术细节，提出结构性问题来指导工程师，比如“我们为什么需要这样谈？”，“我们能否提供内在价值？”，“

4、这能或使我们实现什么？”，“如果我们有十分之一的时间，我们与否可以不做？“等等。提有关组件内在价值的问题（而不是关于功能），这搭建让你可以替你建立产品的整体愿景。你也惟一可以了解到最大的一块价值在哪里。这个时候，如果你觉得需要稍微改变方向或减少交付产品的范围，你可以与创业团队一起进行5W分析（five-whys）,这不仅可以设法帮助你解决问题，而且可以让整个团队与团队你一起网络管理，这样每个人都可以了解原因（如果项目已经在进行中，这一点尤为重要）。目的是要分析每一个模组，为什么需要它。然后，对于每一个答案，再问“为什么”，直到你获得根本的动机。找出最低的、独立的可交付成果。他们需要按照特定的顺

5、序完成，还是同时进行？哪些大部分是增量增值（哪些需要一起返还）？一旦 Lizzie 的团队把所有事情都分解成不同的价值体系，已确定并确定需要首先解决的问题，那么她的技术主管就会问：“ CT蝠否会觉得满意？”。大的每个人都钟爱一个大的戏剧性的表现，但是大爆炸是有风险因素的。任何事都爆发式可能阻止你完成大爆炸式的产品开发，即使完成了产品它也不能保证它会成功。需要问的问题是“如果我们发布这个更小的改变的版本，我们将提供价值（或学习到任何有价值的讲授玩意）”吗？只要你著力于这一点，你就能改进产品，把你的产品推向用户，从中学习，随时随地适应。不要忘记，这只是 第一步，如果未来接下来的优先事项发生变化，团队仍然可以感受到 发布了对用户有用的产品。从马斯洛的消费层次来看产品，可能是有帮助的。专注于基本的 可交付成果对于实现产品愿景至关重要。一旦你有了这个基础层次