产品经理围绕「客户」相关B端产品如何建设(一)

1、编辑导语：围绕客户相关的 B 端产品应该如何建设呢？在开始之前，本文作者先通过行业背景、业务部门、业务价值、现状及诉求这几个方面为我们简单的介绍了一下故事背景，对于这个话题你有什么想法呢？欢迎大家留言探讨。随着国际海洋公法的建立和发展，杰克船长的海盗生涯逐渐落寞，为了保障船员和水手们的生活，杰克准备转战做运输。经过几年沉浮，杰克的运输生意发展的还不错，于是他又买了几艘船，逐渐扩展为拥有50 艘船只、 2000名船员的商队，为了方便管理，杰克成立了加勒比远洋运输公司，设立了财务、市场、运输、客户、科技、行政、人资等七大部门，负责推动公司不同事务的发展。科技部的老大威尔为不同的部门成立了一对一支撑

2、的科技团队，其中财务科技部、市场科技部、运输科技部、客户科技部分别对应支撑财务部、市场部、运输部、客户部，综合科技部对应支撑行政部和人资部。伊丽莎白是客户科技部的产品负责人，为了让所在团队的价值最大化，她准备先去走访下客户部的老大，了解下业务部门的理念和想法。客户部的老大认为，公司设立这个部门的初衷，是希望客户部能够建立客户对公司的好感，愿意在公司持续消费。在没有更多新增客户的情况下，为公司留住更多的已有客户，持续挖掘已有客户的消费潜力。作为一家运输公司，客户最关心的问题应该是运输的价格、时效、质量和服务，如何降低运输的价格，更多需要从运输部的角度去控成本提效能，客户部所能作用和发挥的空间比较

3、有限。所以他准备将主要的精力放在时效、质量、服务几个方向上，另外从成本和利润的角度来讲，客户部不直接产生利润，需要尽力用更小的成本达到目标最大化。接下来，客户部会做的事情是根据当前的建设方向，制定部门核心目标，并进行一定程度的拆解落地。其中，可以明确的是，客户部的一级核心业务指标为客户忠诚度，二级核心业务指标为时效达成率、质量达成率、客户满意度。然后通过渐进明细的方法，将这些指标落地拆解为可衡量的基础指标（比如客户忠诚度可以通过消费频次、客单价、累计交易金额、留存率等几个维度来衡量）。之后测算当前企业这些基础指标的的达成值，并根据同行调研、内部测算等方法设立一个可通过努力实现的目标值、挑战值；

4、这些指标及目标，将成为客户部接下来开展所有工作的一个前提。客户科技部通过这次调研，基本已经获取到了以上基础信息。那如何通过技术手段为业务赋能，辅助达成业务目标，是伊丽莎白接下来需要去思考和解决的问题。基于以上背景，我们也来尝试回答围绕客户相关 B 端产品如何建设的问题？首先，我们尝试回顾下客户在公司的生命路线和客户部需要介入的阶段，如下图：我们站在客户部的角度，追溯下面对这些场景和情况，通常都需要怎样去 开展工作，并根据不同阶段需要做的事情，罗列下科技可以发力的点：第一阶段：针对当下客户问题的解决，客户部需要明确哪些信息：第二阶段：为了避免再次产生相同的问题，客户部还需要做哪些事情：接下来，我

5、们将这些诉求点，转化为对应的产品并整理成表格的形式（如下图）。这些内容，组成了客服部核心业务场景下所需的系统辅助工具，是我们系统支撑从无到有阶段最基础的搭建需求。下一步，需要将这些系统进行合理的组合，输出客户科技部的功能架构蓝图。就像盖房子，现在我们拿到的信息只是明确知道需要几间卧室、客厅、厨房。架构蓝图需要回答的是，应该在几层建客厅几层建卧室动静线才更合理，是否需要游泳池后花园，应该怎么布局这些功能区的问题。通常架构蓝图应该考虑到，底层哪些服务可共用共建，中层哪些系统信息需要互通互联，上层如何提供一致化的服务体验。我们通过问题发生 问题解决 杜绝问题再次发生这个角度，尝试将上文提到的核心系统串联丰富起来：到这一步，已经基本解决了当前最棘手的问题，构建哪些系统工具可提升业务解决问题的效率，每个系统功能的边界和划分方式。但是这份蓝图，仅仅是站在客户部的角度，针对当下的问题所输出的解决方案。当和运输、市场、财务等部门进行相互配合时，放到公司整体的角度去看，又出现了新的问题。同时，随着公司业务的进一步发展，所面临的场景远远不像上面列举的这么简单，这些管控工具显然会远远不够。公司会如何发展，业务会如何做精细化管控，这些问