2022年企业管理体系建立方案

1、企业治理体系建立方案一、概述中国企业在日趋猛烈的国内与国际市场竞争中,开头明显关注到 企业内部治理的重要性；很多企业也投入了大量的精力、财力,期望 建立完整的治理体系,提升公司的治理水平,来支持企业的进展；从目前看,代表现代治理技术最高成就的就是ERP技术,但事实是,相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有胜利, 究其缘由, 就是因为企业的治理基础特别薄弱； 而在薄弱的基础之上建 立的治理体系,只能是支离破裂,缺乏完整的、系统的治理体系；中国企业要与国际企业同场竞技,必需要过两道“ 关” ：一是管 理规范化；二是员工职业化；完善的治理体系犹如企业的“ 地基” ,一个企业惟有脚踏实地建立、 完善

2、规范化治理体系, 才有可能全面提升企业治理水平,实现快速进展,使基业长青！因此,规范化治理是中国企业绕不过去的进展阶段,是企业走向辉煌的必由之路！二、建立体系治理所要解决的问题1、治理大杂烩现象治理一个企业,就像治理一支军队,必需成系统、成建制,必需有清晰的战略目标,有严密的组织结构,有明确的奖惩机制,一个接一个战争地打,一个接一个山头地攻,来不得半点虚假和花俏,这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜；随着市场经济的进展,很多企业领导越来越重视企业治理,为了加强企业治理,不惜投资大量的费用进行CI 形象策划、广告宣扬、产品促销、 IS9000 认证、 5S、绩效考核、甚至建立 ERP系统,

3、东一榔头,西一棒子,投入越来越多,花费越来越高,拼凑了一盘“ 管理大杂烩” ,结果企业的治理仍旧是危机重重,这里的关键问题是,企业治理缺乏“ 目标” ,企业治理不成“ 体系” ,虽然搞了那么多的方法、制度,但由于没有考虑整个企业各条块之间治理上的相互支 持、相互依靠和相互关联！其“ 事与愿违、成效甚微” ,自然也就是 情理之 中,毫不古怪了；缺乏系统的治理体系,企业依旧缺乏进展 后劲；2、老总文化就是企业文化 . 据治理学家统计,中国企业平均寿命只有4.5 年,民营企业就更短,只有 2.5 年；创业者辛苦成立一个企业,历经千难万险,企业却 突然之间轰然倒塌, 在给公司造成庞大经济缺失的同时,对

4、社会也产生极大的负面影响；所以中国企业普遍面临的严肃问题就是如何做强、做大、做长？企业只靠一两个人的聪慧或勤奋是远远不够的,没有一个不断完 善的治理体系,企业依旧不能连续进展；因此,建立健全治理体系,对企业来说是至关重要的；3、制度难以执行问题好的制度总是无法实施；缘由在什么地方呢？就在于我们很多公 司总是在“ 人治人” 、 “ 人斗人” 的怪圈里运转, 靠个人的行为去维 系企业的生存,并没有真正建立一套法制的系统来治理我们的企业；讲到规范化治理,人们会想到：治理规范化就是制度治理,于是 就开头定规章制度, 公司的制度越定越多, 就能说明公司的治理越规范；很多企业导入一个 但实际情形绝不仅仅只

5、IS9000 就认为自己公司的治理已经规范了,是制定规章制度这么简洁；规范化治理就是给企业的治理打好地基；企业规范化治理系统应当包含七个子系统,这是企业治理的六根地基桩：（1）企业进展战略规划系统；（ 2）企业流程设计系统；（ 3）组织结构系统；（ 4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（ 6）企业治理掌握系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统；要把八根桩深深打入企业地基,在八根桩的基础上经营治理企业,企业大厦就稳了；企业要想做大做强,战略与 执行力缺一不行；企业虽有好的战略,会因缺乏执行力而最终失败,因此,很多企业已经熟悉到执行的重要性；而规范、健全的治理体系 正是企业高效执行的

6、关键；相反,治理基础薄弱、治理系统不规范只能造成执行力缺失,使企业腾飞的“ 翅膀” 脆弱不堪；这就要求企业在重视制度规范的同时,通过建立、健全企业治理 体系,不断提升治理系统的水平来完善、进展自己,惟有这样,企业 才有才能连续进展、长期生存；4、没有明确的目标,“ 摸着石头过河”无明确工作目标,无明确工作方案,无明确工作程序,无明确工 作标准；很多企业的每一个层级的治理人员和基层员工并不明白,也 不会制定自己的工作方案,由于总是习惯于等待由上级来下达任务,制定方案；更为严峻的是,一些企业的中层治理人员工作几年甚至十几年,却从来不会写自己的工作方案和工作总结；企业的治理必需要明确的目标,必需协作

7、公司整体战略目标去逐 步实施；假如没有相互的支持与联系, 企业的治理系统最终仍是会瘫 痪的；无论是治理人员,仍是操作人员,必需在事前就要明确,自己 应当做什么,怎样去做,做到什么程度（标准）,唯有这样,企业的 最终目标才能实现；三、建立体系治理体系可促进企业跃进上现代化治理行列1、目标导向企业不再“ 摸着石头过河” ,建立企业进展的战略目标,确定企 业进展方向、将战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标,使企 业战略目标得到实施； 再把目标进行有效分解, 通过组织机构的和谐,把企业的年度目标分解到组织里的各个模块；最终把各个功能模块的目标再连续分解到每一个详细的岗位,使每一个岗位都有清晰的岗位

8、工作目标；每一个详细岗位的员工又必需做一个重要 的工作,工作目标的承诺；承诺了目标,才能实施绩效考核和鼓励；2、市场导向企业对市场具有前瞻性的先导,市场导向出现出愈来愈明显的服务性的趋势,而不仅仅是产品；3、企业文化导向解决企业两个问题,一是员工愿不情愿工作,二是员工能不能工作；4、标准化量化治理标准,建立工作指标,不能量化的指标,做到质化它的标准,使每个员工只能依据标准去做,没有其次条路可走；5、程序化在治理系统中,建立治理程序化；为了达到这个目标,具有过程设计,工作推动,路径设计；因此,企业在日常工作中,具有工作流程的设计、实施以及工作流程的不断优化；6、数字化治理最终必需实施信息化和数字

9、化；划分出治理的各种功能模块,形成一个信息化和数字化治理的神经系统；四、建立体系治理体系的基础和依据1、向治理要效益是现代企业经济增长点；很多企业正面临着从体会治理、感情治理向系统治理转变,这需要冒很大的风险,需要特别痛楚、完全的变革,然而一旦登上第三个台阶系统治理,企业就有可能真正获得连续进展和壮大；2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分；企业文化不是嘴巴说一说就有的,也不是把口号标语挂在墙上就形成的,它实际上应融入每一个员工的思想行为中,一个动作,一个眼神所透出来的, 才是真正的企业文化； 员工的共同价值观在支持什么？不支持什么？这就是企业文化；企业文化分成四个层次：（1）表层文化

10、：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等（2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物（3）中层文化：整个企业的治理体制是否建立、健全,整个企业治理系统运行状况、成效和效率的结合；（4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西；很多企业仍停留在表层文化和浅层文件上,我们应当向中层文化和深层文化进军；3、规范化治理是企业进展的两条腿企业治理必需具有系统性,各个治理系统之间必需是联动的,就像一台机器一样,只有各零部件有机结合,才能保证机器高速、高效运转；在现代企业治理中,企业治理有五个硬件系统必需建立健全：（1）进展战略规划；（2）规范化治理；（ 3）人力资源治理；（ 4）市

11、场营销治理；（ 5）资本运营治理；其中战略目标治理系统就是企业的大脑,规范化治理是企业的两条腿,必需脚踏实地；4、企业的规范化治理需要建立健全的八个模块,以及模块与模块之间的关系；第一个模块：进展战略必需规划企业的进展战略,这是企业要做的第一件事情,换句话讲,企业肯定要锁定目标市场, 究竟要抢占的市场是什么？向哪个方向进展？这是企业必需要清晰的；其次个模块：核心流程企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下,用一个什么样的核心业务流程运转,才能最大限度地占有企业的目标市场；第三个模块：组织结构影响企业行为,将直接打算企业运作的功能是否健全；因此组织结构不是靠总经理画出来的, 而应依据企业的战略进

12、展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来细心设计；第四个模块：工作流程企业有多少个详细的工作流程,流程须经过多少组织模块,每个流程是如何确定的？在工作的流程中,责权益如何清晰？资源如何被安排？现代企业治理流程先于、重于和大于部门的设置；第五个模块：岗位描述企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业仍要把部门内每一个岗位的价值分析出来；第六个模块：绩效治理绩效考核不等于绩效治理；绩效治理是一个系统,绩效考核只是其中的一个工具； 先进的绩效考核法是目标考核法；

13、企业第一要确定奋斗目标,确定工作责任,才能进行绩效考核；简洁的排名、评分往往会把企业员工“ 考糊” 了；第七个模块：鼓励机制鼓励应当包含在整个企业治理的全过程中,而不仅仅是事后激励,仍应有事前、事中鼓励等；第八个模块：考核标准（待定）只有这样,企业的治理才能形成系统,才有了灵魂,有了核心；五、治理体系的内容1、战略目标、经营理念就是向员工、消费者和市场亮明身份：“ 我是谁？我是干什么的？” 让员工、 消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位；所以战略目标和经营理念是企业规范的化治理的第一个组成部分；2、程序流程、表格设计一个现代化企业先考虑流程后考虑部门,流程比部门更重要,流程大于部门；流程的

14、作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计,使常规性的工作能够有条不紊,使突发性的工作能够未雨绸缪；表格设计的作用是：帮忙企业把日常工作做的更加清晰规范,因此表格设计必需做到简明好用、程序配套； 更重要的是程序和表格的设计和规范,能够为企业信息化和数字化治理打下特别良好的基础；3、组织结构、功能模块明确企业的核心业务流程,核心业务流程确定后,就能够推算出 企业需要怎样的组织结构才能支持企业进展战略规划的实现；组织结 构确定之后,又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责；4、部门岗位、权责价值部门岗位的权责分析的规范；企业应对部门和岗位权责、员工的 任职进行精确、 有用和规范地描述； 企业

15、的连续进展必需靠“ 法治”的治理系统,靠任职资格来规范员工、治理者的任用和考评标准；岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的详细价值,对公司核心目标和核心价值观奉献的重要性；也是岗位工资及其他待遇的标准基础；因此,企业的岗位描述具有良好的授权的功能；任职资格描述对员工工作才能具有判定的功能；岗位价值分析对员工工作所产生的奉献具有检验、评判的功能；5、规章制度、纪律规范企业规章制度是指全体员工都需遵守的嬉戏规章；制度不是越多越好,但有一个前提,制订了就必需执行；制度就像一把不断上下挥动的刀,没有员工违反它时,制度好像并不发挥作用,但是只要有人违反,那就必需有过必罚、有罪必惩；6、治理掌握、

16、决策支持在日常工作中有多少需要掌握的模块？在每一个掌握的模块里有多少个掌握点？每一个掌握点信息反馈的频率是多少？这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为；一个治理者必须思路清晰, 谋定而后动； 在企业里真正有效地建立起一个治理的控制系统和决策的支持系统； 这个系统对于企业特别是企业的各级治理者来说是特别有价值的；六、体系治理文件构成1、第一册：治理手册确定企业的目标、结构、功能之间的关系,是治理体系的纲领性文件,聚集了企业治理的全部工作内容：（1）企业治理目标；（ 2）体系构成；（ 3）核心业务流程；（ 3）组织机构；（ 4）领导职责；（5）部门职能；2、其次册：工作流程系统分析企业,梳理和设计工作流程：（1）绘制工作流程图,直观的反映流程中的输入、输入出、业务点、掌握点以及流程中的工 作内容；（ 2）描述工作流程,建立流程依据和工作记录；3、第三册：工作记录作为企业治理工作的载体, 从各种角度反映企业工作动态；聚集了企业各种表格的标准格式；是企业建立 ERP信息治理系统的基础文件；包括：（ 1）职能部门治理记录；（ 2）生产岗位操作记 录；4、第四册：岗位责任制描述领导层、治理层和作业层各级岗位；也是国家安全生产法赋 予企业治理的重要内容；具有针对性、可操作性