业务管理模式设计

1、业务管理方式设计设计思绪总部职能定位总部与事业部集分权划分1业务管理方式普通划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务目的进展管理和考核， 总部无业务管理部门投资报答经过投资业务组合的构造优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进展管理和考核， 总部普通无详细业务管理部门公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制关键人力资源相关型或单一产业领域内的 开展经过总部职能管理部门对下属业务单元日常运营运作进展管理各业务单元运营行为的一致与优化公司整体协调生长对行业胜利要素的

2、集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管理方式对比公司与下属业务单元的关系开展目的管控手段运用范围2操作型管理方式，要求总部设立详细的业务管理部门来对下属的相关业务进展对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位组织构造举例特征分析公司总部主要起到业务管理、控制与效力职能总部的质量、消费等业务部门将对下属业务单元的对口部门进展业务管理，并经过对其进展业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为本钱中心或虚拟利润中心进展考核，但其关键运营活动将遭到总部集中控制和一致规划公司总经理技术营销财务人力资源下属业务单元总经理消费战

3、略信息销售综合财务人事业务部门行政控制与效力部门消费3操作型管理方式的采用，需求大幅提升总部业务管理才干，同时建立分职能的纵向考核体系操作型管理方式的特征实施操作型管理方式需求的转变总部具有较强的业务管理才干，职能部门功能完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权益大幅提升总部业务管理才干强化化下属业务单元执行权限，中心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系4战略型管理方式，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队组织构造举例特征分析公司总部主要起到战略规划、监控与效力职能 -总部主要经过战略规划与业务方

4、案体系对下属业务单元进展战略引导 -总部经过预算体系和财务报告体系对下属分公司进展财务监控 -此外，人力资源、信息、法律/税收等部门那么主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化效力公司将经过战略目的体系对下属业务单位总经理进展考核，但考核普通不涉及其职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其运营活动享有高度的主权财务人事行政营销信息消费公司总经理战略控制部财务部人力资源法律/税收行政规划与监控部门效力部门战略规划下属公司总经理5战略型管理方式的采用强化了下属业务单元的独立运作才干，但总部的业务管理功能将弱化战略型管理方式的特征实施战略型管理方式需求的转变下属业务单元作为独立的业

5、务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与效力平台存在总部采用战略性目的对下属业务单元的运作结果进展考核，但考核只到下属公司总经理一级强化公司总部战略控制部门和财务部门的建立-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源等部门将弱化至效力部门，主要为下属业务单元提供专业效力6针对总部对事业部的管理，结合公司的开展战略及现状，我们设计出介于操作管理和战略管理中间的战略操作管理方式追求多元产业按照总体战略开展，不偏离方向，同时控制业务拓展和运营风险，强调共享资源和培育中心竞争才干目的总部定位为战略管理中心、投融资中心、财务中心、资源管理中心、运

6、营协调中心及监控中心事业部定位为特定行业运营管理中心与事业部的关系比较适宜于南海开展这样的下属业务相关度比较高，又需求灵敏运营和大力拓展的企业优点主要经过战略规划、运营方案及预算进展管理，对业务的关键环节进展控制，一致协调部署关键资源技术、信息、人力资源等并提供相关的指点和效力管理手段7XX建议，南海开展对供水及排水事业部采取战略操作型管理方式，而事业部对下属水厂及控股公司那么采取操作管理方式总部水厂污水处置厂供水事业部控股供水公司：如九江自来水公司排水事业部控股排水公司战略操作型管控操作型管控8事业部对下属控股公司的操作管理方式经过如下方式实现供水事业部控股供水公司：如九江自来水公司排水事业

7、部控股排水公司操作型管控关键管理人员由事业部提名报总部审批财务由总部一致控制，由事业部对其实施运营方案和全面预算管理事业部在采购、工程、客户效力及质量管理等方面提供一致的效力和监控1239业务管理方式设计设计思绪总部职能定位集分权划分10为了实现对下属业务的战略操作管理，我们对公司总部职能定位的建议如下总部职能定位战略/投资管理财务管理人力资源管理工程管理公共关系管理运营管理信息管理技术工艺管理采购管理企业文化建立11总部职能描画财务管理以全面预算管理为中心，经过集中的会计核算、资金管理、直接委派下属单位财务担任人等手段对公司运营活动提供保证与监控，确保下属业务单位在受控形状下自主运营。组织、

8、规范全公司范围内的资产管理战略/投资管理搜集行业及市场信息，研讨相关行业开展趋势及竞争态势，分析外部时机及要挟，总结内部资源才干的优优势，提出公司战略开展方向及规划组织艰苦投资工程的搜索、洽谈、可行性论证及招招标等，组织公司收买兼并活动，管理公司参股企业股权投资及非水务企业投资人力资源管理建立和完善公司人力资源管理体系，确保人力资源满足公司现状和未来开展需求。当务之急是建立合理的薪酬体系和绩效考核体系，同时加强者才的引进和培育，为战略扩张做好预备采购管理总部对大宗物资及设备采购业务虚行一致管理，在确保为下属各事业部提供高效效力的同时，追求规模经济12总部职能描画工程管理组织或参与公司建立工程工

9、程的规划、立项、报批、招标、施工管理、验收、预决算等，直至提交运营，确保工程质量与经济性，公共关系管理为公司获取工程、实施工程及下属单位运营营造良好的政府关系环境，组织公司对外信息发布、媒体接待等，树造公司一致的、良好的社会笼统运营管理以年度运营方案和预算为根据，以全面预算管理和绩效管理为中心，确保事业部完成下达的财务、市场及管理目的。法律事务管理13总部职能描画技术工艺管理跟踪行业技术趋势，了解国内外技术工艺及设备开展信息，对下属业务单位的艰苦技术工艺改良、设备更新改造、检测及计量等提供指点、审批和效力信息管理整合全公司范围内的信息资源，建立一致的信息共享平台，经过规范管理、一致协调和效力，

10、充分发扬管理信息系统的作用企业文化建立一致组织实施公司的企业文化建立，经过内部报纸、局域网等多种方式加强内部宣传和沟通，建立顾客导向、竞争导向、增长导向的企业文化，走出国有垄断企业的阴影14业务管理方式设计设计思绪总部职能定位集分权划分15总部和事业部关键权限划分总部事业部投资决策总部组织投资时机的搜索一切投资决策都由总部进展审批对艰苦股权或资产投资工程，由总部牵头进展可行性研讨对普通工程具有组织研讨可行性方案的权益，需上报总部审批战略规划拥有对本人战略规划的建议权一切涉及战略决议的问题，可以向总部归口部门和指点进展建议，总部做出审批决议总部设计战略规划体系，全面担任公司总体战略和下属事业部业

11、务战略方案的制定、过程监视和效果评价16总部和事业部关键权限划分总部事业部总部根据战略规划，制定事业部的年度运营目的，包括财务类、管理类及市场类目的总部对事业部实施绩效管理，对运营方案完成情况进展季度审核总部对事业部实施全面预算管理，指点、审核、修正和审批事业部预算，对预算执行情况实施实时监控、周期性监控及考核运营方案及预算组织编制身手业部下属业务单位的运营方案及预算，但需报总部审批。根据总部的运营方案及预算，经过董事会加强对控股子公司年度运营方案编制与考核、财务预算、艰苦投资及利润分配等艰苦运营事项的管理资产管理全面担任总部和下属事业部的资产管理及处置担任所辖单位资产的日常管理，如设备厂房的

12、维修维护等17总部和事业部关键权限划分总部事业部总部集中实施一致的财务管理，包括资金管理、会计核算管理、融资等 对事业部资金运用按照全面预算管理要求及相关授权进展监控，对预算外资金运用进展审批加强总部审计职能，除财务审计监视外，还要积极开展工程全过程审计总部担任委派、考核、审计下属单位财务人员财务管理事业部拥有在预算和授权范围内的资金运用自主权对下属控股公司预算外资金运用的审批权事业部下属控股公司拥有在预算和授权范围内的资金运用自主权18总部和事业部关键权限划分总部事业部总部经过相关职能部门对事业部运营中的技术工艺、设备管理及工程管理等关键业务进展指点及协调每季度召开运营例会，进展关键问题分析

13、，确定处理方案，并监视执行对艰苦运营事项召开暂时运营会法律事务管理，审核艰苦合同业务控制担任事业部下属业务的日常运作现场管理、质量管理、客户效力及市场开辟等每季度对运营情况向集团总部做一次详细的分析汇报需求作出快速反响的决策、影响面小且低风险的决策可以全权担任，进展事后汇报并接受考核监视物资采购采购预算审批权预算外采购审批权大宗物资及设备采购执行权预算内采购审批权低值易耗品采购执行权19总部和事业部关键权限划分总部事业部一致管理员工的招聘及劳动关系，组织并审批事业部的培训方案对事业部中层以上干部进展任免、考核下属公司的财务人员归总部直接纳理事业部运营班子和财务人员由总部确定薪酬总部确定事业部的工资总额，审批事业部的薪酬方案人力资源管理任免、考核中层以下干部员工，但必需报总部备案事业部有工资总额范围内的薪酬方案的编制权报批和执行权事业部可以根据审批后的方案组织干部员工的培训20总部和事业部关键权限划分总部事业部一致公司品牌及笼统