4s店客服经理绩效考核制度

1、4s店客服经理绩效考核制度4s店客服经理绩效考核方案 1.考核对象 服务部经理。 2. 考核周期 1.1.1 考核分为月度考核和年度考核。 3. 考核实施 3.1 考核时间：每月1日-10日，考核上月业绩。 每年1月1日-15日，考核上年度业绩。 3.2 考核步骤： 服务部经理与公司领导共同确认月度及年度工作目标，人力资源部依据预定的工作目标按考核周期对服务经理进行考核，考核结果报公司领导审批确认后执行。 4. 考核结果运用 4.1 考核结果在薪酬方面的运用 服务经理月提成工资=提成基数*(月绩效分数/100分*100%) 例:2022年6月, 按服务部业绩, 服务经理提成工资数为5000，6

2、月绩效考核分数为95分，则服务经理6月最终提成工资=5000*(95/100*100%)=5000*95%=4750元 服务经理年终奖金=年终奖金基数*(年度绩效分数/100分*100%) 例：2022年度，经理级年终奖金标准为10000元，服务经理年度绩效考核分数为110分，则服务经理年终奖金=10000*(110/100*100%)=10000*110%=11000元。 4.2 考核结果在职级方面的运用 考核分数在100分及以上, 考核等级为A 级 考核分数在90分及以上、100分以下，考核等级为B 级 考核分数在80分及以上、90分以下，考核等级为C 级 考核分数在80分以下，考核等级为

3、D 级 月度考核等级连续三次为A 级，将赐予晋升一级嘉奖。 月度考核等级连续六月中有三次为D 级，将予以降级或撤职处理。 年度绩效考核等级为A 级，在年度优秀员工评比及年终调薪方面优先考虑。 年度绩效考核等级为C 级及以下，将予以降级或撤职处理。 绩效考核的特点 1、明确全都且令人鼓舞的战略 正确和清晰的思路能让员工朝全都和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工特殊清楚地感受企业宏大的进展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有全都努力的方向和归属感。 2、进取性强又可衡量的目标 大多数企业都会制定两套目标，一套是必需要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目

4、标。目标制订得太高和太低都没（什么）意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。 3、与目标相协调全都的组织结构 为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调全都的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化进展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较简洁协作该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调全都的组织结构。 4、透亮而有效的绩效沟通和绩效评价 基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过

5、岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成状况的相关资料，在分析和推断基础上形成考核（成果），并将绩效成果反馈给员工的一种工作制度。 绩效考核的误区 1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所接受的绩效指标通常一方面是经营指标的完成状况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了（平安）指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同（专业）的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效方案相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应当主要抓

6、住关键业绩指标，针对不同的员工建立共性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太简洁的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。 2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的特殊好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其缘由，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是依据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导全部员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分降落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现担当责任是关键。 3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工