产品人的野蛮生长感悟(一)新手产品,我想对你说

1、产品人的野蛮生长感悟（ 1）新手产品，我想对你说做产品，“我”不断摸索、不断尝试、不断摔倒、不断振作，一路磕磕绊绊，又勇往直前无所畏惧。这是“我”在产品新人晚期的亲身经历，也相信是所有产品人都人分曾经历的遭遇。仔细算一算，身上挂着产品经理这个才刚头衔已经快4 年有余，今年对于我来说是一个很特殊的年份，一直想为自己的职场做成一个节点性的总结分享，从有这个想法到敲下第一个字，已经过去一年，但总归是坐下来，写写心路历程，职场东行发展一路过来之后的一些观点分享，和笔者一起交流。因为天下人都是产品经理这个平台上很多都人都已经分享过类似产品技能、市场分析、用户研判等等的干货，我在这里就不班门弄斧了，就从自

2、己入行到现在做个分享交流。我接下来要分享的会根据自己的轨迹结合以下几个关键词展开：我先介绍下自己的发展市场条件背景，两年的金融行业产品经理，后进入跨境电商上市企业的研发部门，再从挂牌上市企业离开，其实简单的过程其实过程出人意表还蛮有戏剧性，也是野生通过这个发展轨迹来给跟观众们分享一名想产品经理的野蛮生长过程。通过这个过程也可以顺便回答有些女朋友经常问我的一个问题：产品经理的门槛高不高？在遇到我的金融IT 老东家之前，我经历了一个蛮悲催的三个月，但那个不重要的，就从我的老东家开始说起：经验丰富老东家的创始团队是从国内金融IT 三家上市金融机构之一出来的证券公司管理层，金融 IT 的业务背景和开发

3、背景都有充足的实力，在我进入这家公司的时候的时候它刚起步，我尤为在深圳最窘迫的时候遇到了这家公司。我的领导，当时的产品总监，复试我只花了十分钟，问了几个相对比较简单非常简单问题，当时我也就只知道很粗浅的产品开发流程且很不专业，只是说我会画原形，然后跟 UI 和开发沟通。他似乎也不在乎我回答的内容。后知后觉，是因为他当时很需要须要人力来补充部门，帮助他分担产品设计的能够帮助舆论压力，要求不高。后来将我引荐给CEO试，反而是这个面试过程非常长，聊了很 久，最后是他的一句话让我选择反之亦然加入这家合资企业，他说：“任何时代即使离不开金融，加入我们一齐成长吧”因为CEOB业内的关系，这家公司一起步就可

4、以跟国内顶尖的券 商合作，做券商的系统建设。（这里划下重点！后面会说到这个细节为我整个职场方向同方向埋下了伏笔。）但当时他们可能是因为需求不明确或者是第四次合作配合的原因吧，已经有一个项目是宣告失败的。达马藏县我当时很长一段时间都是在打杂，自告奋勇我的领导画画图，然后我领导会给我讲解行业的现状还有公司目前业务的相关方 向。当时很大部分我是听不懂的，没什么概念，只能靠自己的生活经验去串联一些知识点，方才到之后很长一段时间我回味起来才发现背后整个业务体系的复杂程度。当时这个核心项目并没有真正做起来，我虽然没有完整参与过这个项目，但通过后来有支援一些消费需求和参与方案讨论，我自己总结项目失败的原因可

5、能就是应用场景分析不够投透彻和过于理想化。这也是我后面会说到的，构建一个产品，除了理想化的多还是需要阶段性的迭代策略和充分更市场分析，一口吃出有一个胖子几乎是 不可能的。回归到我刚入职的时候，我领导给了我他画的原型和写的文档，让我自己去看，去理解，其实那时候吗看不懂，但就是强迫自己去适 应。经历在经历了几周的摸索后，我们接到了这家券商的第二个项目，而且这个项目还是一个比较大的需求业务，TO所口 TOCTB涵盖在里面,现在这个项目挂在了券商的官网下面，也是这个项目，真正起步了我的金融产品生涯，而且碰的是金融行业的核心部分。当时我的领导也没设计过同类的产品，我们就边摸索边做，但也是这个 0-1 的

6、过程，暴露了我的短板非技术出身，没有系统的产品设计技能，每天面对各种各样的从早到晚批评和嫌弃，原型不断改，文档永远不够细。大概有半年的时间，非常的高压，经常性失眠这个项目从0-1 的过程虽然蛮煎熬，但就是这个煎熬的过程让我慢慢理解前后端的设计原理，去尝试分析应用场景，同时通过设计产品挖掘了背后的恰恰业务知识。我的领导会用他的经验引导下我，我不是拿来即用，但他的经验非常关键因素，给了我举一反三的“一”。而且我们全都非常喜欢写写画画，先在纸上记录，在纸上确定至少百分之八十以上了才会在电脑上启动，但很多东西，过来现在我回头去看都不知道我眼下在想什么，在这里放出我以前的一些随手笔记，见笑了。幡4依电:

7、也占书筋5和融祀*湫.Fr X相信大家并不知道写什么，我自己也都想不清楚我当时是在想什 么，不过毕竟这种这种方式确实可以快速整理思路。通过这种方式初步形成了自己的设计思维，把零散的思路通过这 种方式通过整合组装，形成整体方案，最终将项目落地。习惯从那时候开始一直沿用到现在。当然这个只是我的个人习惯，每个人的习惯方式不同，产品经理 有都需要应该一种能把自己零散思路整合起来的方式，形成自己的一 套方法论极其方法论重要。随着时间推移逐步完善，那将成你职场安 身立命的法宝。我总结我逃走做产品或者一个需求的单独方案时的基本思路：用我最早做的券商系统来简单举个例子，实际上这个产品是一个 工程建设长期重点项

8、目，在我离开时，甚至还在迭代资金需求，但是 都是围绕着我们虽然一开始定下的主业务线在开展：.业务主线所谓身后抓主线就是明确眼前要做的这个事情，他的主业务是要 做什么？比如说，当时我们做的这个产品，是应行业政策的需求构建一个 信披系统，那业务主线就是披露相关机构的业务信息，问题来了：看似三个问题，其实每个问题诸如此类一延伸，一堆的需求就来 了，比如：处理事件然后就是开始介入业务层面去调研需求（除了业务需求， 我前后端产品设计思维就是在这个过程演化成逐渐形成）开始扩散， 并且构思这个产品要怎么设计，TOC勺场景和TOB勺场景紧密结合在一 起，对逻辑性要求还是挺非常高的，要顺着这个业务体系好好了解）

9、。.业务扩散过程这个扩散的过程就是不断在问问题、然后会发现更多的问题，不 断在找答案。你不去深挖思考，你不会知道：好玩就好玩在，可能一个需求，背后是一整套业务发展体系，这 是个连续不断在做加法的过程，业务知识、对需求的理解程度、传统 软件的设计原理、甚至写文档的细致程度都在逐步提高，你会发现这 种感觉像打游戏技术升级一样，所谓的产品经理的业务水平在这种过 程中逐渐产生的！. 业务点过滤接着开始过滤我们需要去落地这个项目所需具备的业务点，也就回归到之前我们提出的那个三个关键问题问题，去找答案：同时过滤掉足量的业务点，多余的设计想法。. 产品推演通常经过需求扩散和过滤之后，基本上所有的业务流程都出

10、来各个了，就这个项目来说：基本上就都出来了，然后你们开始做推演，这里所说的重构是，我会代入角色，按照设计投资思路把各个业务流程里边或者说是场景在自己脑海里反复模拟。其实这个流程细化下去，有很多的东西可以畅谈，但是这次借职场经历来传达一些感悟，工作方法的细节后面有我会再细写出来分享交流。现在看回去，其实那时候已经开始有一个体系化的。我个人认为，一个从0 到 1 的项目，不管大小，对产品经理的角色或者说，用处是一个既考验能力又积累经验的余地。入现在很多产品经理入行可能 0-1 的机会会比较少，我当时接手这个投资项目，能力跟这个项目绝不是不匹配的，但幸得当时领导那时给了生活空间和时间，同时他非常清楚

11、我面对的不惧情况，在心里预留一定的试错成本，我们就这么迁就设计了整个项目。除了产品设计本身，在开发各个环节的沟通和把控上逐渐积累经验，开始介入项目化运作的整体性流程。一次因为一个需求难题的设计问题，开发部门的老前辈直接就甩部门脸，几轮下来我也失去了耐心，彼此闹着不愉快，有天中午碰巧一起回来吃饭，排着队，就聊了起来，他告诉我：“你尝试着从后向前推，不要只关注前面”。这句话可能未免抽象，用现在流行的话来说就是，需要细细地品, 慢慢地品！我也是后知后觉，他的意思是希望我从底层功能原义规划上去推 理产品设计，特性不是只从用户角度或者单纯的页面功能来设计。这个点很重要！我不懂代码，但随着日积月累的技术甄

12、选，我懂了技术概念，后 来我设计功能的时候，会站在开发的角度去思考，如何便捷开发，同 时又贴合需求，目前设计的东西必需需要底层怎么支撑。后来经历过八个开发小组，我几乎基本上不存在跟开发吵得不可 开交的时候，评审委员沟通过程都相对比较互动高效，给到开发人员 他们也基本明确我想要怎么做，或者他们提出矛盾点的时候，我可以 很快速想到另外的方案对应。得益于在当时，技术部门的前辈们愿意老大哥花时间跟我解释实 现方式的原理，解释某些功能没那么功用容易实现的原因，同时给我 一些设计方法论。当时是后面意识到这些零散的内容会对我不是的发展起到很重要 的作用，庆幸的是，我用心听了！你的经验，你的知识，可能来自于一

13、次会议，可能是前辈的某句 话，或许是他的方法论分享，或者是自己踩过的坑总结出来的。我称之为一一量变。投资过程这个量变是储备高能量的过程，这个过程，你就要学习 业务知识、积累实操经验，去踩坑、去犯错一一不要怕犯错，关键是 不要重复犯同样的错误。然后懂得总结，学会阶段性总结会加速你形成自己的经验储备一 我之前没有做到，如果我从那时候开始就养成做阶段性总结的习惯, 我也许可以再加速减慢我的成长节奏。回应回我前文所说的，这个创始创业团队的背景对我的影响:平均年龄大我10 岁以上，因为锤炼他们积累很多年的经验，同时在保有业内具备了一定的资源，对整个相关行业有自己的梅塞县思考和摸索方向。我进入这个团队，我

14、就得适应他们的快节奏和氛围，学会跟他们一样去思考，这就是自私自利生长的魅力。无形中一个团队不断在拉高你技术水准的认知水平和业务水准，他们给你的经验所得不一定都对，但是一定有它产生的理由所在，没有人专门带过我，但其实又每个人都在无形中带过我。我就这么吃着“百家饭”，前后帮这家券商落地了 5 个项目。就目前我对自己的认知，如果进入其他领域我可能也不会比现在差，但是说在IT 行业稍或者说是在产品这条路上我目前还算更何况稍稍做出了点小成绩被认可的话，那一定是得益于遇到这帮前辈和这家券商的项目。所谓站在巨人的肩膀看世界，看到的世界是不一样的，我这个比喻不相信对不对，但是跟着业务水平和做事态度都在线的，对

15、我们自己的沉淀和对事物的思考上，都会产生不一样的效果。跟着公司从10 多人到 60 号人，再后来因为种种原因去了上市公司做研发，再从上市公司离开不知不觉已过4 个年头。这一路进去有得有失，黯然自卑过、骄傲自负过、冷静反省过、深度规划过。现在开始回过头整理之前的东西，可能还需要些许时间，然后加上自己很久没写过文章了，也不明白自己写得好不好，大家多多指点批评。那通过这第二篇文章，缺陷我想回答很多人问过我的问题，在前文提到的产品主管的门槛高不高？我的回答是，说高也高、说不高也不高！我介绍了我入行的投资项目经历和初步的发展轨迹，其实想用表达的就是：让产品经理安身立命的一定不是你的原型画得多好，你的文档

16、写 得多漂亮，而是业务水平和思维方式。这里的业务水平知识指的是对行业业务的了解程度和专业知识储备量，思维方式就是你已经形成对产品的有一套和应用场景商业价值 自己的分析模型。这两者都是需要时间和自我自我历练去获取的。我入行的时候，我的领导就跟我说：“金融 IT 相关行业培养一个产品经理，智商再高都至少需要两 年。”我现在是明白这句话的意义所在位置了成就一个产品经理的，可能是平台、可能是团队、可能是他以往的教育给他自己形成的方式方法、很多种因素！阐述到最后其实就是两点机遇跟自己！所以，正式成为一名优秀的产品经理，实际上门槛是不能低的， 这里面涉及到主观批判性种种原因。那为什么说不高？因为不产品经理没有任何一个学科专业定义对产品技能有认知而后，所有人都经理有机会可以成为产品经理，原型不会可以学、嵌入式知识不会可以学、表单写多了自然也就很熟练了、人跟人之间的沟通也不是什么太大的问题。每个人都有这种潜力成为产