管理信息系统mis的战略

1、第五章 MIS的战略规划和开发方法1. 管理信息系统战略规划2. 制定管理信息系统战略规划的步骤3. 制定MIS战略规划的常用方法4. 企业流程重组（BPR）5. 开发管理信息系统的策略和方法主要内容：1 管理信息系统战略规划本节内容：1.1 MIS战略规划的作用 1.2 MIS战略规划的内容1.3 MIS战略规划的组织2008年北京奥运会管理信息系统中的奥运会管理系统（GMS）历时四年， 它和信息发布系统(IDS)和数据中心大约要使用近1000多台服务器、10000台PC机和1000个网络及安全设备，培训的技术人员达4000余人。如此庞大的系统，怎能不需要好好规划？规划和设计阶段耗费了一年多

2、时间。1.1 MIS战略规划的作用合理分配和利用信息资源以节省信息系统的投资。通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标而MIS系统必须完成的任务，促进信息系统应用，带来更多的经济效益。指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。 1.2 MIS战略规划的内容MIS战略规划一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。规划的内容包括：信息系统的目标、约束及总体结构。单位（企业、部门）的现状。业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组。 对影响规划的信息技术发展的预测近期计划 1.2 MIS战略规划的内容管理信息系统的规划应不断地修改。人员变化

3、、技术变革、组织自身的变化都可能影响到整个规划，甚至一种新的硬件或软件的推出也能影响到规划。修改规划的原因还可能来自信息系统之外的事件，如财务限制、政府的规章制度、竞争对手采取的行动等。1.3 MIS战略规划的组织规划领导小组人员培训规定进度 2 制定管理信息系统战略规划的步骤 本节内容：2.1 信息系统发展的阶段论2.2 制定战略规划的具体步骤 2.1 信息系统发展的阶段论 把计算机应用到一个单位（企业、部门）的管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的成长过程。诺兰（Nolan）总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。到1980年，诺兰进一步完善该模型

4、，把信息系统的成长过程划分为六个不同阶段：初装蔓延控制集成数据管理成熟2.1 信息系统发展的阶段论诺兰模型：第一阶段：初装初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。计算机的作用被初步认识到，个别人具有使用计算机的能力。大多发生在单位的财务部门。第二阶段：蔓延信息系统（管理应用程序）从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高.在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。2.1 信息系统发展的阶段论诺兰模型：第三阶段：控制计算机预算每年以30

5、%40%或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累，严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。此阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键。第四阶段：集成所谓集成，就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。2.1 信息系统发展的阶段论诺兰模型：第五阶段：数据管理Nolan认为，“集成”之后，会进入“数据管理”阶段。第六阶段：成熟一般认为，“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。2.1 信

6、息系统发展的阶段论诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展。应用方式：从批处理方式到联机方式。计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划。MIS在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门。领导模式：一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略。用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。2.1 信息系统发展的阶段论模型中的各阶段都是不能跳越的。无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候,都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶

7、段,进而根据该阶段特征来指导MIS建设。2.2 制定战略规划的具体步骤 确定规划的性质提出实施进度收集相关信息定义约束条件进行战略分析提出未来略图选择开发方案明确战略目标通过战略规划形成最终文档 3 制定MIS战略规划的常用方法本节内容：3.1 企业系统规划法（Business System Planning,简称BSP）3.2 关键成功因素法（Critical success Factors，简称CSF）3.1 企业系统规划法(Business System Planning, BSP ) 基本思想 信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地

8、设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。 基本原则 作用确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。 企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。 一般步骤 准备工作调研定义业务过程业务流程重组定义数据类定义信息系统总体结构确定系统优先顺序完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划 BSP方法的分析工具U/C矩阵定义信息系统总体结

9、构，即划分功能子系统和相应的数据类，是通过U/C矩阵的建立和分析来实现的。（将在系统分析中详细讲解）U/C矩阵：功能/数据矩阵 U使用(Use)，C产生(Create) UC 矩阵BSP方法的分析工具U/C矩阵 U/C矩阵的作用 ：通过对U/C矩阵的正确性检验发现调研工作的疏漏和错误。 通过对U/C矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性。 通过对U/C矩阵的求解过程，得到子系统的划分。 通过子系统之间的联系（“U”），可以确定子系统之间的共享数据。 BSP方法的分析工具U/C矩阵工作步骤：U/C矩阵的建立U/C矩阵的正确性检验（完备性检验，一致性检验，无冗余性检验） 求解U/C矩阵 系统功

10、能划分和确定数据的分布 通过对U/C矩阵的求解过程，最终得到子系统的划分 1) UC 矩阵的建立2) 正确性检验（1）完备性（completeness）检验：指对具体的数据 项必须有一个产生者（C）和至少一个使用者（U），功能则必须有产生或使用（U或C）发生。（2）一致性（uniformity）检验：指对具体的数据项必须有且仅有一个产生者（C）。（3）无冗余性（non-verbosity）检验：指 UC矩阵中不允许有空行和空列。3) U/C矩阵的求解UC 矩阵的求解过程就是对系统结构划分的优化过程。UC 矩阵的求解过程常通过表上作业法来完成。具体操作方法是：调整表中的行变量或列变量，使得“C”

11、元素尽量地朝对角线靠近，然后再以“C”元素为标准，划分子系统。行变量：按功能组排列，每一功能组按功能发生的先后顺序排列。列变量：调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中的C最靠近对角线。表 上 移 动 作 业 过 程4) 系统功能划分与数据分布系统逻辑功能的划分：在求解后的UC 矩阵中划出一个个的方块， 每一个小方块即为一个子系统。划分时应注意：沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能漏掉任何一个数据和功能；小方块的划分是任意的，但必须将所有的 “C” 元素都包含在小方块内。子 系 统 划 分确定子系统之间的联系：所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小

12、方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统中处理；而在小方块以外的 “U” ，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。数 据 联 系企业系统规划法的特点容易理解，分析全面强大的数据规划功能实施成本高数据分析难度大3.2 关键成功因素法( Critical Success Factors，CSF) 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键因素法是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素法主要包括以下几个步骤：确定企业（或MIS）的战略目标。识别所有的成功因素

13、主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素。确定关键成功因素，不同行业的关键成功因素互不相同。明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。基本思想 在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即关键成功因素）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 CSF的步骤应用工具 因果图（鱼刺/骨图、树枝图） 关键成功因素法举例鱼骨图国际一流大学教学成果学术水平教学质量课程水平教学环境科研力量科研成果关键成功因素法举例国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果.组织

14、目标目标识别关键成功因素性能指标 画出大骨，填写大要因 画出中骨，填写中要因 画出小骨，填写小要因 通过以上层层分析，找出问题的解决对策关键成功因素法的特点目标识别突出重点从重要需求引发规划容易忽视次要问题受成功因素分析结果的制约4 企业流程重组 学习目标：业务流程重组既是一种管理思想，也是一种建立管理信息系统的理论基础。通过业务流程重组内容的学习，认识业务流程的重组对于提高管理水平和管理效率的重要性。 “石头怎样才能在水上漂起来？” “激水之疾，至于漂石者，势也。” 孙子兵法 速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！ BPR的主要技术在简化和优化过程。总的来说

15、： 1、战略上精简分散的过程 2、职能上纠正错位的过程 3、执行上删除冗余的过程采购流程图旧采购科供应商仓库财会科货收据订单付款通知验收单副本款项发票副本采购科供应商财务科仓库数据库货款订单数据采购流程图新流程再造1流程再造的含义（1）流程的含义 依照完成一件工作各个环节的先后次序所组成一系列活动。 流程再造中的流程，是以企业需要的原材料和顾客的需求为起点，以顾客需要的产品或服务为终点，跨越多个职能部门，其中所有环节都专注于用户的需求的全部活动。 企业流程是企业为实现某一目标而进行的从“起点”到“终点”的一系列相关活动定向流动的轨迹。 摩托车组装厂的业务流程：用户需求调查技术部门设计各配件厂配

16、件生产组装车间组装入库发运 营业部销售货款结算 售后服务流程再造1流程再造的含义（1）流程的含义（2）流程再造的含义 企业为了在衡量经营或工作业绩的关键指标上取得显著改进，从根本上重新思考、彻底改造原有旧的业务流程、建立新流程的工作过程。流程改造的目标如：成本降低40%；顾客满意度提高40% 企业收益提高40%；市场份额增长25%从根本上思考企业已经形成的各种理念。如：分工思想、等级制度 规模经营、标准化生产是彻底改造不是修修补补传统的分工理论、部门模式把流程分割开来把流程的各个环节“组装”在一条流程线上流程再造1流程再造的含义（1）流程导向原则2流程再造的战略原则企业在流程再造后，应确立以流

17、程为中心的理念 流程导向的理念意味着原有的： 组织部门、机构要变革 日常管理方式要变革 管理者和员工的思维方式要变革 激励方式、人事制度要变革 并不在于原来的工作环节或顺序的变化职 能 导 向 与 流 程 导 向 的 比 较流 程 导 向部门的职能单一、稳定 流程小组的任务单一每个部门只完成流程的一个任务环节各类职能人员都对全流程进行实施，共同关心 各个部门各司其责流程小组对全流程负责职 能 导 向流程再造1流程再造的含义（1）流程导向原则2流程再造的战略原则实施流程导向原则的步骤首先，识别企业内的各种流程，并予以命名 逆向识别的方法：先确认流程的结果，即终点，然后从结果出发，逆向寻找一切与结

18、果相关的人和事，直到找到起点为止。这些与结果相关的人和事就组成了这一流程。 其次，让员工认识流程及其对企业的重要性第三，重新设计新的流程体系最后，新流程的实施流程再造1流程再造的含义（1）流程导向原则2流程再造的战略原则（2）团队管理原则 在流程管理中，必须变交响乐队式的职能管理理念为足球队式的团队管理理念。交响乐队模式： 演奏期间，乐谱不会改变 队员各司其职，不会互相替代 队员听从乐队指挥的指令 节奏、强弱是固定的，由指挥控制 整个演出效果由指挥承担责任足球队模式： 比赛期间，情况瞬息万变 队员各司其职，但随时准备承担别人的任务 比赛场上队员无法获得教练的指令 教练无法控制队员的行为，全靠队

19、员自我发挥 每个队员都关注比赛的结果流程再造1流程再造的含义（1）流程导向原则2流程再造的战略原则（2）团队管理原则（3）顾客导向原则在管理绩效评判上变利润导向为顾客导向的理念。顾客导向与企业其他需求的非本质冲突比如：在保险公司 减少风险和争取顾客就会发生冲突 顾客关心的是结果，并不关心流程美国克利夫兰“进步保险公司”1991年7月实施“顾客导向”的“即时理赔流程计划”理赔时间：数周数天市场份额大大增加员工个人收入增加70%4.3.1 流程再造1流程再造的含义（1）流程导向原则2流程再造的战略原则（2）团队管理原则（3）顾客导向原则企业管理的最终目标变传统的职能导向为流程导向的理念。在流程管理

20、过程中变职能管理理念为团队管理理念。流程再造企业与传统企业的比较传 统 企 业流 程 再 造 企 业以 流 程 为 中 心以 职 能 为 中 心以人为本的团队管理以工序为基础的部门管理以 顾 客 为 导 向以 利 润 为 导 向流程再造1流程再造的含义（1）流程设计的依据 2流程再造的战略原则3流程再造的方法 流程设计的依据不是“工序”，而是“结果”。结果是企业为顾客最终提供的产品或服务。所谓“流程再造”，就是依据 “ 结果 ” ，寻找达到 “ 结果 ” 的新路径。工序是传统管理中按职能对生产过程进行划分所获得的、分别由各部门完成的时序环节。“ 工序 ” 与 “ 流程 ” 的区别“ 工序 ”

21、：领料 清洁料坯粗加工精加工检验入库“ 流程 ” ：顾客要求设计生产运输经营依据工序设计流程的局限性工序是由部门承担的，受到上下端部门的限制工序只面对本部门的结果，并不面对顾客多年来形成的工序理念是一种思维定势障碍企业中传统的工序职能管理的弊病销售人员订单新要求产品设计部门生产部门仓储部门运输部门这些部门并不真切地感受到新要求的意义最清楚新要求意义的人，不能参与意见，不能监督，不能提建议，只能等待。流程再造1流程再造的含义（1）流程设计的依据 2流程再造的战略原则3流程再造的方法 （2）流程设计的思路 总的思路就是尽量减少流程的参与者如：电话公司的修理服务 用户申诉电话坏了维修部值班人员纪录线

22、路检测员检测维修部调度员派人技工到现场修理维修材料带的不全第二天再来修理合而为一法将原来由多个人完成的工序，现在由一个人完成。同步工程法将原来先后连续完成的工序，现在同步完成。团队模式法将原来分别不同部门完成的任务，现在由一个多职能团队完成。电脑代人 将原来由人工完成的工作交给电脑来完成。合 而 为 一 法例1： IBM公司设立的给顾客信用贷款买本公司产品的业务流程 顾客地方销售代表公司总部经办人信用部商务部估价员 文书组特快专递公司地方销售代表顾客电话申请填写申请单审查信用拟定合同形成报价函完成一项贷款需要6天时间 流程再造后，将这些不同工序的任务合而为一，由“交易员”一人完成。 结果：完成

23、时间由6天缩短为4小时银行受理审批通过完成一项贷款需要17天流程再造：贷 款 人 8 个部门 5 个部门拨号上网同时审批同时办理手续结果：完成时间由17天缩短为2天同 步 工 程 法例2: BOM银行办理抵押贷款工作流程再造的案例 贷款人申请由8个不同的部门依次审批 由5具体部门办理手续办理结束 团 队 模 式 法 例3：美国联邦火车公司汽车零配件公司流程再造的案例 销售代表访汽车制造商开发部设计 （得新规格） （设计样品） 模具生产厂制造车间发货汽车制造商 （生产模具） （制造配件） 完成一次任务需要20周 流程再造：销设售计代工表程 师访商汽得车新制规造格工程师设计工找程寻师模就具近厂工找

24、程寻师生就产近厂汽车制造商结果：完成一次任务只要18天采购部供应商收货部应付账款部订单订单复印件供货入库单、收据发票核对后付款完成这项工作的是拥有500名职员的应付账款部电 脑 代 人 法 例4 美国福特公司的应付账款流程的原有流程采购部供应商收货部应付账款部订单同时将订单存入数据库供货与订货信息一致与订货信息不一致退货根据数据库信息付款取消了发票，提高了准确度，核对工作由计算机完成，应付账款部人数减少了75%新流程再造后的流程电 脑 代 人 法 例4 美国福特公司的应付账款流程的问 题 讨 论有的同学认为，只要能编写好程序，就能开发管理信息系统，对不对？ 为什么许多管理信息系统开发和应用失败

25、了，原因是什么？ 同学们知道哪些开发方法？“软件危机”是怎么回事？ 5. 开发策略 实际开发过程中，开发的过程策略可分为： 自上而下：从整体上协调和规划，由全局到局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计系统。 自下而上：从现行系统的业务状况出发，先实现各项业务的具体功能，逐步由底层到高层，直至最后形成整个系统。 两种策略的比较： 策略涵义优点缺点适用阶段自下而上从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立MIS，它首先从研制各项数据处理应用开始，然后根据需要逐步增加有关管理控制方面的功能。能保证最终的系统可以运行缺乏整体优化；开发过程存在大量的重复工作“初装

26、” “蔓延”自上而下强调从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。整体性和逻辑性强复杂繁琐集成成熟通常“自下而上”的策略用于小型系统的设计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。在实践中，对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，即先自上而下地作好MIS的战略规划，再自下而上地逐步实现各系统的应用开发。开发方式 用户自行开发 委托开发 合作开发 从市场上购买适合组织需要的软件开发单位的选择 开发单位应具有计算机专门知识，熟悉开发工具； 具有相关项目开发成功的实际开发经验； 熟悉用户的业务情况和开发过类似的信息系统项目； 与用户单位具有较近的地理位置，便于及

27、时对系统进行维护。 系统开发组织和项目管理 建立系统开发组织 制定系统开发计划 加强项目管理 合理组织队伍和人员分工 （1）结构化系统开发方法 基本思想 结构化系统开发方法（Structured System Analysis And Design，SSA&D，）又称结构化生命周期法，是系统分析员、软件工程师、程序员以及最终用户按照用户至上的原则，自顶向下分析与设计和自底向上逐步实施的建立计算机信息系统的一个过程，是组织、管理和控制信息系统开发过程的一种基本框架。 6. 开发方法 开发过程 系统规划阶段 系统分析阶段 系统设计阶段 系统实施阶段 系统运行与维护阶段可行性分析信息系统规划信息系统

28、分析信息系统开发实施信息系统安装调试信息系统试运行信息系统运行维护信息系统设计信息系统测试提出开发请求CASE工具信息系统开发阶段停止信息系统开发过程停止停止停止开发原理 用户的积极参与；严格按划分的阶段和活动进行系统开发；设立检查点（Check point）；文档的标准化。 优缺点 优点： 阶段的顺序性和依赖性。从抽象到具体，逐步求精。逻辑设计与物理设计分开，即首先进行系统分析，然后进行系统设计，从而大大提高了系统的正确性、可靠性和可维护性。 质量保证措施完备。优缺点缺点：它是一种预先定义需求的方法，基本前提是必须能够在早期就冻结用户的需求，只适应于可在早期阶段就完全确定用户需求的项目。然而

29、在实际中要做到这一点往往是不现实的，用户很难准确地陈述其需求。未能很好地解决系统分析到系统设计之间的过渡，即如何是物理模型如实反映出逻辑模型的要求，通俗地说，就是如何从纸上谈兵到真枪实弹地作战的转变过程。该方法文档的编写工作量极大，随着开发工作的进行，这些文档需要及时更新。适用范围 该方法适用于一些组织相对稳定、业务处理过程规范、需求明确且在一定时期内不会发生大的变化的大型复杂系统的开发。 原型法 信息系统原型，就是一个可以实际运行、可以反复修改、可以不断完善的信息系统。 原型法产生的原因 运用结构化系统开发生命周期法的前提条件是要求用户在项目开始初期就非常明确地陈述其需求，需求陈述出现错误，

30、对信息系统开发的影响尤为严重，因此，这种方法不允许失败。事实上这种要求又难以做到。人们设想，有一种方法，能够迅速发现需求错误。当图形用户界面(Graphic User Interface, GUI)出现后，自80年代中期以来，原型法逐步被接受，并成为一种流行的信息系统开发方法。 基本思想 原型法（Prototyping Method）是在系统开发初期，凭借系统开发人员对用户需求的了解和系统主要功能的要求，在强有力的软件环境支持下，迅速构造出系统的初始原型，然后与用户一起不断对原型进行修改、完善，直到满足用户需求。 迭代 迭代就是用户对原型系统进行评价后，提出意见，开发人员根据用户的意见进行修改

31、的反复过程。 迭代不是简单的反复，每一次迭代都意味着原型系统向着用户需求又前进了一步，迭代是系统开发进展的动力。迭代过程的结束，就是原型的完成。 开发过程可行性研究；确定系统的基本要求；用户和开发人员评审；修改系统原型；开发人员在对原始系统进行修改后，又与用户一起就完成的系统进行评审，如果不满足要求，则要进行下一轮循环，如此反复地进行修改、评审，直到用户满意。 结束原型法的开发步骤识别基本需求构造初始原型修正和改进生成文档并交付使用满意吗？放弃?YYNN放弃原型使用验证原型优点: 对系统需求的认识取得突破，确保用户的要求得到较好的满足。改进了用户和系统开发人员的交流方式。 开发的系统更加贴近实

32、际，提高了用户的满意程度。 降低了系统开发风险，一定程度上减少了开发费用。缺点 开发工具要求高。 解决复杂系统和大型系统很困难。 对用户的管理水平要求高。支撑环境 方便灵活的关系数据库系统（RDBS）；与RDBS相对应的、方便灵活的数据字典，它具有存储所有实体的功能；与RDBS相对应的快速查询系统，能支持任意非过程化的（即交互定义方式）组合条件的查询；高级的软件工具（如4GLS或信息系统开发生成环境等等），用以支持结构化程序，并且允许采用交互的方式迅速地进行书写和维护，产生任意程序语言的模块（即原型）；非过程比的报告或屏幕生成器，允许设计人员详细定义报告或屏幕输出样本。 适用范围 原型法的适用范围是比较有限的，对于小型、简单、处理过程比较明确、没有大量运算和逻辑处理过程的系统。例如:用ACCESS开发的 “电脑外部设备销售管理系统”。其他原型法 丢弃式原