内部环境分析

1、For personal use only in study and research; not for commercial use第四章 内部环境分析 部资源的内容及内部价值链分析的应用，具备 企业核心能力分析的基础， 并运用各种综合战略分析技术来帮助企业制定有针对 性战略。本章要求掌握：了解企业内部环境分析的重要性，熟悉企业内 第一节 企业资源环境分析一、企业资源环境分析的的含义：企业资源环境分析是指企业对所拥有的资源进行识别， 找出具有未来竟争优 势资源的过程。二、企业资源分析的内容1、单项分析分为实物资源、人力资源、财务资源和无形资产资源 等；讲义一； A、什么是实物资源客观存在的稳

2、定的并能为人们察觉和可利 用的自然资源衍化形态。具体表现为生产要素中的劳动力资源和劳动对象。 B、人力资源分析是针对企业内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而 引发的招聘需求。即内部人力资源配置情况。人力资源分析从五个方面进行： 一、人与事总量配置分析人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少 人去做。无论是人浮于事，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。当 前在“珠三角 ”许多企业都反映，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做； 另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。如何解 决这些问题呢？首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风

3、险小、成本低，而且 还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，、在人员富 余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、 遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。二、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的 事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各 类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。三、人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力 水平的关系。人与事的质量配置不符主要有两种情况。

4、第 种是现有人员素质 低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者， 可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者， 就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着 “人才高消费 ”的倾向，即在招聘、 选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质 上有所提高，但能够做到 “量才 ”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所 在：更何况过分追求人才的 “高消费 ”，其负面效应也就不可避免：是高才低用的浪费； 二是文凭低、实用性强的人才被扼杀； 三是“高不成”与“低不就”会增加人力

5、成本；四、人与工作负荷状况分析 人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源 能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前 后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应， 使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。来 五、岗位人员使用效果分析 人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡 量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效 的好坏与自身能力的强弱做比较。 源:考试大 -人力资源考试 案例 A：张健于 2008 年 2 月就任其实实业公司的人力资源部经理。刚上任，便 发现老

6、总过多，人员分配十分混乱。随后，张健又发现公司的考勤管理混乱。 每天只有个别文员能按公司规定的时间上班，且代打卡现象严重。张健针对这 一情况出台了考勤管理制度。在薪金管理方面，公司原先只由该系统的负责人 认定，于是张健制定了一套比较科学合理的薪金管理制度，并得到了高层的认 可。但在实施的过程中，由于各部门意见纷纷，最后决定暂缓实施 1、该实业公司存在哪些人力资源管理问题？ 2、张健如何如何面对这些问题？困境解决：B、 李先生年轻有为，自己创业，开了一个小型生产企业。该企业员工大约 有 50 个左右，该厂的组织结构是直线型组织形式，而李先生作为老板几乎处理 公司所有的业务，包括从计划、采购、市场

7、、人事到生产监督的每一项工作。李 先生处理的具体问题如下： 1、工厂的各项计划； 2、建立和保持与现有和潜在 顾客的联是； 3、招聘新员工； 4、解决生产中的问题； 5、临管库存、货物接收 和发运； 6、在秘书的帮助下管理日常的办公事务等等。他每天在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦他见 到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的职工来改变它。最近，李先生经常感觉很累，四肢乏力，对工厂的很多事情感觉到心有余力不 足。在家人的劝说下，去医院进行体检，医生告诉他： “李先生，如果你再这样 劳累下去的话，你的心脏病可能很快发作。 ”听了医生的话，李先生开始考虑他 的健康和公司的生存问

8、题了。问题1.你认为李先生的问题是什么？2. 请你提出适当的建议来解决李先生所面临的问题？2、均衡分析对资源的合理配置、资源的有效组合的分析；案例分析：联想优化人力资源配置联想集团从 1984年创业时的 11 个人、 20万元资金发展到今天已 拥有近 7000名员工、 16亿元资产、累计上缴利税 10.5 亿，成为具 有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。联想的人力 资源的合理配置、有效的组合是企业成功的基础。（一）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池” 在企业成长过程中， 随着企业规模扩大， 企业领导层越来越认识 到人的作用。 1995 年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这 种

9、改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。柳传志说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告 别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断 地充电、放电。现在的管理强调人和职位适配， 强调人才的二次开发。 对人才的管理不仅是让他为企业创造财富， 同时也要让他寻找到最适 合的职位，最大地发挥自身潜能， 体现个人价值， 有利于自我成长。 ” 中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、 IBM 研 究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。 在这场人才抢夺战中， 联 想主动迎战。 他们认为这些跨国公司的进入， 刺激了中国的人才市场 搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念

10、， 改变管理机制的 学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说： 人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条 线，形成完善的管理机制， 把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项 链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。（二）在赛马中识别好马联想为那些肯努力、 肯上进、并肯为之奋斗的年轻人提供了很多 机会。现在联想集团管理层的平均年龄只有 31.5 岁。联想电脑公司 的总经理杨元庆、 联想科技发展公司总经理郭为、 联想科技园区的总 经理陈国栋都是没有超过 35 岁的年轻人，他们各自掌握着几个 亿，甚至几

11、十亿营业额的决策权。从 1990 年起，联想就开始大量提 拔和使用年轻人， 几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。 联想 对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔 人，你将不被提拔。从制度上保证年轻人的脱颖而出。媒体评论说联想 “爱折腾” 。从 1994年开始，每到新年度的 3 4 月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模 式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞 争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟 不上时代变化的人就会被淘汰？这就是“在赛马中识别好马”。（三）善于学习者善于进步联想创始人之一、 公司副总裁李

12、勤总结自己时说过一句话： 办企 业是一项全新的挑战， 需要学习的知识太多。 不仅仅是联想一家企业， 可以说中国整个企业界尚处于少年期， 需要学习的地方太多， 善于学 习者善于进步。联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上， IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系 同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作， 引入先进的管理 方法与观念。他们和 CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评 估体系”在联想集团开展了职位评估，统一工薪项目，推行“适才适 岗、适岗适酬”的管理方针。人力资源部经理介绍说： “适才适岗， A|首先对职位进行分析评 估，职位职责明确

13、并有量化考核指标； B、对员工的技能素质、心理 素质和潜质等进行分析。 C、必须有一套机制来保证适才适岗。通过 建立企业内劳动力市场， 通过轮岗制度，来实现人和职位的最佳配置。3、区域分析企业能控制资源的分析，主要指供销商、分销商和顾客的分析。 企业控制资源案例： 企业为什么要与供应商搞好关系2000 年销售年度，美的空调销售 165 万套，实现销售收入 60 亿 元，同比增长 40%，占全国空调市场 13%左右的市场份额。取得这 样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，主要是美有渠道的优势， 美的目前的渠道建设是两块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关 系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的

14、已与很多供应商之间 达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自 1996 年开始创建性地提 出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来， 三年多的生产实践 证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置， 强化成本 和品质管理工作的基础， 是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必 然选择。在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切 围绕品质和成本两大主题， 以战略性合作伙伴关系为纽带， 积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展， 最大限度地发挥资源配置和 规模效应： 2000 年，美的集团的空调销售量能达到 165 万套的好成 绩，与上游供应商的支持是密不可分的， 2000 年，很多

15、企业在旺季 都因供应链不顺畅而导致产品断货， 但美的空调却从来未出现过。 同 样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下 游经销商也是战略伙伴关系。 美的与上游供应商和下游经销商之间的 战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心” ，指的是 真正稳定的上下游关系， 意味着要建立长期的战略合作关系， 意味着 上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。 只有上下游各级企业同心， 才能谋求发展，只有上下游各级企业同心， 才能实现共荣。“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的 发展离不开上下游企业的发展， 上下游企业的发展不能离开美的空调 长期的市场策

16、略。“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新 的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展， 上下游企业都会不可避免地遇到进步发展的瓶颈， 因此上下游各企 业都应该抛弃旧有的思想习惯， 改变旧有的行为方式， 共同突破发展 的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。无形资产的作用案例：A、无形资产指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币 性资产。 无形资产具有广义和狭义之分， 广义的无形资产包括货币资金、 应 收帐款、金融资产、长期股权投资、专利权、商标权等，因为它们没有物质 实体，而是表现为某种法定权利或技术。 但是，会计上通常将无形资产作狭 义的理解，即将专利权、商标权等称为

17、无形资产。B、企业无形资产的评估：1）无形资产的评估是指专门的机构或专门评估人员，遵循法定或 公允的标准和程序，运用科学的方法，以货币作为计算权益的统一尺度， 对在一定时点上的资产进行评定估算的行为。2）无形资产评估行为：、资产拍卖、转让；、企业兼并、出售、联营、股份经营；、与外国公司、企业和 其他经济组织 或者个人开办中外合资经营 企业或者 中外合作经营企业 ；4、 企业租赁 ；5 、资产抵押及其担保。三、企业资源分析的的实施方法1、要从全局分析企业资源的数量、质量结构和分配、组合的情况；2、要对企业现有资源的的状况和变化趋势进行分析；3、布要对战略期中应增部分资源进行预测。讲议二： 飞龙集

18、团分析实施失败的案例：1990年 10 月，飞龙集团只是一个注册资金只有 75万元，员工几十人 的小企业，而 1991 年实现利润 400万元，1992年实现利润 6000 万元， 1993年和 1994年都超过 2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。但自 1995年 6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告 飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。 这是为什么？ 1997 年 6 月，消失两年的原飞龙集团总经理姜伟突然从地下 “钻”出来了。并坦 率地承认飞龙的失败是人才资源管理的失误。飞龙集团除 1992 年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人 才结构认真地进行过战略性设计。随机

19、招收人员、凭人情招收人员， 甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续 3 年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，公司竟没 有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。 人员素质的偏低，人才结构不合理等。从 1993 年开始，飞龙集团在 无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才， 并且安插在企业所有部门和机构， 造成企业高层、 中层知识结构单一， 导致企业人才结构不合理， 严重地阻碍了一个大型企业的发展。 1993 年 3 月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司， 营销中心 一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和

20、不管理。 问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用资源分析实 施理论来分析。）答案要点： 市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规 划管理 方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个 失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个 “致命的 问题”。其主要原因是：没有一个长远的人才战略规划，人才机制没有市场 化，单一的人才结构，人才选拔不畅等。为了解决这一 “致命问题 ”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做 好以下三方面的工作：企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标 准、原则。市场竞争是残酷的

21、，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争 具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免 “武大郎开店 ”的不良心态作用，树立 一种 “能者上，平者让，庸者下 ”的观念是十分必要的。按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作 分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管 理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。第二节 企业核心能力分析一、企业核心能力的概念 是指企业组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有 使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力 。 企业核心能力是企业

22、的整体资源，它涉及企业的技术、人才、 管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同 行为。二、企业核心能力的特征1、价值特征：创造独特价值讲义三、 A 、企业 核心竟争力的价值特征表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位， 应当能显著提高企业的运营效率。（2）核心竟争力能实现顾客所特别注重的价值，顾客注重产品 或服务一般有三个方面的内容： 一是产品的质量及款式； 二 是物美价廉；三是服务质量。一项能力之所以是核心的，它 给消费者带来的好处应是关键的。（3）核心竟争力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争 对手做得更好的原因。因此核心竟争力对企业、顾客

23、具有独 特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。案例：美菱企业核心竟争力的特征新鲜战略美菱公司的战略： 美菱是一 家以创造新鲜生活为宗旨的集团， 它以 冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电 子商务于一体的专业白色家电集团； 它以全新的研发理念、 全新的服务 模式和崭新的产品形象展现在社会的面前， 它强调新鲜的、 生活的、 人 性化的企业理念。 以此作为企业的核心竟争力。 确定了美菱的品牌核心 定位：“新鲜的、美菱的”。这一定位：1、体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；2、二则“新鲜的， 美菱的”所涵盖的意义是非常深厚的，美菱所带 来的除了食品

24、的保鲜， 还有生活的保鲜， 情感的保鲜， 事业的创先3、三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活 力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态。 具体的做法：A、新鲜的形象1、新服务形象：加强售前、售中、售后服务人员的服务，售前服务 人员主要是培训对冰箱基本知识和礼仪；售中和售后维修人员主要是冰 箱的专业知识和礼仪。美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工 装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的 星代表通过美菱严格考核具有 专业维修技术和保鲜维护知识的 “五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和 保鲜知识。2、新视觉形象：

25、 用一道新鲜浪漫的生活曲线， “”代表一种不稳定， 多姿多彩的生活节奏，同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断 创新，走向上升的趋势。整个视觉形象较以前整体性强，个性鲜明、生活 化、明了化和具有现代感。3、新传播与推广：美菱的整个传播分成五步进行：第一步：美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；第二步：新鲜服务，美菱快一步，抓住 3.15 消费者权益日这个重要的日 子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的 服务理念。第三步：推出了“美菱新鲜之旅”的促销活动。第四步：推出针对家庭的活动。第五步：推出提高知名度，教育消费者的活动。第 3、4、5 三波宣传推 广连续进行，旨在

26、进一步提高美菱品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、 扩大品牌的知名度，教育消费者对美菱及其产品的认知。2、资产特征：专用性资产案例： 100 人如何管好 53 亿资产北京天然气集输公司打造天然气信息化 “样板工程 ”。然气行业是我国的 骨干行业之一，属于资产密集型行业。该行业的信息化经验，可以借鉴、 移植于我国其它资产密集型行业的信息化工作。北京天然气公司，是中石油公司主要负责陕甘宁气田至北京天然气输送管 道的建设和运行管理，向京、津、鲁、冀、晋等地输送和供应天然气。、天然气输送个业的特点1、天然气输送业属于能源基础行业，生产区域分散而偏远，基础保障设施 差，生产环境高度危险，并且直接关系到老百

27、姓的生活质量。因此安全保障和 快速高效的应急处理是该行业的生存之本。2、该行业属于资金密集型行业，设备品种、数量多且价格昂贵。设备的折 旧成本、维修成本等占据整个成本的 90% 左右。北京天然气他们仅库存成本就 达 2 3 亿元。3、天然气输送业需要 24小时不间断地生产作业， 属于生产和消费同步的 “流 程”制造业。为了对天然气企业管理区域广、难度大的特点，北京天然气公司实现信息化 管理作为企业的核心竟争力，投资近 3 亿元专用性资产，这些专用性资产将成 为该企业的核心竟争力。B、对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企 业的一种专门资产，具有 “资产专用性 ”的特征。

28、1、核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依 存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的 “管理遗产 ”：2、它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积 累需要一段时间而无法参与竞争；3、核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以 保护垄断利润的获得，激励企业员工为共同的目标而努力。3、知识特征：隐形知识C、知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识 很容易被仿制，而具有隐性特征的知识相对来说较难仿制。知识特征的核心能力必须是以隐性知识为主。三、核心能力的构成要素 1、资源与能力通过资源的有效积累与合理配置， 赋予

29、资源创新 从而获得企业核心能力，优势的企业资源能力是构成企业核心能力 的基础；2、引进与创新创新是企业核心能力形成的根本。企业在引进、 模仿别人的技术时，要注重吸收、消化、综合和创新，形成独具特 色的资源，从面成为自己的核心能力；3、人力资本与管理机制人力资本是企业的无形资产， 要充分发 挥的主动作用， 并通过管理机制的载体作用， 形成企业的核心能力；4、企业文化企业文化是企业的软实力， 是企业核心能力的加速、 粘合剂。四、核心能力的培育讲义四： 案例：日本松下电器公司培育企业核心竞争力案例松下电器公司是日本电机行业的排头兵，也是世界上最大的家用电器 企业。人称“松下王国”、“松下联邦”、“电

30、器帝国”等。松下公司创始 人松下幸之助更是被企业界誉为“经营之神”，松下在财富世界500 强企业排名中居第 31位，全年营业总收入达 662.18 亿美元，这充分显示了“以 人为本”作为松下培育和提升核心竞争力的重要作用。一、“以人为本”的人才管理理念 树立“人才是企业生命”的理念。“以人为本”就是要加强企业员工 智慧、积极性和创造力的开发；激发和运用好知识工作者的集体智慧；致力 于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正 确使用，汇集全体员工的智慧，对内形成强大的凝聚力，对外构建企业的核 心竞争力。1、视员工为企业的主人翁 松下管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主

31、人翁的思想，奠定了 成功的最重要基础。松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干 部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们 称为“集合智慧的全员经营”。 “集合众智，无往不利”，这是松下幸之助 用七十余年功力而悟出的至理名言。 “当员工 100 人时，我必须站在员工的最 前面，身先士卒，发号施令；当员工增至 1000 人时，我必须站在员工的中间， 恳求员工鼎力相助；当员工达到 1 万人时，我只有站在员工的后面，心存感激 即可；如果员工增到 5万到 10 万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十， 以拜佛的虔诚之心来领导他们。”2 、选才适度，重在培训松下选拔

32、人才的标准是： A、牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心 学习的人；B、不墨守成规而经常出新的人；C、爱护公司、和公司成为一体的人； D、不自私而能为团体着想的人；E、能做正确价值判断的人；F、有自主经营能力的人； J、始终保持满腔热忱的人； H、能向上司提出意见和建议的人； L、有责任意识的人；G、有气概担当公司经营重任的人。 “选 70 分人才论”。他们认为，企业 选用的人才不一定要达到满分 100 分，只要够 70分就可以了。 3、知人善任，人尽其才选才、育才，都是为了用才。人力资源的开发和应用，不仅是经济增长的 决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性

33、的战略资源。因此，加 强人力资源的管理和整合，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的 主动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义。1）集思广益，全员经营。 松下公司宣传搞好经营是“员工自己的事”，引导职工把公司的事业看 成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，极大地 提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益，“产生 着无法估量的伟大力量”。松下伟大目标的实现，正是建立在无数个人目标实 现的基础上。重视“全员力量”，重视每一个人的作用，实质上就是要充分发 掘全体员工，包括顶尖人才、特殊人才、一般人才以及暂时还称不上是人才的 员工作为知识资

34、本承载者的作用，就好比对待传统资本，要把“每一分钱”用 好。在这种理念指导下，松下提出“员工无区别”的口号，全公司没有上下的 区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营公司。松下要求员工，必须把自 己当成公司的主人公，认为自己就是公司的经理，是公司经营的主人。松下幸 之助说：“如果员工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自 己工作的一半，或者是一大半。反之，如果造成唯命是从的局面，那就有可能 使公司走向衰败的道路。”对于员工提出的合理化建议，公司都认真对待，按 成效分成 1 9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。松下主张“任用 强过自己的人”，认为员工某方面的能力强过自己，领导

35、者才有成功的希望。 唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。“全员经营”的 理念强化了员工的责任感，焕发出了员工高涨的积极性和创造性，形成了极大 的亲和力、凝聚力和战斗力，使松下不但从一个小作坊发展成世界上最大的家 用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其成长速度之快和经营 效率之高，令人惊叹！无怪乎有人这样评价：“别的公司输给松下，就输在人 才运用上。”2 ）用人不疑，强化激励。用人最重要的就是信任和大胆地委派工作。对待要用之人，首先就要信 赖，并且要抱着“宁愿其辜负我，我也不愿意怀疑他”的诚意，一个受上司信 任、能放手做事的人，才会有较高的责任感，才会全力以赴。 松

36、下的具体做法 是：第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作。 第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。松下幸之助曾对一位负责人说： “我想设立一个电热器部， 你来负责吧 但是不光是制造、销售，甚至于应该发展什么研究工作，一切当作一个事业都 由你来做，非常重大的决策时，你可以跟我商量。我现在正忙着其它的事情， 实在照顾不过来，但是客户的需求，使我们公司不得不做电热器的工作，我也 想做，但我不太懂，你来干吧。”这个“你来干吧”，一句话就把这个人派为 最高负责人，全部授权给他，业务内容全部委托他。受命之人深知责任感重大， 就会全身心地投入到工作之中。4、构筑“以人为本”的组织结构企业要使人力资源整

37、合为知识资本，需要构筑健全的“以人为本”的组 织结构。松下实行事业部制和“三头合议制”，精心构筑健全的硬体组织。松 下施行自主责任经营的事业部制。开始时，各事业部负责人依据自己本身的职 责去经营，然而对于重要的问题，仍然得与社长商量。但是，由于公司愈来愈 扩大，事业部也愈来愈多，社长的事情太忙，没有办法也没有时间跟他们深入 探讨或商议。于是，“三头合议制”便应运而生了。所谓“三头合议制”，就 是采用社长、副社长、常董三个经营领导阶层共同商议决策，三人联合协议处 理经营事务，以杜绝错误的决策，减少经营上的失误。三、“以人为本”的营销理念“以人为本”的企业价值观要求企业不但要妥善处理与员工的关系，

38、而且要妥 善处理与顾客的关系，妥善处理与同行及经销商的关系。企业只有坚持“以人 为本”，不断创造解决人的需要的新途径，建立良好的客户关系，整合客户信 息资源，才能不断创造更高的效率和效益，构建且提升企业的核心竞争力。被 企业界誉为“经营之神”的松下幸之助依靠“以人为本”的客户管理的营销秘 密，使松下从本国走向世界，创造了一个又一个的世界名牌，占领了一片又一 片的国际市场，走出了“电器帝国”崛起的道路。（一）提高企业领导人的核心能力意识；二）掌握核心技术；（三）集中资源进行差异经营与管理；四）注重构建企业的比较优势。第三节 价值链分析一、价值链分析方法：1、价值链分析方法：企业为一系列的输入、

39、转换与输出的活动序列集合， 每个活动都 有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术， 发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。2、价值链分析法起源： 价值链分析法是由美国哈佛商商学院教授波特提出来的，是 一种寻求确定企业竞争优争的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整 体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行 分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定 企业的竞争优势。3、价值链分析法实施步骤：把整个价值

40、链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；分析整个价值链中各节点企业之间的关系， 确定企业与顾客和供应商之间作业的相关性；利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成 本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈 的市场竞争中获得优势。4、价值链分析的意义： 对价值链的分析， 目的在于协调价值链 中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用 共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调 和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本

41、最低、 效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值 取向，取得最大的价值增值，从而实现 “多赢 ”的目的。二、企业内部价值链分析1、内部价值链分析的含义： 内部价值链分析指的是企业的 内部价值运 动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购， 而终于产品的销售、顾客价值的实现。2、内部价值链分析的内容：1 )企业的基本职能活动分析 企业的基本职能活动，是指企 业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务 管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动 是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企

42、业的资金管理来履行 其职能的。2 ）企业的人力资源管理分析 人力资源的管理包括各类人员 的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以 下几方面的活动：（1）人的行为问题分析现代行为科学认为人不仅仅是 “经济人”或“理性人 ”，而且还是 “社 会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的 逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析 提高企业用人管理的水平。（2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问 题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬 折现法、历史成本法、

43、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题 迄今并未得到很好的解决。人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑 着整个企业内部价值链。3）企业的生产经营活动分析（1）供应 ：是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活 动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价 值活动。（2）生产 ：是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如： 加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。（3）储运 ：是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例 如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。讲义五 : 邯郸钢铁价值链分析的案例钢铁行业是工业的支

44、柱，它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。因此，钢铁企业不仅应该分析自身内部价值链， 从企业内部降低成本； 更应该将注意力集中于对上下游企业价值链的分析， 明确自己在行业价值链中的位置， 寻求 上下整合机会 , 从而达到降低成本的目的。邯郸钢铁厂 (简称邯钢 )通过实施了“模拟市场核算、实行成本否决”的成 本管理模式，保持其低成本竞争的优势，在激烈的市场竞争中处于不败的地位。 下面从价值链的角度对邯钢的成本管理进行简要的分析。邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链的构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、 市场销售和售后服务。如图 :采购( 内后勤 ) 生产作业储运 (外后勤) 市场营销 售后服务一：

45、内部价值链分析结果：(1) 在内部后勤这个环节中原材料价值是关键， 邯钢抓住这个关键环节， 在采购 上严把原材料、 燃料进货关， 为了降低产品的成本， 采购供应部门将经预测的市 场价格作为最高采购限价，只准低买不允许高进；同时对质量和数量进行检验， 堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支则罚，把进 货成本压到最低。(2) 在生产作业这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成 本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上； 其次放在技术改造上， 如对生产 线进行了改造， 提高生产效率和产品的质量； 第三放在工序环节的投入上， 以全 国同行业、同炉、同机的主要技术经

46、济指标的前三名作为目标；同时，在生产过 程中，人们全面地节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。在外部后勤这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低 产品库存成本。在市场销售环节上，邯钢严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销 售价格，任何人没有权力降价， 鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高 的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。结论：通过上述对邯钢内部价值链的分析，可以看出，对内部价值链上的每一环节 的作业进行分析， 优化增值作业， 消除不增值作业， 从而达到从企业内部降低成 本的目的。、必须重视外部价值链分析：一个企业要在竞争激励的市场中立足，还应注

47、重对企业外部价值链的分析。 通过对企业纵向价值链的分析， 邯钢应该处理好与上下游的关系， 建立稳定的销 售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。A、邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的 途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本；B、下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链，通过对这些客户价值链 与本企业价值链之间联系的分析， 邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系， 共同 寻找降低成本的双赢机会；C、，邯钢可以通过价值链体系的前向和后向整合， 对购买商和供应商实施兼并， 以增强企业的成本竞争优势。3、作业成本

48、法的应用 作业成本法是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象 的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心， 根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用 的作业量，最终将成本分配到产品与服务。是将企业一般管理费用按照更现实的基础 进行分摊而非按照直接劳动工时或机械工时。讲义六：作业成本法应用案例： 日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但 进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅 降低了关税、运费和人工成本。美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交

49、锋，盈利不 佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要 15 分 钟，以增加航班密度， 相当于延长航程； 机上不设头等舱、 不指定座位、 不供餐， 以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票， 以节省佣金； 全部投入新的波音 飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。讲义七：作业成本跟踪动态分析是长期维持、巩固成本优势，成本优 势的战略性价值取决于其持久性： 只有当企业成本优势的来源， 对于竞争者来说， 是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。案例： A、如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通 过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和

50、拓展成本优势的持久性 来源。B、美国微软公司是依靠创造专有排他的 “视窗“软件，并运用保护知 识产权的法律条款等壁垒， 来巩固其成本优势。 1998 年微软与通用汽车公 司（全球 500 强之首）相比，销售额是后者的 5%，而利润却占 44% ，股 票市场价值是后者的 2.4 倍，成本优势可见一斑。C、综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认 真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的 战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。第四节 综合战略分析技术一、态势分析法（ SWOT）所谓 SWOT 分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相

51、关的各 种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并 依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来 加以分析， 从中得出一系列相应的结论， 而结论通常带有一定的决策性。（一）、优势与劣势分析（ SW ）由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所 以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业 与竞争对手做详细的对比。 如产品是否新颖， 制造工艺是否复杂， 销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业 在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成 功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。（二）、机会与威胁分析（

52、 OT ）比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产 品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业 必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾” 呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转 移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低 消费者购买盗版替代品的风险。（三）、 SWOT分析方式从整体上看， SWOT可以分为两部分：第一部分为 SW，主要用 来分析内部条件；第二部分为 OT，主要用来分析外部条件。利用 这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对 自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法， 并明确以

53、后的发展方向。根据这个分析： 可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问 题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的 障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依 照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。讲义五： A、案例： 沃尔玛 SWOT 分析： 优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁 多和一占式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的 IT 技术，但是由于它的店铺 布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会采

54、取收购、 合并或者战略联盟的方式与其他国际零售 商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁所有竞争对手的赶超目标。目标案例：宝洁公司 SK-II 的 SWOT 分析案例背景：SK- 是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列。 SK-II 原本是一个日本 的区域小品牌，被宝洁收购后于 1999 年进入大陆市场。 SK-II 专利的是 根据微生物学的理论，利用天然酵母发酵后，提炼萃取的珍贵成份，内 含健康肤质不可或缺的游离氨基酸、矿物质、有机酸、无机酸等自然成 分，具有优异的滋润及特殊保湿功能。日本宝洁公司继 05 年 SK-违禁门事件之后又暴丑闻， 2006 年 9 月 16 日，国家质检总局宣布

55、： “在来自日本宝洁的 SK- 品牌系列化妆 品中，检出禁用物质铬和钕。 ”检验检疫部门在对一批 SK-重点净白素 肌粉饼进行检验后发现， 其钕成分含量高达 4.5 mg/kg。事件发生后， 引 起国家质检总局的高度重视。 SK-II 产品迅速下架封柜，宝洁承诺退货。 至此 SK-II 事件引起国内外多家媒体的关注。2006年 10月 23日，国家质检总局与卫生部发布联合声明称， SK-II 化 妆品中所含违禁成分铬和钕系原料带入所致，正常使用含微量铬和钕的 化妆品对消费者的健康危害较低。基于该声明对于 SK- 产品安全性的 澄清，宝洁公司决定，将在几周内恢复 SK-产品在中国内地的销售。 分

56、析讨论： l 分析环境因素1 S（优势）：SK-II ，是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列，背后 有宝洁公司强大的财力物力影响力做后盾。虽然 SK-II 产品现在的发展 面临着巨大的考验， 但是宝洁公司的市场影响力， 以及有效的广告诉求， 包括这次宝洁公司对此事件积极的反应，都对 SK-II 战胜困难、度过瓶 颈阶段提供了重要的保障。归纳如下： 声誉与外部关系： SK-II 进入中国市场已经有九年之久，积累了较好的 声誉。甚至在此次事件中，法院审案也表示难度太大。这都与其强大的 社会脉络、良好的外部关系分不开的。多年的技术经验积累：宝洁公司有强大的生产力，对产品科技含量 要求颇高。此次出现问题，

57、宝洁迅速做出回应，能够很快调整生产。跟 大陆其他化妆品牌相比， SK-II 技术资金，运作机制上仍有较大优势。2W （劣势）：此次事件中，虽然宝洁公司做出反应，但是仍然可 以感觉到它是一个在危机反应中运作比迟钝的巨人。它的危机管理体制 远远没有达到标准。从事件的定性、反映速度、应对策略、危机管理的 组织保障等诸多环节上，宝洁犯下了一系列的致命错误。A、事件的定性：宝洁在事件发生后，立即按国际惯例寻找和解人， 却没有迅速弄清事件起因，使宝洁很快陷入被动局面。B、媒介应对策略： SKII 危机显得宝洁非常缺乏媒介关系支持。 宝洁完全有条件和众多媒体沟通，争取在有关部门没有定论前尽可能少 报道该事件

58、或在报道中多体现公司的观点。但对该风波的报道根本看不 到宝洁控制的痕迹。宝洁只是应对，显得十分被动不利。C、信任危机：事件发生后，宝洁提出了无条件退货的承诺，但是 很多地区消费者反映退货渠道不畅，这对本身事件中牵涉的虚假广告问 题更加不利。很多消费者对宝洁公司的诚信问题产生怀疑。这对一个大 型知名公司形象有着巨大的损害。宝洁明确提出不承担伤害赔偿，很多 消费者抗议宝洁的傲慢与偏见。3 O（机会）：虽然 SK-II 遭到致命打击，但 SK-II 的宣传中较少的提 到宝洁，一部分消费者并没有将 SK-与宝洁联系起来。主要机会如下： 技术：SK-II 背后有宝洁的强大支持。 SK-II 没有伤及宝洁

59、在中国的根基， 可以迅速调整战略。A、政府反应：中国政府对其采取了一定的保护态度。中国政府的 最后表态很大程度上帮助宝洁恢复元气使宝洁的自我辩护得到官方证据 的支持。B、行业危机： SK-II 事件提及化妆品行业的安全问题，并称微量的 有害物质是行业正常现象，引发了化妆品行业的危机，使得公众注意力 很大程度上转移。其他竞争对手无法乘火打劫。C、知名度：宝洁指出质检有一定的问题。宝洁公司引起了广泛的 关注。从一个层面来讲，对提高知名度未尝没有好处。宝洁回答了众多 消费者的提问，日前已重新销售。中国仍是其最大的市场，其他产品的 占有率依旧很高。4T（威胁）：SK-II 第一次引起人们广泛关注是在

60、2006年 3 月。其质 量问题与 3 月消费者保护的主题吻合，遭到了媒体的围攻和炒作。在事 件越闹越大的时候，宝洁还搬出明星代言人刘嘉玲进行声援。而明星的 声援几乎起到了适得其反的作用， “明星缺乏公信力 ”的声音出现在很多 媒体上。宝洁对此事的态度和发表的声明不但被唐伟拿来作为反击的证 据，还使各界对宝洁集团的危机管理体制提出质疑其大陆竞争者更是抓 住把柄不放，资生堂，联合利化等其他的企业的虎视眈眈。 通过上述分析，得出以下结论： 1在此次事件中对宝洁影响最大的是引发诚信问题的讨论。 公众大多表 示此次事件宝洁高傲和蛮横的态度使他们非常不悦。2无论宝洁怎样声称质检出现问题， 引发事件动机不