营销渠道概述( 33)

1、.PAGE 28：.；第章 营销渠道概述 学习目的与要求掌握营销渠道、渠道构造以及渠道管理的根本概念；掌握营销渠道管理的主要步骤；了解营销渠道的根本作用及其功能流；了解营销渠道的主要参与者及其分类；认识营销渠道管理对企业管理的意义；认识营销渠道经理的职责以及所具备的素质。随着我国参与WTO，国内企业已置身于世界经济一体化的大潮之中，市场竞争日益加剧。纵观国内市场，企业曾阅历了提高产品附加值、加大科技投入、以产品换代晋级为特征的产品商战；以让利促销并附之于完善效力为特征的价钱商战；以提升品牌、利用名人效应为特征的广告商战等，这些对打造产品品牌，扩展市场份额无疑都发扬了显著作用。但上述战略具有可跟

2、进性的操作特点，极易被其他企业所模拟，很难坚持长久的竞争优势。在当前的环境下，营销渠道已成为企业参与国际、国内竞争的关键性资源，发明渠道优势提升竞争力也已成为企业的现实选择。第节 营销渠道及其作用一、营销渠道概念营销渠道也被称为“分销渠道、“营销通路或“流通渠道等。关于营销渠道的定义，有很多不同的表述。营销学家菲利普科特勒以为：“营销渠道是指某种货物或劳务从消费者向消费者挪动时，获得这种货物或劳务的一切权的企业和个人。营销学家斯特恩和艾尔安塞利对营销渠道所下的定义为：“营销渠道是促使产品或效力顺利地被运用或消费的一整套相互依存的组织。而营销学家伯特罗森布罗姆将营销渠道定义为：“与公司外部关联的

3、、到达公司分销目的的运营组织。美国市场营销协会AMA为市场营销渠道所下的定义是：“营销渠道是指企业内部和外部代理商和经销商零售和零售的组织机构，经过这些组织，商品产品或劳务才得以上市销售。也有些说法以为营销渠道是经过各种不同代理商品的称号来定义渠道的；还有其他以贸易为目的而结合在一同的松散企业联盟构成的营销渠道。本书以为，在对营销渠道定义的表述中，营销学家路易斯E布恩和大卫L库尔茨对营销渠道下的定义较为全面。布恩和库尔茨将营销渠道定义为：由各种旨在促进商品和效力的实体流转以及实现其一切权，由消费者向消费者或企业用户转移的各种营销机构及其相互关系构成的一种有组织的系统。此定义不仅描画了营销渠道的

4、根本功能商品在空间上的位移和实践支付，而且兼有产权买卖、物流管理和促销多种功能和内涵。中间商凭仗其业务往来关系、阅历、专长和运营规模，能以更高的效率将产品提供应目的市场，抑制了时间、地点和一切权等将产品和效力与消费者隔分开来的妨碍，实现了桥梁的作用。营销渠道主要由消费者自设的销售机构、零售商、零售商、代理商、辅助代理机构等环节组成。而作为营销渠道运作的起点和终点，消费者和消费者往往也被纳入渠道重要成员之列。在现代运营活动中，营销渠道承当着产品和效力一切权的交换，是企业获取继续竞争优势的重要途径。图-是营销渠道的简单表示图。由图-可知，消费商的产品或效力可以经过多种渠道构造到达消费者或用户手中。

5、有的渠道经过的环节比较多，涉及较多的中间组织；而有的渠道经过的中间环节少一些，渠道构造比较简单。而在实践的商业活动中，企业的营销渠道还要复杂得多。图- 营销渠道表示图关于营销渠道，有下述几个方面的认识：营销渠道是存在于公司的外部，它不是公司组织内部机构的一部分，而是由与外部关联的、到达公司营销目的的运营组织构成。所以营销渠道的管理和控制要比一个企业内部的管理和控制困难得多、复杂得多。虽然消费者可以直接与消费者进展沟通，完成商品买卖活动，实现零渠道运作，但是对于大多数消费者来讲，中间环节的介入是产品分销胜利不可短少的。因此，一条营销渠道多由两个或更多个在产品分销过程中发扬必要功能的机构或个人组成

6、，如零售商、销售代理商、零售商和辅助机构等。营销渠道中的成员之间存在竞争和协作的关系，虽然它们利益关注点不同，但每一个渠道成员都享用着渠道胜利的报答或承当失败的风险，都希望经过专业化和协作提高本人的竞争实力。因此营销渠道存在的根底就是成员之间最低限制的协作，并且只需经过渠道范围内的协作，将渠道中的主要参与者联络在一同，营销和物流配送等运营活动才干高效顺利进展，才干更好地实现企业的分销目的。根据渠道主导成员以及察看视角的不同，人们将营销渠道分为以消费制造商为主导、以零售商为主导和以效力提供商为主导的营销渠道。本书主要是从消费者管理决策的视角来认识营销渠道。二、营销渠道的根本作用作为市场营销战略组

7、合的四个根本要素P，即产品、价钱、渠道和促销战略之一，营销渠道可以使企业的产品顺利送达消费者，实现本身价值，完成“最后惊险的一跃。除了将产品或效力分散到客户或消费者手中这一根本功能之外，营销渠道还具有以下几个方面的作用：营销渠道减少了市场中买卖的次数。在买卖中，经过营销渠道的中间商如零售商、零售商等实现集中采购与配送，从而减少了市场中买卖的次数，提高了买卖的效率。专业消费商的数目越大，中间商的优势越明显，如图-所示。这阐明一个厂商在卖给顾客少量产品时，可以经过中间商来继续地降低营销费用和物流本钱。图- 中间商减少买卖次数在图-中，个顾客直接从个供应商处购买产品，买卖次数为次，假设经过个中间商间

8、接销售，那么买卖次数降为次，比直接方式的买卖次数降低了%。显然，供应商和顾客的数目越多，中间商的作用越明显。专业化的营销渠道设置使分销本钱最小化，买卖规范化。专业化是提高分销效率最根本的驱动力。在实践业务中，某些专业企业如第三方物流组织由于能比其他企业更好地承当根本功能，而提高营销渠道中的物流运作效率。同时，对买卖的规范化处置可以加强渠道成员的协作，提高渠道效率。营销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利。在市场环境中，买方试图满足本人的消费需求，而卖方如制造商那么想要预测并抓住这些需求信息，假设这一双向“搜索过程能胜利进展，需求信息能适时高效地流动，那么对买卖双方都是有利的。营销渠道中的中间商

9、分别按不同的行业进展组织，并向各自的市场提供相关市场信息，从而为买卖双方提供了便利，并降低了营销渠道中的相关本钱，如：销售本钱由于充足的市场信息降低了买卖次数、运输本钱、库存本钱、定单处置本钱、顾客效力本钱等。总之，营销渠道的作用就在于使产品从消费者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或减少产品供应和消费需求在时间、地点、产品种类和数量上的差别，其本质在于为顾客发明价值。三、营销渠道的功能流当一条完好的营销渠道构成之后，它就发扬着一些特定的功能。营销渠道的功能发扬表现为各种各样的流程。在产品从消费商向最终顾客流动的过程中，不仅发生了产品实体的流动，还发生了其他多项与之相关的流程。在营销渠道中

10、，普通存在以下五种功能流：实体流、信息流、一切权流、谈判流和促销流。图-是营销渠道中五种功能流的表示图。图- 营销渠道中五种功能流的表示图实体流物流，是指产品从消费商向最终消费者转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送等活动。实体流程运作的要求是：以最少的本钱，在正确的时间right time、正确的地点right location、正确的条件right condition，将正确的商品right goods送到正确的顾客right customer手中。信息流，是指在营销渠道中，从消费商到最终消费者，各级参与者之间相互传送信息的过程。包括渠道的下游成员向上游成员发出订单和各种中间组织

11、间相互传送市场信息的过程。在渠道中，相邻的机构间会进展双向的信息交流，而不相邻的机构间也会有各种信息交流。信息流主要反映消费者需求以及渠道成员间的信息沟通。一切权流，是指产品一切权从一个渠道成员转移到另一个渠道成员的活动与过程。如电视机的一切权经由代理商的协助由制造商转移到零售商，再由零售商转移到消费者手中。一切权的转移会产生各种方式的运营风险，如市场需求变化、库存积压、质量平安、信誉受损、投机行为等。谈判流，是指产品实体和一切权在各成员之间转移时，对价钱及买卖条款所进展的谈判、协商活动与过程。如海尔与国美就海尔冰箱进入国美门店的价钱、交货日期、付款方式等问题进展谈判和协商。促销流，是指一个渠

12、道成员经过广告、人员推销、宣传报道、销售促进等活动对另一个渠道成员或消费者所施加影响的过程。在营销渠道的五种功能流中，实体流和一切权流普通是正向流程，但也会发生逆向流动，如当发生退货产生逆向物流时。信息流和谈判流是双向流程，而促销流也逐渐由单向流程变为双向流程，即促销活动由渠道成员结合完成。营销渠道功能流的概念提供了一个了解渠道管理范围和复杂性的有用框架。根据功能流的划分，渠道管理涉及的范围远远超出了分销物流管理的范畴，要实现企业营销目的，还必需管理和协调其他功能流的运作。第节 渠道构造及渠道成员一、渠道构造营销渠道既然是一个组织，便有其构造营销渠道构造。营销渠道构造是一个在营销管理文献中经常

13、没有定义明晰的概念，人们谈到渠道构造总是偏重于讨论渠道的长度渠道中中间商的级数。图-给出了某行业渠道构造的表示图。但是人们将营销渠道简单地了解为渠道长度，忽视了渠道构造和渠道管理之间的关系，其中最为重要的一个方面是渠道功能在渠道成员之间的分解与分配，这也是营销渠道构造的本质所在。博斯Burce提出了较权威的渠道功能和渠道构造的定义，他以为渠道功能是渠道成员所从事的各种类型的作业义务，这些作业义务可以以不同的组合分配给渠道成员。而渠道构造是指拥有一定作业义务的渠道成员间的关系。因此，营销渠道构造涉及许多方面的问题，例如每一个市场区域设置多少销售网点？营销渠道有哪几个层级构成？每一个层级又由哪些类

14、型的渠道成员组成？渠道成员各自应承当什么功能？渠道功能如何在渠道成员之间分配或安排？渠道一体化程度需求到达什么程度？图-所示为传统渠道与垂直营销体系的比较。图- 某行业营销渠道构造表示图图- 传统渠道与垂直营销体系的比较二、渠道成员按照不同的分类方法，可以将营销渠道成员分成不同的类型。在此，主要自创罗森布罗姆Rosenbloom的研讨，按照能否参与商品一切权转移的谈判以及一切权能否发生实践转移来进展划分，可以将渠道成员分为两类：一类是成员性参与者，普通包括消费制造商、零售商、零售商和其他方式的分销商；另一类为非成员性参与者，即辅助代理机构，普通包括第三方物流企业PL、市场调研机构、广告代理、银

15、行、保险机构等。他们知道，在营销渠道中存在着五种功能流，一切渠道的参与者在其中都发扬着一定的功能。虽然一些渠道参与者与商品供应者之间存在着物流如物流公司与消费企业之间、信息流如市场调研机构、广告代理、银行等机构与消费企业之间以及促销流如广告代理商为消费企业提供广告谋划，但是它们之间不涉及产品一切权的转移以及为此所进展的谈判活动，这种与产品供应商之间无谈判流发生、不发生一切权转移的渠道参与者被称为非成员性参与者。与此相反，与产品供应商发生谈判流、发生一切权转移的参与者被称为成员性参与者。营销渠道管理主要思索的是对成员性参与者的管理和控制。参与性渠道成员根据一切权的归属又可分为经销中间商和经销代理

16、商；假设按照在渠道中承当的不同角色来划分，渠道成员又可分为零售商和零售商两类。营销渠道成员的组成及分类情况如图-所示。图- 营销渠道参与者的分类第节 营销渠道管理一、营销渠道管理的内涵基于消费者管理的视角，将营销渠道管理定义为：在市场需求的驱动下，对渠道中的物流、信息流、一切权流、促销流、谈判流等进展方案、组织、协调和控制的管理过程，并经过协调和整合营销渠道中一切参与者的运营行为以及渠道构造的动态优化，实现对市场需求的有效呼应，到达以最低的分销本钱、提供最好的顾客效力、为顾客发明最大价值的目的。根据上述定义，营销渠道管理的内涵可以从以下几个方面来了解：管理的目的，是经过渠道成员的职能分工与协作

17、，实现渠道的高效运作，在此根底上对市场需求的变化可以及时、有效地进展呼应，为顾客发明价值。管理的对象，是营销渠道中的一切参与者，既包括企业内部的员工或销售机构，也包括企业外部的其他组织或个人，如中间商、消费者、经纪人等。由于管理对象的复杂性，导致了营销渠道管理的复杂性。管理的内容，是对营销渠道的功能流所进展的一切管理活动，以及为了顺应外部运营环境所进展的渠道构造规划设计和优化调整，是实现渠道管理目的的重要保证。管理所采用的主要措施是方案、组织、协调、鼓励和控制。渠道管理者经过执行这些管理职能，协调和整合营销渠道中一切参与者的活动以顺利完成分销目的。二、营销渠道管理的特点营销渠道管理是管理活动在

18、营销渠道领域中的表达，同普通管理最大的区别在管理对象的不同，营销渠道管理是以营销渠道为对象的管理活动。由于渠道涉及组织间活动和关系，因此营销渠道管理更为复杂，有着与普通管理活动不同的特点。第一，营销渠道管理属于跨组织管理。渠道管理虽然也涉及本企业的员工及部门，但是大多情况下，它涉及的当事人不属于同一个企业，而是分属于不同利益主体的组织或个人。因此，除了一些本人开设的专卖店和下属的分支机构外，企业与这些当事人的关系是平等的协作关系，而不是主从关系。第二，营销渠道管理有一个跨组织目的体系。由于是跨组织管理，所以目的也是跨组织的。这意味着：渠道成员有一些共同目的，如它们有共同的最终效力对象，它们都要

19、使渠道的运转更有效率和更有效果，它们都希望经过专业化与协作提高本人的竞争实力；每一个渠道成员还有其独立目的，如它们的销售目的、利润目的和开展目的；渠道成员的独立目的之间，并非总是相容的；渠道管理的首要义务，就是要把渠道的共同目的和渠道中不同成员的独立目的整合起来，让渠道成员充分认识到共同目的的存在和重要性。当然，最好是设计一套目的体系，使渠道成员只需很好地完成渠道共同的目的，才干很好地完本钱人的目的。所以，不同于普通管理的目的，在营销渠道管理中，一个企业除了要思索它本人的销售额、利润等目的以外，还要思索其他渠道成员的目的和一切渠道成员的共同目的。只思索本人怎样实现目的，而不论其他企业的目的和整

20、个渠道共同目的的实现，将危及整个渠道运转的有效性和效率，并最终妨碍本企业渠道义务的实现。第三，营销渠道管理，从管理职能上讲，也有本身的特点。比如方案，不仅要思索本企业做什么、怎样做，还要思索渠道中其他成员做什么、怎样做；组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于机构而非个人的角色分配；指点和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥。第四，在管理方式上，营销渠道管理较少地依托制度或权益，较多地依托合同、契约或一些规范。当然，主要靠利益协调各方面力量。营销渠道从本质上讲就是一张以一个企业为轴心而组成的利益关系网，一旦一方不能从中获利了，这张网很容易破裂。因此，企业在进展渠道管理时，如何处置不同环

21、节、不同销售渠道之间的利益关系，减少冲突，提高各环节的积极性，就成为成败的关键。三、渠道管理的主要步骤渠道设计、渠道组织、渠道鼓励和渠道控制等职能，主要经过渠道管理来实现，而渠道管理的过程可以分为以下几个主要步骤：渠道的调查与分析；渠道目的确实定；渠道战略确实定；渠道战略的实施；渠道的控制；渠道效率的评价；渠道的调整或重建如图-所示。其中，前三步主要对应于渠道的设计职能，渠道战略的实施主要对应于渠道组织和鼓励职能，后三步那么主要对应于渠道的控制职能。如图-所示，虚线框“企业总体战略与营销战略以及与其衔接的虚线和箭头，表示企业的渠道管理要以企业的总体战略和营销战略为前提，主要贯穿于前三个环节之

22、中营销渠道的调查与分析要围绕着如何最有效地实现企业的战略目的而进展，渠道目的要根据企业的战略目的和营销目的来确定，渠道战略要根据企业的开展战略、竞争战略和营销战略来制定、评价和选择。渠道的调查与分析渠道调查与分析的目的是要了解企业的营销渠道环境，从而为企业的渠道管理提供真实可靠的信息。其主要内容包括：第一，企业渠道外部环境的调查与分析；第二，企业渠道内部环境的调查与分析；第三，企业渠道的SWOT分析，即以企业渠道的优势、优势、时机与要挟为分析框架，对以上关于企业渠道内外部环境的调查分析结果进展整理，作为确定渠道目的和渠道战略的根据。图- 渠道管理的主要步骤渠道目的确实定企业的渠道目的，是指企业

23、为了实施总体战略和营销战略，希望经过渠道管理活动在一定时间内到达的结果。渠道目的确实定，就是确定企业渠道管理活动的方向和目的，主要包括三个方面的内容：确定目的市场、确定可量化目的及确定不可量化目的。确定目的市场，主要是回答企业经过渠道管理活动为谁效力和怎样效力的问题；确定可量化目的，主要是决议企业经过渠道管理活动要到达的经济利益目的，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖率等；确定不可量化目的，主要是决议在完成可量化目的时，企业要兼顾的其他难以量化的内容，如目的顾客与渠道成员的称心度、渠道开展、渠道协作、渠道气氛等。不可量化目的虽然难以丈量，大多数企业能够不把它们当作渠道目的提出来，但它们对于

24、可量化目的的实现却有着重要的影响。渠道战略确实定企业的渠道管理人员要根据企业的总体战略、营销战略和渠道目的，确定企业的渠道战略。确定企业的渠道战略，普通可分为三步：第一，制定多套可行的渠道战略；第二，对每一套可行的渠道战略进展评价；第三，在评价的根底上，综合思索各种方案的优劣，选择一套渠道战略或将多套渠道战略进展组合。确定渠道战略涉及很多方面，例如渠道构造和构成的决议、销售终端的选择、渠道参与者的决议、渠道覆盖面的决议、物流配送规划、渠道联盟方式的决议、信息沟通方式的决议、渠道控制方法的决议等。渠道战略的实施渠道战略的实施首先是组织问题，其次才是指点、鼓励与协调问题。涉及的内容包括：渠道成员的

25、选择、渠道成员之间渠道功能的分配、渠道成员权益与义务的规定、合约的签署和执行、物流配送方案的实施，以及渠道这一超级组织的指点、鼓励和协调。渠道战略的实施，是企业渠道执行力的表达；再好的渠道战略，假照实施不当，也难以到达企业的渠道目的。渠道的控制渠道的控制有两个重要的方面：第一，对渠道战略能否在实施中得到有效贯彻进展监视和调控；第二，对中间商渠道中各渠道参与者能够从事的投机行为进展监控。第一个方面的渠道控制，虽然也会涉及其他渠道成员，如消费企业对各级中间商的存货水准、仓库、位置及运输方式等进展评价、分析，并提出改良意见，但是从根本上讲，它是站在一个企业的角度对渠道战略实施的过程进展控制，是企业内

26、部控制。第二个方面的渠道控制，与普通的组织内部控制有很大区别，它是要对中间商渠道中其他渠道参与者的投机行为进展控制，属于渠道控制中特有的跨组织控制问题。这两个方面的控制相互补充。第一个方面的渠道控制是要从企业本身的角度保证企业的渠道战略在实施中得到有效贯彻，第二个方面的渠道控制那么是要保证企业的渠道战略在实施中得到协作同伴的有效配合。普通而言，第一个方面的渠道控制相对容易些，由于它主要涉及的是组织内部控制问题，第二个方面的渠道控制那么非常困难，由于它涉及的是跨组织控制问题。渠道效率的评价渠道效率就是渠道活动的投入产出比。与渠道目的相对应，渠道效率也有可量化和不可量化两种。可量化渠道效率由经济利

27、益目的丈量，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖范围等，与企业对于渠道活动的各种投入相比；不可量化渠道效率那么可以经过一些客观判别或认知来丈量，如目的顾客与渠道成员的称心度、渠道开展、渠道协作、渠道气氛等与企业对于渠道活动的各种投入相比。对渠道效率的评价，就是将上述渠道效率的可量化目的及不可量化目的，与企业过去的表现相对比，与竞争者的表现相对比，与企业的渠道义务相对比，由此找出企业渠道的差距和问题所在，为渠道和渠道战略的调整提供根据。渠道和渠道战略的调整渠道管理过程的最后一步，是在必要时对渠道以及渠道战略作出调整。渠道和渠道战略的调整可以是部分的只调整和改良某个或某些环节，也可以是全面的对企

28、业的整个渠道或渠道战略进展重建，比如调整渠道构造、调整渠道政策、调整渠道关系、调整部分市场区域的渠道以及更新整个渠道网络。渠道和渠道战略的调整，既是渠道管理过程的最后一步，也是新一轮渠道管理活动的开场。它一方面要以渠道效率评价为根据，另一方面也需求向新一轮渠道的调查与分析提供信息，构成新的渠道目的和渠道战略。企业的营销渠道管理由此循环往复，不断进展下去。四、营销渠道管理遵照的几个原那么目前营销渠道管理问题正遭到社会的普遍关注。对企业营销渠道中的物流、信息流进展高效协调和集成是营销渠道管理胜利的关键。那么，现代管理面临的以下几个重要转变将会为企业进展营销渠道管理实际活动提供重要的指点意义。从功能

29、管理向过程管理的转变传统的管理将营销渠道中的制造、仓储、销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目的和方案，这些目的和方案经常冲突。现代管理就是将营销渠道中的各种功能活动有效集成，实现以提高顾客效力程度以及顾客价值最大化为目的的面向过程的管理。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理渠道中的各个协作同伴的业务活动，也需求从功能管理向过程管理过渡。从利润管理向盈利性管理转变传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理以为利润管理还是很粗放，由于利润只是一个绝对目的，并不具有可比性；应该用相对目的来衡量企业的运营业绩，而盈利性就是一个相对目的。所以，国外企业界如

30、今强调要进展盈利性管理。这种盈利性是建立在“双赢根底上的，只需营销渠道中的各方均具有较好的盈利性，企业本身的盈利性才有能够得到保证。从产品管理向顾客管理转变在买方市场上，是顾客而不是产品主导企业的消费、销售活动，因此顾客是中心，顾客是主要的市场驱动力。而营销渠道上非常关键的一环就是顾客。在买方市场上，营销渠道管理的中心是由消费者向消费者倾斜的，顾客管理就成为营销渠道管理的重要内容。从买卖管理向关系管理转变传统的营销渠道成员之间的关系是买卖关系，所思索的主要是眼前的既得利益，因此不可防止地出现渠道成员之间为了本身利益而损害他人利益的情况。现代管理实际以为，可以找到一种途径，能同时添加营销渠道各方

31、的利益。这种途径就是：要协调营销渠道成员之间的关系，并以此为根底进展买卖，以使营销渠道整体的买卖本钱最小化、收益最大化。特别是企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争时，只需倡导竞合精神，企业才干求得最正确的生存空间与开展，获得最大的市场份额或利益。这是一种“双赢方式，它要求从传统的销售关系中“非赢即输的单纯买卖关系改动为更具协作性共同为谋求更大利益而努力的关系。从库存管理向信息管理转变企业对待库存的心思不断都非常矛盾，在营销渠道成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，呵斥宏大浪费。可以换一个角度去思索问题：用信息替代库存。企业持有的是“虚拟库存而不是实物库存，只需到营销渠道的最后一个环节才交付

32、实物库存，从而可以大大降低企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息替代实物库存就成为现代营销渠道管理实际的一个重要观念。以上这些转变，发生在一个企业内部，作用于一切的相关企业，现代管理转变产生的效应将影响到整个营销渠道。因此，发生这样的转变后，企业假设不能跟上时代变革的步伐，最终将会被市场所淘汰。第节 营销渠道经理渠道经理是企业或组织中担任营销渠道管理决策的人。实践上，大部分企业没有单独设立渠道经理这一职位。因此，渠道经理在不同的企业有不同的称号。表-列出了部分美国企业渠道管理职位的称号。表- 部分美国企业渠道管理职位的称号公 司 名 称渠道管理的职位称号American Cyanamid

33、 公司美国贺卡公司博士伦公司Borden 公司康柏计算机公司可口可乐公司金霸王公司Ergodyne公司惠普公司强生公司Leaf Brands 公司飞利浦莫利斯公司宝丽来公司业务开展经理团队营销经理贸易营销主任销售协作部长渠道管理主任客户业务开展主任贸易营销经理市场团队顾问市场团队顾问贸易营销主任贸易营销副总裁贸易关系经理贸易营销经理续表 公 司 名 称渠道管理的职位称号Sandoz药业公司莎莉公司时代华纳公司国家事务主任客户营销副总裁销售开发主任资料来源：美伯特罗森布罗姆Bert Rosenbloom营销渠道管理李乃和，奚俊芳等译北京：机械工业，一、渠道经理的职责与管理的职能相对应，渠道经理的

34、详细职责主要包括：渠道设计、渠道组织、渠道鼓励和渠道控制。渠道设计。渠道设计指在市场调研的根底上，根据企业外部环境和企业的战略目的、本身的优优势，对企业的渠道目的、渠道构造、渠道管理方法和政策等进展的规划活动，也可以称为渠道谋划。详细内容包括：对现状的了解和对未来趋势的预测，建立渠道目的，制定各种方案、政策以及到达目的的详细步骤等。渠道组织。渠道组织一方面是指为了实施渠道设计方案而建立起来的组织构造，另一方面是指为了实现渠道目的所进展的组织过程。详细任务有两项：一是根据渠道设计的构造选择渠道参与者；二是在不同主体之间进展分工和协作，以保证渠道目的的完成。渠道鼓励。在选择和确定了中间商之后，为了

35、高效率地实现企业的渠道目的，就要促使中间商与本人协作。当然，假设企业在渠道中处于指点者位置，那么渠道经理就要指点整个渠道的一切成员完成渠道义务；假设处于从属位置，也要采取各种措施鼓励其他成员与本企业建立一种良好的协作关系。鼓励职能包括的主要内容是：研讨渠道过程中不同渠道商的需求、动机与行为；采取措施调动其他渠道成员的积极性；协调渠道关系，防止大的渠道冲突或矛盾发生等。渠道控制。假设是直销渠道，渠道控制就是对于企业销售队伍或企业销售分支机构的控制；假设是中间商的渠道，渠道控制那么指一个渠道成员对于另一个渠道成员在某些决策内容方面的影响。普通情况下，渠道控制指后一种情况。控制的内容，从纵向方面讲，

36、包括：制定各种控制规范；检查任务能否按方案进展以及能否符合既定的规范；对各渠道成员运营情况进展监测；对渠道网络运转效率和效益进展评价，并适时加以调整；消除渠道成员间无益的利益冲突和内部耗损，防止渠道混乱。从横向方面讲，包括对产品和效力质量的控制；对价钱和费用的控制；对销售区域的控制；对广告与促销方式的控制。例如-AA公司渠道经理的岗位手册岗位编号：AA Chennal-岗位义务为上级主控制定销售目的提供意见制定科学的渠道管理方案，保证向渠道及时供应产品岗位职责协助营销总监制定事业部、区域营销中心及营销分公司的营销额、利润及营销费用等目的协助事业部经理和财务部经理制定运营方案、资金预算方案参与制

37、定事业部的产品消费方案和营销方案担任货源调配管理、总部展厅管理、渠道网络建立与管理担任营销渠道中所涉及的劳动、人事、工资等管理担任考核区域营销中心、营销分公司的库存、营销业绩、渠道网络建立情况担任本部门的日常行政事务如公文、档案、清洁卫生的管理完成指点交办的其他相关义务岗位技艺要求组织指点才干和团队精神沟通、协调才干较强的数据分析才干熟习行业竞争情况岗位资历要求工商管理硕士，最好是营销专业两年以上相关任务阅历，具备管理任务阅历；或经过某种方式可以证明本人具备渠道管理的素质关键业绩目的目的工程量化目的目的权重分公司库存周转率根据义务方案设定%分公司要货方案满足率%事业部销售收入完成率%经过确认的

38、分公司书面赞扬无%员工考核与培训要求准时无脱漏%资料来源：庄贵军，周筱莲，王桂林营销渠道管理北京：北京大学，二、渠道经理的素质提升对于渠道管理一知半解的人，往往会迷信技巧、战术的效能。但是，富有效果的渠道管理者，都清楚地知道，真正决议渠道运营成败的是习惯。这里所说的习惯，指的是处理问题的通常采用的思想与行动方式。它包括愿望与知识两部分内容，前者处理“情愿做的问题；而后者那么处理“如何做的问题。胜利的渠道管理者的习惯修炼，也同样会阅历一个从低到高，逐渐提升的演进过程。最初，需求培育沟通和灵敏韧性来使本人具备渠道经理的根底素质；获得了上述的根底才干之后，下一步的修炼，那么是包括平衡利益、顺应全局以

39、及包容公平在内的，对于渠道体系中施加影响的正确思绪和方法。最后，在前两者的根底上，渠道管理者要进一步培育价值开掘的才干，以加强整个渠道系统的竞争力，实现共赢，谋求与同伴长期稳定的协作。沟通沟通的失败，绝大多数根源在于沟通的片面性。胜利的渠道经理，必需擅长从对方的角度来思索问题。但是在实践任务中，有许多渠道经理虽然认识到沟通的重要性，却很难做到与同伴之间的有效沟通。沟通的失败，绝大多数根源在于沟通的片面性。胜利的渠道经理，总是力争先去了解协作同伴，从对方的角度来思索问题；同时，渠道经理也非常注重了解本人。沟通的过程，实践上也是一个参与沟通各方之间思想方式、办事习惯、管理思绪交流与交融的过程。因此

40、，假设协作各方之间可以建立起共同的协作文化，那么对于深化彼此间的沟通效果将会大有裨益。在沟通的过程中，有时理性未必是最重要的，但更重要的能够是态度。韧性在许多企业内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一。对于渠道经理们来说，那种企图经过“毕大功于一役来处理渠道问题的想法是错误的。真实的情况是，渠道运作是一个需求继续不断地加以维护和改良的过程。从某种意义上说，它是永无尽头的。与此同时，渠道任务本身的特殊性，决议了渠道经理们必需协调好各种复杂的关系，因此渠道管理者需求全面的知识，包括产品、市场、渠道、公司战略等，否那么将无法顺应渠道经理所需求扮演的多重角色。这些多重角色至少包括：外交官角色，渠道

41、经理需求协调渠道体系中不同代理商之间，以及代理商与厂商之间的各种关系；教练角色，渠道经理的一个重要任务，是协助 代理商实现管理才干的提升这方面内容本书在后面章节会做详细的引见；市场谋划顾问角色，渠道经理需求协助 代理商利用市场活动扩展其在目的市场的影响力。此外，还有许多繁琐的任务等待渠道经理去处理，而且，这些任务往往在短期之内不能看到明显的效果。利益平衡胜利的渠道经理们都清楚，处理渠道冲突的关键，不是如何“分蛋糕，而是如何“把蛋糕做大。渠道系统是由不同的利益群体组成的一个相对松散的联盟。利益不同，势必导致各种冲突并存于这一联盟体内外。平衡渠道利益，最重要的是平衡渠道同伴共同开展的利益。虽然绝对

42、意义上的平衡是不存在的，但是在整体上处于不平衡形状的渠道，其开展轨迹也必然是畸形的。渠道管理过程中的利益平衡涉及多个方面，渠道经理必需擅长处理以直销和分销的冲突、资源分配的冲突、长期利益和短期利益的冲突、不同级别代理之间的冲突、新老代理之间的冲突等。总之，胜利的渠道经理在坚持渠道利益平衡的过程中，一定会基于以下的思绪：利益平衡要满足企业的战略利益，利益平衡要利于坚持渠道的稳定，利益平衡的根本目的是协助 整个渠道建立继续生长的才干。全局观念作为胜利的渠道经理，必需树立起系统的“全局观念，从公司运作的全局来看渠道问题。假设只是从部分的利益出发，外表上看，渠道经理确实胜利扮演了渠道的代言人，但是对于

43、真正的渠道运作来说，这种做法却有害无益。假设一个渠道经理全心全意地为代理商着想，他会是一个好的渠道管理者吗？答案是“未必。这样的渠道经理能够是一个好人，但是通常他们并不是胜利的渠道经理。由于他们的思绪往往过度局限于本人部门的运作，虽然他们是真心实意地为渠道同伴着想，可是结果却往往适得其反。渠道经理只需根据企业战略的要求，引导代理商顺应这些变化，才有能够为协作同伴争取到更多的支持，从而为渠道带来更大的利益。同时，渠道经理不应坐等决策者的关注，而要对其施加影响，协助 决策层制定出与企业开展战略契合的渠道战略；协助 企业的决策者规划出完好的营销组合，使得渠道部门和其他部门实现有效的分工与资源整合；同

44、时，还要努力于引导渠道顺应厂商战略的变化，完成顺应渠道系统变化的转型。包容、公平由于协作是渠道运作的根本存在方式。作为渠道经理，他无权对他人的团队指手划脚。因此在渠道运作过程中，有时候妥协比精明算计更加重要，豁达比斤斤计较更重要，“难得糊涂比“算无遗策更重要。但是仅凭包容，渠道经理还缺乏以建立起足够的个人影响力，除了包容外，渠道经理还需求时辰留意坚持公平的心态。渠道经理手中的资源是有限的，给了此就很难予彼，因此假设在分配过程中出现不公，就能够导致渠道的离心离德。古话说，“不患寡，患不均，就是这个道理。不公平产生的缘由，从本质上看还是由利害关系呵斥的。渠道经理们必需明白，公平不是绝对的，而是相对

45、的，他对于最有价值的中心同伴的公平，往往呵斥了对其他同伴的不公平。在实践运营的渠道中，没有绝对的公平，衡量渠道经理任务成败的关键规范在于他能否可以把最重要的资源投放到最重要、最有价值的同伴身上。一个包容，一个公平，是渠道经理吸引优秀同伴加盟必需修炼的武功。渠道经理指点的是一支并不直接隶属于本人的联盟团队，而这支团队能否安康生长，很大程度上取决于渠道经理本人的人格魅力。教练功能胜利的渠道经理对于代理商来说，最重要的价值在于，他有才干协助 代理商建立起一种永不停顿的学习文化，继续不断地对本人的过去进展改良，不断挑战自我，追求杰出！胜利的渠道经理，该当是可以协助 本人的中心代理商实现继续生长的推进者

46、，就好似优秀球队的教练。终身的客户价值他们正在步入一个效力为王的时代，厂商要实现对客户高质量的终身效力，仅依托本人的直销和效力团队是无法做到的，而经过渠道为客户提供高质量的效力，从而最终使客户认可厂商，这一点正在得到越来越多的厂商认同。因此，要实现客户的终身价值最大化，渠道经理首先要协助 代理商实现本身价值的最大化，而要做到这一点，渠道经理首先要认识到，代理商正是本人需求终身维护的客户。要把代理商当作本人最重要的客户来加以运营，使代理商经过与本人的协作，获得最大的增值，从而实现价值的最 大化。第节 营销渠道对企业管理的意义一、“渠道致胜时代的到来从年开场，中国营销界的目光开场投向营销渠道，并掀

47、起了一轮“渠道革命，营销渠道日益取代广告、品牌成为企业竞争的焦点。消费企业积极建构和调整本人的营销渠道，流通企业那么加大力度并购、扩张本人的终端零售网络，一时间风起云涌，渠道的争夺日趋白热化。年中石化与中石油对加油站的争夺是一个标志，年TCL对本身销售队伍和网络进展整顿，娃哈哈实施“蜘蛛战役，以及达能的中国并购规划，宝洁的经销商职能调整，沃尔玛、家乐福、麦德龙的大步推进，华润、联华等连锁企业的快速并购扩张，无不表达中国企业营销战对渠道的关注和争夺，可以说，在产品、广告、促销等营销手段泛化和高度同质化的今天，营销渠道以其特有的本地化、排他性、独特性不可替代性以及耐久性成为企业营销的亮点，成为企业

48、间竞争致胜的关键。娃哈哈、联想、TCL等胜利企业，以其对渠道的胜利建构和运作，为中国企业树立了典范，同时展现出渠道本身所具有的内在力量以及渠道在现代企业竞争中所处的举足轻重的位置，同时开启了一个“渠道致胜的时代。可以说，渠道是营销过程中最具弹性和张力的环节，它本身蕴含着宏大的能量，是企业可以继续开展的动力和保证。因此，营销渠道是现代企业竞争的焦点，也是现代营销任务的重心所在。企业拥有了完善、高效、低本钱的营销渠道，就掌握了市场竞争的自动权，拥有了新的优势。营销渠道衔接着消费与消费，对企业运营发扬着指点与促进功能。具有优势的营销渠道是企业长期建立起来的无形资产，对提升企业产品的市场竞争力具有无可

49、替代的作用。营销渠道是企业实现差别化运营的重要战略措施大多数企业不断以来奉行的是产品差别化的竞争方式，在产品同质化景象日趋严重的今天，这种建立在资金、技术根底上的优势越来越难以长期维持，使得各行业的领先企业把目光转向了发明营销渠道优势上来。在市场上围绕着同一技术层次的产品，不同消费企业已放弃了在产品特性方面的竞争，开场以销售渠道的差别来提升产品的市场竞争力。在家电、小食品、啤酒及包装水等产品中，以此道胜利者不乏其人。实际证明，产品并不是他们获得竞争优势的途径，而经过向更多的用户提供便利称心的营销渠道，可以扩展本人的市场份额，从中获取丰厚的利润报答。营销渠道是降低流通本钱，构成产品价钱竞争优势的

50、途径产品价钱优势是市场竞争力的重要要素，其不仅依托消费制造本钱的低廉，更主要的是如何降低流通本钱。就目前不少商品来测算，流通费用已占市场价钱的%。企业的营销渠道可以有效地利用这一时机，根据产品的特性和定位市场的需求，选择高效低本钱的详细方式，将产品或效力保送到用户手中。降低流通本钱进而影响商品的市场售价，经过价钱优势扩展市场范围和添加市场份额，是营销渠道优势提升产品竞争力不可忽视的重要作用。营销渠道是提高企业知名度和打造产品品牌的有效手段企业知名度和产品品牌是企业宏大的无形资产，也是强势企业的全力追求。实施品牌战略的做法，以往是以媒体广告宣传为主，这就使企业必需支付天文数字的费用，同时其效果难

51、以在终端市场上得以强化和稳定，高额本钱的反复支出，迫使不少企业不得不提高产品的售价，使产品销售处于极为不利的位置。胜利的营销渠道管理可以有效节约广告费用并提升广告效果，特别是合理的渠道+高素质的人员+称心的效力，能使一个品牌更加深化人心，有力地提高商品的佳誉度和顾客的忠实度。营销渠道是企业运营活动实现信息导向的可靠保证市场信息是企业的珍贵资源，信息导向是企业运营活动的理性方式。企业获取市场信息的途径固然很多，不少企业借助咨询中介机构以获得外部信息，这种做法虽然提高了信息的系统性和包容性，但是存在着本钱高、滞后、失真和时点局限等缺乏。营销渠道可以为企业提供覆盖广、数量大、及时、准确、动态性强的市

52、场信息，在操作中可控性、反响性、经济性又无可比较，因此，企业为实现可继续开展越来越注重创建本人的营销渠道优势。稳定、高效的营销渠道网络很难建成，而这种网络一经构成，它便能发扬其有效性、经济性、可控性、耐久性优势，成为推进企业开展的一种耐久的动力，成为在竞争中甩开对手、克敌制胜的一种无形而可怕的力量。因此，营销巨匠菲力浦科特勒预言，唯有“传播和“渠道才干构成真正差别化的竞争优势。二、营销重心重回渠道在中国十多年短暂的营销实际中，虽然营销的重心数度游离，但渠道一直处于重要的位置，今天的渠道重新成为营销的重心，成为企业间竞争致胜的关键。世纪年代的中国，只需销售，没有营销，靠产品和关系渠道致胜。产品主

53、要经过国营商业系一致层层往下配销，靠的也是渠道，主要是配销渠道。当时的主要任务就是打通关系渠道。世纪年代初，国营商业衰退，个体经济崛起，全国各地零售市场如雨后春笋，个体零售成为当时主要的流通渠道，产品经过层层零售，流到市场的每一个角落。这是一个广告致胜的时代，广告引领销售潮流，厂家的主要任务就是打广告，产品不愁畅销。从年开场，到年，随着大型零售商业的兴起和连锁运营业的迅猛开展，零售终端日益成为社会商业的主角，舒蕾等挥舞“终端致胜的大旗，将终端促销和终端生动化推向了极致，也发明出一个“终端致胜的时代。这时，营销的重点是塑品牌和抓住终端进展促销。到了年，终端的促销把戏似乎曾经不再可以吸引消费者，广

54、告的大干扰度和产品的极端过剩让消费厂家无所适从，这时，人们在迷茫中忽然发现整体渠道蕴含着宏大的空间，可以向渠道要销量，可以向渠道要利润，还可以向渠道求开展，于是，营销人将留意力集中投向渠道，投向这一最难把握、又最具弹性和张力的空间。而最近几年，渠道扩张与渠道创新同时展开，消费企业将营销重心下移，埋头编织本人的分销大网，进展深度分销和渠道创新探求，而流通企业那么着力扩张本人的终端之网，频频挥舞资本的大棒，进展并购扩张，以其终端称王。外资零售巨鳄沃尔玛、家乐福、麦德龙等步步为营，展开中国攻略，国内连锁上海联华、华联、农工商、华润等也不甘落后，迅速扩展。上海联华收买杭州家友，进驻北京，南下广州，意在

55、全中国；华润收买深圳万家、江苏苏果一切这些都阐明他们才是现代商业的主角，对渠道控制权的争夺才是现代商战的主旋律。与此同时，消费企业也展开了新一轮渠道创新，娃哈哈的“联销体方式，宝洁的经销商转型与“助销方式，格力的区域股份制销售公司方式，海尔、TCL的直营+专营店方式，联想的代理+连锁专卖店方式，以及商务通的“小区域独家代理，戴尔的直销方式等，都以其独特性和有效性表达出前所未有的渠道活力。可以说，现代营销曾经进入“整体渠道致胜的时代，营销渠道正在成为现代营销任务的重心。例如-结合利华图谋涪陵榨菜最近有媒体报到，结合利华行将收买或合资涪陵榨菜，引起业界关注。结合利华图什么？涪陵榨菜又图什么呢？结合

56、利华是知名跨国集团企业，在中国市场旗下拥有力士、夏士莲、和路雪、曼登琳、立顿、老蔡、家乐等知名品牌，但其食品品牌在中国的销售情况不断不够理想，成为管理层的一块心病。缘由主要在于没有建立起一个稳定、高效和富于竞争力的分销渠道网络。其实，这是一切外资企业希望扎根中国市场都必需面临的一个难题，由于分销渠道具有本地化、排他性和独特性等特点，不能够像产品和品牌那样容易复制和全球化推行。此番有意涪陵榨菜，主要是看重涪陵榨菜遍及全国，几乎无所不在的分销渠道网络。涪陵榨菜经过近二十年的市场耕耘，已在国内建立起由多个分公司，多个经销商，几万个分销商和数百万个零售终端组成的庞大的分销体系。如此宏大的网络覆盖和浸透力量，完全可以弥补结合利华在食品分销网络方面的“短板，况且，假设结合利华胜利入主涪陵榨菜，不仅可以得到一个著名食品品牌和它拥有的渠道，还可丰富其在调味品行业的品牌内涵和产品线，这是一举两得的好事。然而，涪陵榨菜也会有本人的想法，其十多年的开展也有本人的缺憾，那就是海外市场。目前其海外销量只占总销量的%，而且都集中在亚洲地域，欧美宏大的市