领导能力诊断测试题

1、二、领导能力诊断（一）你是一位好领导吗？欲知分晓，请回答下列问题：1、在以下三种职业中，你喜爱哪一种？（A）做某个组织的发言人？ （ ）（B）做某个团体的首领？ （ ）（C）做某支军队的指挥官？ （ ）2、你认为权力下放有何益处？（A）有利于提高个人能力？ （ ）（B）能够让上级领导集中精力于高层治理？（ ）（C）减轻上级领导的工作负担？ （ ）3、当你做出某项与下属的工作紧密相关的决定时，你是否事先征求了他们的意见？（A）是的，因为我一贯重视下属的意见。（ ）（B）不，我认为治理者有权作决定。（ ）（C）不一定，这要取决于我是否有时刻。（ ）4、你授予下属多大权限？是否希望他们：（A）先斩后

2、奏？（ ）（B）每作重要决定时都征求你的意见？（ ）（C）自行决定是否需要征求你的意见？（ ）5、你希望下属参与制定工作打算吗？（A）不，因为他们只会劝我把指标定得低低的。（ ）（B）是的，因为如此才能使他们发扬奉献精神，努力完成任务。（ ）（C）有时候，但重大项目除外。（ ）6、假如某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你是否：（A）立即向他表示祝贺？（ ）（B）不加评论，幸免他趁机要求加薪？（ ）（C）遇到他时顺便赞扬几句？（ ）7、假如某位一向表现不错的职员突然走下坡路，你是否：（A）尽快与他促膝谈心，找出问题所在？（ ）（B）态度强硬地威胁他，逼他改正？（ ）（C）上报人力资源部门

3、，请他们去调查？（ ）18、假如你将向全体部下宣布一项重要的新措施，是否：（A）发一份简报，将新措施方案刊载在其中？（ ）（B）安排一位助手去向大伙儿解释？（ ）（C）召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案？（ ）9、假如某位部下因未获提升而情绪低落，你是否：（A）告诉他那个职位本来就不适合地？（ ）（B）教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出？（ ）（C）劝他不难过，谁没有挫折？（ ）10、假如你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，是否：（A）指出那个方案的缺陷，同时鼓舞他重新考虑新方案？（ ）（B）告诉他那个方案不合时宜，成本太高，不有用？（ ）（C）表示将认真考虑他的意见，随后却丢进

4、档案柜？（ ）评分标准： 答案 得分题号ABC11532153315341535531653175318531953110531结果分析：80100分：你是一位出色的领导，专门善于调动下属的积极性，使他们发挥自己的最大潜力、你领导的部门一定气氛融洽，生动爽朗，各位职员都富有朝气和干劲。5575分：你能正确认识经营治理者的职责，只是有时还不够大胆，不能充分相信群众。2550分：你过于保守，束缚着下属的进展。你不仅需要增强自信心，也需要增强对不人的信心。020分：你全然不适合做经营治理工作。（二）你是一位好政治家吗？许多重要的生意经是从商业学校学不到的。尽管学校教师教授了一些知识与技巧，但那只是一

5、些皮毛而已。真正决定成功与失败的是你的政治头脑，而这一点却往往被忽视。你有政治家的头脑吗？请回答下列问题。1、你被派往一个距公司总部200公里的地点任职，但你担心在那个遥远的角落会被人遗忘，错过提升机会。你是否：（A）同意任命？（B）同意任命，经常写报告给总部并抄送有关首脑人物？（C）要求工作一段时刻后即调回总部？2、假如老总在公司聚会时当众开你的玩笑，你是否：（A）满脸阴云，保持沉默？（B）反过来开他的玩笑？（C）甘当笑料，笑得比众人都热烈？3、假如你对某位颇有心计的下属选择的雇员有成见，你是否：（A）拒绝他的推举。（B）为平衡关系，同意他的决定？（C）建议他去收集有关此人的材料？4、假如老

6、总对你的某个过错专门恼火，你是否：（A）将错误推委到不人身上？（B）向他道歉，同时感谢他直言不讳的批判？（C）为自己辩解，强词夺理？5、假如某位下属强烈反对你的部门重组打算而你又无法讲服他改变主意、你是否：（A）向他许诺只要他收回己见，就在新部门中为地安排一个重要职务？（B）用开除相威胁逼他合作？（C）请老总批准他去参加一个月的进修，在此期间你将实施重组打算？6、假如两派领导之间的权力之争复杂激烈，每方面都想争取你的支持你是否：（A）不偏不倚，保持中立？（B）对双方均表示同情但不表明立场！（C）支持势力强大的一方？7、假如董事长从商业学校培训班归来后，下令在整个公司推行一种新的治理体制而你认为

7、这种体制既不可行又无必要。你是否：（A）100%地支持并全力以赴响应？（B）服从董事长的指示但不投入大多热情，以免新体制失败时阻碍自己的声誉？（C）找机会与董事长谈心请他三思而后行？8、假如上司将你煞费苦心地想出的好主意窃为己有，到处张扬，你是否：（A）小心巧妙地让大伙儿明白真相，不与他争吵？（B）直接要求他澄清事实？（C）向同事大发牢骚，散布辞职打算？9、假如你起草了一份降低公司费用和开支的打算，移交公司领导后，是否：缠着他发表意见？（B）争取接近上层领导的人士的支持，走“上层路线”？（C）递交一份同样的报告给更高一级领导？10、假如你认为老总预备推出的某项新产品必定失败；你是否：（A）保持

8、沉默，顺其自然？（B）劝老总放弃原打算？（C）建议老总先进行市场调研，然后再作决策？11、假如你怀疑某位下属机构经理挥霍无度，费用超标，但找不到确凿的证据，是否：（A）请审计部门立案调查？（B）将他调往不属于自己管辖的其他部门？（C）将他调回总部，以便监督他的行为？12、假如老总夫人在新年舞会上对你频频暗送秋波，你是否：（A）想方法改变话题？（B）邀请她和她先生与你们夫妇共饮几杯？（C）对她亦眉目传情？评分标准：与下列答案相同时得5分。I.B；2 C；3 C；4 B；5 C；6 B7 B 8 A；9 B；10 C；11.A；12 B。结果分析：5060分：你是一位足智多谋的政治家，深谙待机而动

9、之道。你头脑平复，有耐心，有毅力，不急于求成，不打无把握之仗。3045分：你差不多上能妥善地处理各种复杂问题，只是有时与老总的关系还不够融洽。1525分：你就像一块坚硬的钻石，不管讲话依旧办事，都显得过于生硬。尽管在某些情况下需要坚决、坦率的作风，但和气、耐心的人更容易成功。假如你志向高远，希望成就一番事业那么依旧应多注意工作方法，切忌过于死板。10分或以下：你是一位专门不灵活的人，在复杂情形下往往不知所措，除非你吸取以往的失败教训，脚踏实地，否则难以有大进步。只要你能成功地改变自己，不管是在事业上，依旧在生活上，必将获益匪浅。三、领导者的诊断标准领导者的诊断与领导效能有着直接的关系，是决定领

10、导效能的一个重要因素。因此，认识提高领导诊断的重要性，了解领导者应具备的差不多诊断，关于实现有效的领导具有十分重要的意义。所谓领导者的诊断，指的是在一个特定条件和环境下领导者实施领导的能力，是领导者通过学习和实践获得的德、识、才、学、体的总和。各国关于选择领导者均有一定的标准，譬如日本一些大企业差不多遵循下列14条标准：l、有众望。能合群，能起榜样、榜样作用。2、品德高尚、见识广博、工作勤奋。3、头脑灵活、有预见性、洞察力。4、有人情味，能吸引人，有领导才能。5、既能把上面的意见向下面传达，又能充分了解、反映职工的要求，并提出解决问题的建议。6、严守信誉，恪守职业道德，不贪恋浮利。7、具有把企

11、业与全体职工融为一体的能力。8、具有果断、勇于实践和坚忍不拔的毅力。9、独创精神、进取精神。10、敢于面对困难，并善于迎接挑战。11、对上级不阿谀奉承。12、不文过饰非。13、先公后私。14、排斥他人，用虚伪手段向上爬者是不合格的。唐纳德归纳出6个与治理成功有关的因素，它们是：1、精力水准。2、打算与组织技巧。3、交际能力。4、认识能力。5、工作取向的动机。6、情绪操纵与承受压力。这6项包括了生理诊断、社会智能诊断、科学智能诊断（关系能力、任务能力）与心理诊断。这讲明，社会智能诊断是构成成功治理的不可缺少的要素，还讲明，对治理人员诊断的要素设计，要紧应着眼于关系能力、任务能力与心理诊断三方面。

12、对不同层次的治理人员其测评的重点也应当不同。这首先是因为各种能力的重要性依治理职位的不同而不同，一般来讲，治理层次越高，所要求的任务能力、关系能力也越高，该对应关系如下表所示： 能力治理者科学智能社会智能科学智能+社会智能专业能力非专业能力关系能力任务能力高层低高高高中层中高中中低层高高低低其次，各种能力的重要性还依体制方式的不同而不同。我国对领导者的诊断标准差不多上是从政治诊断、知识诊断、专业技能诊断、躯体诊断和心理诊断等5个方面来衡量的。1、政治诊断。这是对领导者政治立场、政治方向、政治品德、思想作风和工作作风方面的要求，也确实是有关德的要求。依照中国的国情，一个社会主义企业的领导者，应该

13、具备的政治诊断包括以下几项内容：（1）具有高度的社会主义觉悟和贯彻执行党的路线、方针、政策的自觉性（2）具有为四化献身的精神；（3）具有良好的思想作风和工作作风；（4）有远大的理想、目标。2、知识诊断。这是对领导者科学技术、文化知识和专业知识方面的要求。是作为一个领导者必须具备的差不多知识。如作为一个企业领导，必备的差不多知识还有：（1）应当熟知社会主义市场经济理论；（2）精通现代企业治理的差不多原理和运作方法；（3）应明白得本企业及本行业生产技术的差不多知识；（4）应明白得国家的政策法令。3、专业技能诊断：专业技能是运用理论知识解决实际问题的能力。企业领导工作，是一项专业工作。同医学家、艺术

14、家、自然科学家从事的工作一样，不仅要具备一定的知识诊断。而且要有亲自动手解决实际问题的专业技能，它是一种综合性的能力，是由相互联系的若干种能力组成的一种能力结构；它包括：分析决策能力、组织指挥能力、沟通协调能力、选用干部能力等。4、躯体诊断：是对领导者在健康状况和年龄方面的要求。领导者应当年富力强，躯体健康，精力充沛。所谓躯体健康，不能只理解为体魄健壮，体力充沛，还包括要精力旺盛、思维敏捷、经历良好。5、心理诊断。这是对领导者在实践中不断培养和完善自己的心理品质所提出的要求：心理现象是人对客观事物的反映，是一种，精神活动，它包括人的认识、情感、意志等构成的心理活动过程和态度、信息、兴趣、爱好、

15、气质、性格、能力等心理特征这两个方面。四、领导风格诊断1、领导风格诊断目的善加利用井制造与部属接触的机会。（2）可不能对部属客气或敬而远之，应充分利用接触的机会。2、领导风格诊断讲明（1）积极地发掘优点，井赞扬他，如此一来才会让部属认为治理者并没有忽略他，他也将因此而主动地采取行动。治理者必须确信、尊重部属的自主性或个性，但不需要对部属客气或敬而远之地迎合他。治理者如能把部属当成自己人一般地责备、建议，部属就会认为治理者确实已关怀到自己。如此就会同意治理者建议，进而同意治理者的看法（诊断1）、要让部属心存感激，首先就应发挥领导能力，适时、认真地欣赏部属（诊断2）。治理者在责骂、建议、欣赏部属时

16、，要有自信，不要有所顾忌，如此才能获得部属的信赖。（2）为取得部属的认同，应幸免一意孤行的单向式态度。治理者应掌握住部属的情绪。假如能掌握情绪，就能够依照情绪研究对策。因此当部属特不努力地朝着目标前进时，就应该给予适当地激励。部属若意志消沉、迟迟提不起劲、不想交谈时，治理者应设法鼓舞部属的精神、意志。若是在平常与部属接触时能考虑到这些，那么在你发挥领导能力时，就容易得到部属的认同（诊断3）。当部属提供信息、意见、要求、问题等时，可借助与部属的接触，积极地利用于新察觉的事物上，假如能充分利用的后，部属提供的信息就有价值。由于部属认为自己提出的意见有价值，因此他会更积极地提供新的信息。若平常能这么

17、做，就容易使目标共有化（诊断5、9）。此外，借助于接触，将新察觉的事物指示出来，让部属去考虑，或是一起考虑。这么一来，部属就明白治理者确信部属的自主性，部属也就会积极地去考虑、行动（诊断6）。他还有专门多事能够通过与部属的接触来推行。然而，想到的事假如只有想到才去做，是没有什么效果的，因此应该决定目标与方法，持之以恒地付诸行动。序号项 目审查栏（在对应栏内填O）是尚可否1对部属可不能客气或敬而远之，而会把他们视为自己人一般地责骂、建议。2积极发掘出部属的优点，理想的行动，并适时给予欣赏。3下达命令、指示或是同意报告时，会注意鼓舞部属精神的讲话方式及听取方式。4与部属共同考虑今后职责的方向、课题

18、或问题。5凭借与部属的接触，做好信息、资料的收集。6利用与部属接触的机会，你会与部属讨论新察觉的事，研究问题，并改善问题。7注意部属的脸色，并询问部属的健康情况或心事。8即使在忙也能制造与部属接触的机会同时善加利用。9经由平常与部属的接触，决定必要的目标与完成方法，并切实执行。10与部属接触，首先应坦诚布公，致力使自己做到这一点。五、领导魅力诊断1、诊断目的（1）尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。（2）鼓动部属要有责任感。2、诊断讲明信任部属才会受部属信赖，因此必须采取某些行动。（1）被确信，部属才会认为自己受到信赖。例如给予部属自由考虑的空间（诊断2），即使阻碍到成果，治理

19、者也会负起责任，这种行为确实是表示信赖部属的能力与责任感。积极提供部属信息、资料，表示确信部属，这也是信赖的表现法之一。（2）信任部属，因此才会想方法利用人才。征询部属的要求，而且不问过去，只评估现在，部属就会认为受到信赖（诊断7、9）。要信赖不人，就不该问不人的过去。因为若是询问过去，当事人会觉得不管什么时候都得不到不人的信任，对上司的不信任感也将会因此而愈来愈强烈。（3）信赖部属，尊重部属的自主性。这也是信赖部属行为的一种表现。尊重自主性的方式有专门多，其中的方式就如诊断4、5。假如再加上自由考虑的话，就可提高部属对治理者的信赖感。让部属自我评价也是信赖的一种。因为信任他，因此让他自己评估

20、，假如不信任他，就可不能让他做评估了。（4）责备时也可不能伤及对方的方法。与部属接触时，应表现出信赖对方的举动，如诊断10。假如常常表现这种举动，对方也能明白自己已受到上级信任。此外在责备部属时，绝不可损害到部属；表扬时，也应由衷地给予赞许（诊断8）。除了上述外，在日常工作中也有许多行动能够表示，最重要的事是，不能只是做戏而已，而是要真心地信任部属，并以行动表示出来。领导魅力诊断表序号项 目审查栏（在对应栏内填O）是尚可否1确信、信赖部属的举动，而且会让部属明白。2让部属由积极自由的酌量的空间（权限），对其效果也能负责到底。3不怕部属拥有大量的信息、资料、会指导、援助部属加以考虑、并善加利用。

21、4尊重部属的自主性，确信其意愿与能力，并让部属自行设定目标，主动地实行。5尊重部属的自主性，即使在自己看不到的地点（职责的内外）工作时，也能让部属自行拟定行动打算。6部属能自我评估能力、工作的执行方法、行动，并深入地研究考虑。7积极地发掘部属的优点，且确信其优点并广泛地运用于特不的认为、问题解决、职责的活动等，不仅限于所承担的工作。8关于部属过失的行动，除了严厉苛责外，应注意尊重部属，幸免伤到他。9可不能重提部属过去的失败，只评估现在的行为。10以“我了解你的意思”“辛苦了”“感谢”等语句来表示确信对方六、领导目标诊断1、领导目标诊断目的让部属考虑并采取行动以完成设定的目标而且援助部属，让他得

22、以轻易地实行。2、领导目标诊断讲明（1）直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如：明确地决定方式、分派任务、预备完成时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓舞部属、解决发生的问题而已完成之后应给予评价。（2）让部属成为主角，总动员。集思广益、要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法。并决定实行（诊断1）。而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完成的行动就会模糊。所谓总动员，集思广益，确实是把全体部属都当成主角，共同地完成目标。这时应让部属承担任务，明确指出各工作的执行与相互合作的方法。分担任务是指部属确认自己是主角，灵活运用部属的能力，使各个人力得以紧紧环扣在一

23、起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方法能够充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点（诊断10）。（3）预备完成时的必要事项，使它易于实现。假如不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换一句话讲，确实是无法做到众所期盼的领导能力的发挥（诊断8）。由部属来完成目标，必须提高部属完成的意愿，实现易于实现的原则。治理者必须指导部属在预备过程中所必要的知识、技能等（诊断9）。有了这些预备工作，在完成的过程中若发生任何情况，都能立即推断、决定，即使发生了问题，也能解决或鼓舞部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程中，应该要充分利用与部属接触的机会（诊断3）。完成目标后，必须给予评

24、价。应与部属一同评价成果，同时共同讨论如何运用于下一个目标的完成（诊断5）。序号项目审查栏（在对应栏内填O）是尚可否1让部属自己拟定完成制定目标的方法与进度表（执行打算）2部属会积极主动地实行执行打算3在完成目标的过程中，部属遇上苦恼或问题时，你会给予援助与鼓舞4不模糊地、确实地确认、评价目标的实现5当部属完成目标时，会考虑完成的缘故，并评价过程与成果，给予赞扬。6部属无法实现目标时，会考虑缘故，并给予指导7通过完成目标，部属对下一个目标更具信心与关怀8研究考虑易于完成目标的预备与程序9指导部属完成目标所必备的知识、技能、技巧10为了善加利用并发挥部属每个人的能力、特征，以便实现目标，会做好工作任务的分派与人员的组合。七、领导作风诊断1、领导作风诊断目的巩固发挥领导能力的基础。2、领导作风诊断讲明要观看领导能力是否有成果，并非在于领导者个人的特性，而是要由各种因素相互配合、阻碍。这些与发挥的基础有相当大的关系。治理者应该研究如何打好这些基础同时如何实行。（1）与上司的关系会阻碍部属，平常与上司的关系对领导能力的发挥有专门