手把手教您薪酬设计-薪酬的动态管理

1、手把手教您薪酬设计薪酬的动态管理第九部分：薪酬的动态管理如何进行薪酬的调整个别化调整和普遍性调整：职位变化、工作业绩表现出色、能力出众；普遍性调整：一般一年一次，步骤如下：第一步市场薪酬调查；第二步职位价值评估；第三步确定薪酬定位；第四步：薪酬套算；第五步：薪酬微调整。薪酬结构的调整和薪酬等级的调整;1、提前与员工预约沟通时间；2、收集员工的绩效数据；3、汇总公司调薪的政策、原则等制度；4、年度调薪在员工个人薪酬中的体现；年度调薪沟通的方法与技巧员工姓名绩效表现原岗位薪酬调整后的岗位薪酬薪酬沟通的问题员工反馈是否已知晓政策？付出与回报？如何看待？绩效表现与薪酬的匹配？还有哪些需要提升？需要公司

2、的支持是哪些?部分内容部分总则目的：详细描述编写薪酬管理制度的目的；薪酬设计部分定级定档原则适用范围：描述薪酬管理制度适用于哪类人员；各部门标准薪酬计算薪酬支付理念：澄清薪酬支付的依据；个人业绩评估系数与薪酬薪酬制度原则：基本原则薪酬发放说明整体薪酬概念：补贴福利现金总收入构成:薪酬管理细则见习期、试用期工资薪酬保密制度事病假处理薪酬设计部分职位序列薪酬调整原则职位薪酬概念薪酬普调薪酬等级幅度设计转正调薪薪酬等级内分档晋升调薪固浮比设计绩效调薪解释权、生效期如何编写薪酬管理制度一般包括三大部分：总则、薪酬设计、薪酬管理细则案例：某企业薪酬管理制度层级职级范围层级定义决策层1525主要包括设定公

3、司愿景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司的战略、协调子公司、事业部等公司层面的团体间的关系，对公司整体经营目标的实现产生重要影响。高级管理层1319主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常会通过制定重点部门的目标、协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生重影响。经营管理层1115主要包括制订经营计划的岗位，这些岗位通常会通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部门的短期目标产生影响。执行层/高级专业层811主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常会通过业务监督和帮助指导等方式，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前的任务产生影响。专业层58主要包括独立完成工

4、作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和经验技能，完成具有一定难度的工作。初级专业层35主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用自身的专业知识和经验技能，完成简单、明确的任务。操作层13主要包括完成体力工作的岗位。薪酬与人力资源其他管理制度接口通常员工在不同的层级，其职级有一个大概的范围。（一）薪酬与职业发展通道的接口管理（二）薪酬与绩效接口；（三）薪酬与能力模型接口。（一）财务管控模式下的薪酬管理：绝对放权，薪酬总额控制：1、集团总部只需对下属公司薪酬总额进行控制，对于具体的薪酬政策和薪酬管理制度则不参与管理；2、无相关多元化的集团企业，各下属公司行业属性的差异比较

5、大；（二）战略管控模式下的薪酬管理：适当放权，政策控制：集团总部不仅对下属公司进行薪酬总额的控制，而且对于具体的薪酬政策和制度也会进行审核，对下属公司领导班子及财务总监的薪酬进行制定和管理；（三）操作管控模式下的薪酬管理：高度集权，绝对控制；集团总部绝对控制下属公司的薪酬管理，集团总部的HR对下属公司的HR进行直线管理，审核下属公司的薪酬管理制度、薪酬方案。集团公司薪酬管控的模式1、集团公司总部与分子公司的人员无法正常流动；2、招聘新员工时没有竞争力；3、集团内人才向高薪的行业聚集；解决办法：1、用工本地化：地区差异系数；2、用工不本地化：补贴；如何平衡集团公司总部与分子公司薪酬1、人事费用率

6、=人工成本与销售额的比率。2、劳动生产率=人均营业额或人均利润。3、历史增长法是指通过对比历年的薪酬增长情况，来预测未来薪酬总额。4、参考行业薪酬增长率。5、综合多种方法的薪酬预算。薪酬预算的方法与技巧1、薪酬成本控制绝不是为了限制员工涨薪；2、区别核心人才与一般员工；3、区别高效员工与低效员工；4、总额控制法；5、控制员工人数；6、控制加班；7、薪酬结构调整。控制薪酬成本常用方法案例：某公司的薪酬控制解决步骤：第一步，根据公司战略梳理公司未来的战略发展方向，对近10余家全资子公司进行分析，明确哪些企业是未来发展的重点行业，哪些企业需要关停转让；第二步：在厘清公司战略的基础上，确定各子公司的组织结构；第三步：参照行业人员配置的比例，进行人员编制设计；第四步：对于冗余人员进行相应的处理，采取各种方式与方法进行分流、裁撤；第五步：根据子公司的经营状况对标市场的薪