公司人力资源管理诊断分析报告

1、XX有限公司人力资源治理诊断报告本人力资源治理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力 资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分不对人力资源治理 的规划与招聘、培训与进展、考核、薪酬、文件资料治理等五个 方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。第一节 综述思路综述中首先分析本公司原有的人事治理体制，然后从年龄、 专业等方面分析人员结构并与其进展战略要求的人员结构进 行比较分析，最后分析现有人力资源治理职能的执行情况， 以此讲明重建整个人力资源治理体系的必要性和迫切性。要紧内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产 销售企业，工厂部分治理人员来自于国有企业，因此公司部分的 治理模

2、式仍然沿用国有企业的治理模式。多数职员希望通过导入 规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂职员 不认同那个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力 资源治理观念和意识差不多有所起步，部分人员差不多有了人力 资源治理的意识，然而现在的人力资源治理仍然停留在档案处理 的传统的治理模式上，差不多不能满足本公司迅速进展的需要。本人在对人员现状分析发觉，公司人员结构不合理：开发人 员和销售人员比例过小，两者一共只占公司职员总数的10.71%， 中高层治理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的治理技能和现代化的治理技术手段；公司没有研究 生以上学历的人员，半数

3、以上的技术人员是助理工程师及以下职 称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人 员的（73.33%），同时真正是销售专业毕业同意过正规的销售专 业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。工 人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的 40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，同时但教育层次， 有近73%的工人是初中以下文化水平。管理/员工比例分析图口管理占比例员工比例各层级人员中层治理人员年龄、学历及专业分析图销售队伍要紧是青壮年，但人数太少，部分学历偏低要紧是其他的专业毕业的，真正销售专业毕业的占27%。学历结构图年龄结构图本科初中

4、初中高中大专口本科销售队伍年龄、学历及专业分析图公司人力资源治理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化治理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问 题已制约了企业的进展，职员普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。 由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，职员逐 渐失去进取心。公司进一步的进展迫切需要规范有效的治理，尤 其是通过合适的人力资源治理来调动职员积极性，增强公司的竞 争力，人力资源治理模型的运用是形成完善的人力资源治理体系 的基础。工厂多年来执行国有企业人事治理制 度,靠原有制度的惯性保持其完整体系原有治理体系比较完整二伴随着相应的打算治理体制，在市场经济体制1、显得陈1

5、口、已贯彻祢多年渚成人在市场人才观念下，受到专门各级人员熟悉操作国有企七 业人事治理制度拥有现代人力资源治理技能相当一部分人仍认同这一体在改革中面临阻力本公司人力资源治理在观念上迈进了 一大步，但总体未能摆脱原有模式治理体系不完善在执法中，新思想与老方 法不相协调人们的观念阻碍到国有观己对市场人才观念认识不足，难熟练的治理人才缺乏尤其现代人力资源治理技能大部分人渴望改革成为改革中的动力，但也因此 产生高期望值人力资源治理的功能薄弱，现在要紧以人事资料的保管为主职能现在的做法应该加强的范围吸引提供简单的工作职责工作讲明、最低合格要求的资料，使各单位人事打算与战略打算相建立完整的工作分析和岗位价值

6、 分析进行人力资源打算并实施招 聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合用 人部门意见人事部门收集的资料，做出最终 录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进，检查，躯体检查等对职员的资料进行治理，并处理公平对待职员，疏通关系，面对一人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的进展本公司由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成人事，.治理.体制人员治理方式已不能适.应市场化要求，人力资源的 C优C缺点公司的工作氛围好，协作精神强，有大伙儿庭缺乏竞争意识，缺乏工作 压力，缺乏绩效评估，没有企业进展到今天需要人治到法治的转变一人-治一人为因素太多不利于企业的进一法 制市

7、场经济进展的必定易形成集权，随意性利于授权、利于企业的近揣摩领导意图，看上级脸色行事有章可循，有法可依，目;扼杀积极性，制造性人才流失易形成积极进取的良好的人力资源治理模式的运用外部环境劳动法宏观经济环境1内部环境因素企业进展的战略企业目标1人力资源尚治理过程规划和招聘培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利第二节规划与招聘诊断思路本人从行为、结果两个方面去查找本公司在人力资源规划和 招聘上存在的问题。要紧结论人力资源规划必须和本公司的进展战略紧密结合，本公司目前的 人力资源治理与本公司进展战略的结合处于行政事务性结合时 期。具体表现为本公司的人力资源治理只限于一些日常的招聘、 薪资计算发放等事务

8、，人力资源治理对战略的阻碍以及和战略的 联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去打算性特点，岗位 规划是从安排人的角度动身来制定人员编制，存在大量岗位工作 不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主 权，无法形成适合公司进展的人才梯队，关于规划和招聘的所需要的基础工作一一工作分析，本公司 做得特不不行，没有明确的工作讲明和工作规范，造成岗位职责 不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工 作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反 映的现象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。本公司在人员招 聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招

9、聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，职员没 有主动权。人力规划是人力资源治理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司进展的需要，为公司培养当前和以后所需要的各级人力规划引导各项人力资源治理活动的目标本公司的人力规划比较灵活，但在长远进展上考虑不足岗位规划：严格限制编制、人员补充：依照业务需要严格标准进入/岗位编制严格，工作紧某些业务的人力需求只有在内部矮子里面擢升将军* 人力素养满足现时期业3人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营打算人员需要打算人员供给打算*没

10、有预先对人员需求进行详细分析*业务需要用人时向*人力资源部对人7市场了解不足*-缺乏后备人员未做工作分析，无正确的工作讲明和工作规范,造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与治理的前提，其要紧内容是了解各种没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管沟通渠道不明，职员抱怨经常有事不明白该找谁负责本公司的招聘已向市场化努力，但缺乏科学测评工作和操作方法知识测评试题内容偏重知识性，不能有效地反性格测评现在没有建立相关 的性格测评系统或面.试面试问卷的设计和面试考官培训特不招聘测评是一项专业工作，假如操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程

11、序C.内部招聘的优现行做法合理利用现有人力资源充分发掘内部人才潜力内部岗位空缺由领导排调剂或外部招聘内部晋升由领导考虑第三节培训与进展诊断一.思路本报告要紧通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训 记录所反映出的有关培训需求和职员进展方面的信息来直接 揭示出培训和职员进展工作中面临的问题。二.要紧结论本公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提 升职员知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、 自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行 结果的评估和改进操作。不能够满足要求。职员靠自学来提 高自己。本公司各类人员参加过的培训都专门少，调查显示，50%的职 员除了进厂所参与的入职

12、培训和安全培训外，没有参加过任何培 训，一年参加两次以上培训的职员只有6%，同时差不多上参加 安全和行业标准的培训；另外在公司的培训记录中看不到治理人 员参加的治理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产 品知识和销售技术知识培训。本公司缺乏对人员的能力开发和个人进展指导，令职员无归 属感和进展目标，工作动力仅来源于自身的进展目标和责任感。 多数职员处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。职员普遍希望 在本公司成长的同时，看到个人职业进展的希望，但由于缺乏职 业生涯进展规划，无法引导职员将个人目标与组织目标协调一致。培训作为人力资源治理的重要功能在本公司未得到发挥满足职员的自我进展需求，高技能

13、的职员队伍满足企业当前的业务需求培训的不足使得公司不能整体提升职员知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用研发人员不能新进人员不能赶上进展趋势，迅速认可企业治理人员市场人员不能充分了解产品以有效行治理职能，人际关系不够融洽差不多未开展开发个人潜能少，难于本公司培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结，培训的实施简.不能够满足现代的要求公司的进展目标是什么？各目标特点是什么？各目标人员的条件如何样？人员的个人进展道路如何样？公司目前的培训只为传授差不多知识和技能， 未能与企业进展和人员个人进展相结合目标设置公司的培训安排随意性大，无详细的打算培训缺乏与人员的充分沟通缺乏针对不同层

14、次的不同安排在细致的需要 析基础上，建 完善的培训 系，加强与各 人员共同制订 训打算是T培 的要紧工作拟订培训打进行培训活培养技能、传授知识、塑造态度培训的总2006年培训分析图口新员工培训口技术知识培训销售技能培训口外派学习现代管理技术培训岗位操作特殊培训公司各类人员参加过的培训都专门少，治理人员差不多上没有参 加过治理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训，也没有 进行人员的外派学习。没有参加任何 培训 45%参加培训次数分析图一年两次培训6%_ t !一年多次培训.一一 3%一年一次培训46%1=1 一年一次培训口没有参加任何培训 一年多次培训 一年两次培训过半的职员没有参加任何的培

15、训，参加一年多次培训的人只占3%；而参加一年一次培训的人只占6%。公司缺乏对人员的能力开发和个人进展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来源自身的进展目标和责任感人员的工作动力晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人进展也不利晋升目的常常出于挽留人的目的，随机晋升晋升标准以资历为依据多于以能力为依据晋升决定要紧由总经理或厂长决定，主观印象起缺乏对个人专门性与组织要求的匹第四节考核诊断一.思路依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。二.要紧结论目前工厂考评情况是对工人采取记件考核，科室人员和技术人员无考核。记件考核：记件考核

16、导致职员只注重产能，而忽视质量及自 身的进展等方面的能力。科室人员/技术人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室 人员服务意识不强。目前公司没有建立考核制度，导致治理人职员作中出现较多 的问题，如没有目标/没有打算，工作成绩及工作能力，态度等 等均没有建立专门好的评价机制；从而出现治理人员竞争意识不 强，危机意识不强，更没有创新意识和动力。工厂目前的考评情况考评方法工人依照记件考核职员科室人员无考核技术人员无考核记件考核有利于准确评价工人工作效 果，但执行中的问题阻碍了这一方法比如设备的维修不及时设备维修不及时，材料的不良作特采处理质量与数量的关系质量的操纵成为难题，尤其是非规范性质小批量与大

17、批量量要求，如美观等工人创新阻碍工时因为公司没有建立考核体系，因此达不到考核的目的；一个成功 的考核体系应该达成下列目标:通过合理的考核体系，应该通过以下方式对人员进行激励并提高公司的竞争力晋升加薪奖励上级的鼓舞和表给人员以更高的成绩的责任确信业绩和能力的直接和鼓舞引导人员某些优秀能力确信业绩的直接表现要紧方法第五节薪酬诊断思路本报告通过大量的统计数据反映了职员关于薪酬体制的意见，从此折射出本公司薪治理方面的问题。要紧结论工厂薪酬福利体系构成为：治理人员为：差不多工资+考核工 资+工龄工资；职职员资为：考核工资（记件工资）+全勤工 资+工龄工资+误工工资。差不多工资的定义应该考虑并体现 岗位价

18、值的不同来定，而不能只要是级不相同，差不多工资 就相同；考核工资实际是记件工资，治理人员按记件工资的 相关数据乘以系数发放；而不是依照相关的制度进行全方位 的考核。在实际查看工资条时，发觉部分人员还有书报费等 补贴。本公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅 饭”体制。工厂现行薪酬福利体系构成=+工资差不多工考核工资职员考核工资相应的补要紧是依照确实是岗位的职级.实际上是按职员的记相关的 来定，没有表照记件工资 件工资， 贴的确定现出实际工乘以相应的否有方案依旧领导本公司人力资源中存在的问题总结无制度化，内外部无人力规划不能满足公司规划培训投入不足人力资源未得到合理培训引导不足/ 灌聘|-

19、/培训/人力资源管进展职员进卜、理无系统性/ 展与企业进第六节文件资料治理思路依照人力资源治理过程中出现的文件资料，诊断其文件资料治理存在的问题。并提出改进的方向和建议。要紧结论依照查看相关的资料，公司的人力资源资料的治理比较欠缺，要紧体现在以下方面：公司的“人事档案资料”在同一文件夹中出现多种形式 的表格；公司的“人事档案资料”在设计上不完整，不能完全体 现出人员的差不多情况；在公司的“人事档案资料”中，需要相关人员进行考核 确认的地点均没有按照规定进行；在公司的“人事档案资料”中，专门大一部分的人员的 资料填写不规范/不完整，然而我们没有及时进行纠正 和拒绝接收；公司的“培训记录表“填写不

20、完整和规范，如：培训教 材/教员姓名及资格等均未进行讲明和规范填写；公司的“培训记录表“填写及不完整和规范，如：教学 内容/参加人员/负责人签定等均无人进行确认；公司在进行培训后均未对培训的效果进行评估及改进。在“人事资料档案“夹中，部分人员没有提供身份证/ 学历证书等必须的资料；态度决定一切；细节决定成败，细节性的问题，我们必须做好!第七节人力资源治理建议思路依据呈现的问题，针对性地给出具体改进方法。要紧结论初步提出如下人力资源治理的建议：加强人力资源规划，从公司长远进展角度建设职员队 伍，依照公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采纳严格 的招聘程

21、序。建立职员进展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。对人员的主动引导，协调人员的个人能力进展与公司需 要。在公司制定职能人员进展途径、技术人员进展途径、 营销人员进展途径以及工人的进展途径，引导各类人员 按照公司要求不断提高自身能力。建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能 力、业绩和要紧工作职责等方面，作为各类人员奖金、 晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会年度直接 考核的方法，除了财务指标应增加治理改进指标，并将 考核结果用于年底奖金的核算；对中高层治理者(总经 理除外)的评价应采取季度360度的考评方法，考核主 体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一般职员评价 应采取按月直

22、接上级考评方法，一般职员考核业绩、态 度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情 况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法， 考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都 有具体的指标。在满足公司进展的前提下实现公平、合理，通过岗位评 价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通 过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳 过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动 工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括差不多工资 和浮动工资，差不多工资包括岗位工资和年功工资；奖 金包括年终红包和专门贡献奖。年终红包分配考虑三个 要紧方面：公司目标完成情况，部门目标完成情况和个

23、 人年度业绩评估结果，专门贡献奖由总经理办公会确 定。本公司人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行原则一：人力资源治理的目标从公司整体经营目标动身进行考虑原则二：完善人力资源治理的各个环节的制度，从人治转向法治 原则三：立足于本公司整体考虑其可行性原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系一原则五：以培训进展为宗旨，致力于建立优秀职员队伍加强人力资源规划，从公司长远进展角度建设公司职员队伍经营设计原则扩大规模/人力规划建议加大人员培训进展力度强化营销/强化以质量为主的治理指规范招聘制度，建立公司“优良雇主”新形象针对营销、研发人员、专业职能人员每 年确定招聘比例、招聘对象来源比

24、例、待遇政策；试用人员引导按岗位讲明、职能要求筛选人员，严格建立职员进展制度，完善培训 体系，引导人力资源开发1 培训人员培训内容培训方式培训目标中高层5领导艺术，财务教育专项培训讲座经理人及部|理者7治理，沟通能力，职能治理治理思想和专业教育，自我学习和治理培训班职业化治理N八员知识培训 营销人员/产品知识、销售技能和服务规范专项讲座、交流、-r-r 人I 、人高超的销售寸夺C 11占右_I ,条例讨论 能和服务水一1建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋升等的依据对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须体现出特点工作特点考核要点报偿组合治理人员工作效果难以单个 评价，难以量化履职情况技能提高固定工资加浮动工资营销人员工作效果可时期性量化收入费用操纵差不多工资加佣金工作成效难以时期主要维度二协作精 神，构通能力 RB： 10%+上级翎导对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取36。度的考评#方法，考核主体的考核维度及枳重各有不同w主要维度，任务完成率 任务完成度量等，权重，70%同级人员善评.业务协作被考评人员相关部门业务 领导。业务 配合。主