人力资源管理与开发操作实务

1、.- ：.；课 程 目 录人力资源概述-一、人力资源的产生与开展二、人力资源得以充分发扬的根底三、人力资源在企业的使命四、人力资源与人事管理的比较五、人力资源与直线经理的关系六、人力资源与企业各方面的关系七、我国人力资源任务面临的挑战八、当前中国企业人力资源任务中的弊端九、大人力资源系统观第一篇：万丈高楼 始于根底任务分析与任务设计-一、任务分析概述-二、任务分析要处理哪些问题？三、任务分析的操作要点四、任务分析的主要内容、方法与操作流程-五、任务分析的工具及其运用方法-六、职务阐明书的编写-七、企业中任务分析任务的组织实施-案例：某公司任务分析第二篇：运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划与招募

2、面试-前言：正确的用人原那么一、企业人力资源诊断与规划-二、人员招募流程与方案-三、不同员工的不同招募途径四、招募预备任务-五、人员招募方法操作实务一-六、人员招募方法操作实务二-七、四种有效面试方法-八、招聘后续任务-第三篇：明察秋毫 继续改良能绩考评与绩效管理-一、能绩考评概述-二、绩效管理任务的组织与开展-三、不同考核方法、考核对象及考核目的-四、考核设计中的技术问题五、传统的业绩考核方法-六、KPI考核法与度综合考评法-第四篇：去伪存真 前瞻未来素质测评与生涯规划的制定-一、素质测评的由来二、素质测评概述-三、素质测评工程体系及其设计方法-四、常用素质测评工程及其测评尺度-五、素质测评

3、的示范演练-六、如何撰写职业规划书-第五篇：华山论剑 公平当道薪酬设计与鼓励系统-一、“薪酬与鼓励机制的真相-二、薪酬鼓励机制的范畴与功能-三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规-四、薪酬设计的技术问题-五、薪酬体系的财务分析六、构造工资薪酬制度的设计与制定七、职能工资薪酬制度的设计与制定-第六篇：发掘潜能 共同生长员工培训系列-一、企业培训的价值-二、当前企业培训中存在的问题三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责-四、培训的范畴-五、培训需求调研-六、培训规划、方案与企划-七、培训工程操作管理实务-八、培训工程组织管理实务-九、培训结果管理-第七篇：专业领域 蕴育精英依德伦公司效力工程简介-前言

4、拨云驱雾 直面真理人力资源概览本篇主题一、人力资源的产生与开展二、人力资源在企业的位置三、人力资源在企业的使命四、人力资源与人事管理的比较五、人力资源与企业各方面的关系六、我国人力资源任务面临的挑战七、当前中国企业人力资源任务中的弊端八、人力资源大系统观本篇主要处理以下问题中国有着悠久的“人学历史和博大精深的“人学学说，为什么“人力资源却发端与产生于美国？HR在企业体系里终究要扮演什么角色？人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？人力资源部门与直线经理是怎样分工协作的？为什么说人力资源是企业最主要的中心竞争力？中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些？什么是人力资源大系统观？一、人力资源的产生

5、与开展、企业竞争的演化八十年代以前：八十九十年代：九十年代以后：案例：美国通用CEO杰克 韦尔奇、人力资源产生的历史背景问题：他们中国有着丰富而又深沉的“人学历史，但为什么“人力资源的学说与实际体系却产生于美国？缘由：工业革命运动科学管理运动早期工业心思学人际关系运动行为科学、人力资源开展史六十年代以前，日本的“终身雇佣制和“年功序列制较好地表达了旧时代的人力资源理念。现代企业人力资源的产生与开展那么在美国。且看美国人力资源理念演化历程：年代前：崇尚个人英雄主义。年代后：推崇学习型组织。结论：二、人力资源在企业的位置三、人力资源任务在企业的使命、在企业开展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍

6、。、为员工提供最好的职业开展通路。四、人力资源管理与传统的人事管理的比较项 目人事管理人力资源管理规 划缺乏规划，处理部分所需注重整体规划任务目的满足企业即时需求 处理员工即时问题满足企业长期战略需求理 念信任度低以规章制度为主，X实际信任度高执行者人事部门全员参与部门功能办事员、效力部规划制定、辅导教育地 位执行者、中层决策者、高层结论：人力资源与企业各方面的关系人力资源企业决策人力资源管理体系人力资源企业文化人力资源直线经理人力资源企业继续竞争力问题：为什么说人力资源是企业的中心竞争力？回答：我国人力资源任务面临的挑战、“硬环境的挑战：、“软环境的挑战：、警示七、关于人力资源部门、当前中国

7、企业人力资源任务中的弊端、企业人力资源部门绩效不佳的缘由：、关于“人力资源部的思索题请写出：人力资源部的部门职能：八、人力资源大系统关系图 HR规划企业开展远景规划组织体系内育内聘外招人员配置自我申告制度问卷调查动态的人才库与档案统计、管理系统分析调查统计招募流程招募讲划面试技巧培训执行管理反响系统企业HR需求人才市场供应分析开展规划需求预测素质测评人力资源现状诊断任务设计培训方案任务分析部门职责职务阐明书定岗定编绩效考核问卷调查自我申告制度沟通渠道动态的人才库与档案统计、管理系统招聘流程面试技术EHRM人力资源管理国际认证教案PAGE PAGE 68 万丈高楼 始于根底任务分析与任务设计本篇

8、研讨主题一、关于任务分析二、关于职务阐明书三、任务分析与职务阐明书的操作要点四、任务分析的方法、工具及其运用五、职务阐明书的编写六、企业中任务分析任务的组织实施案例：某公司任务分析七、任务分析的创新本篇处理实操这中的以下问题不同企业和企业开展不同阶段对任务分析的不同要求任务分析任务应该如何开展是不是人力资源部或请外部专家做出来就行了？任务分析的过程重要还是结果重要？任务分析工具的有效运用及巧妙运用各层级、各岗位职务阐明书编写要诀任务分析任务有效展开的创新方法一、关于任务分析、概念：是指完好确认任务整体，全面搜集和综合分析有关于该项任务的各种信息的一系列活动。又称为岗位分析或职务分析。、对象：岗

9、位的任务范围、职责，所需技艺、任务强度、环境，任务心思及岗位在组织中的关系。任务分析从七个W展开who 责任者what 任务内容when 任务时间where 任务岗位how 如何操作why 为什么这样做for whom 为了谁、结果：任务描画、职务岗位阐明书、任务分析与任务设计.任务分析是对现有任务职务的客观描画。.任务设计是对现有职务规范的认定、修正和对新设职务的完好描画。总而言之：附：相关术语：、义务：指为达至某一详细目的而进展的详细任务。、职责：指由一人担负的各项义务所组成的活动。、职位：组织中的某个位置，又称岗位。、职系或职种：性质为同类但分工、要求不同的一系列职位的集合,是一个职位升

10、迁系统。、职组和职门：假设干类似的职系的集合。、职级：指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件类似的职位集合。、职等：跨职系的职级的比较。、任务 = 职务二、关于职务阐明书、职务阐明书处理个中心问题.任务职责的问题：职责、权限、职场关系、绩效规范等。.任职资历的问题：具备何种素质和条件的人方能胜任该任务。、职务阐明书为以下任务效力：、任务分析与任务设计的意义：三、任务分析与职务阐明书的操作要点、不同行业与企业开展不同阶段对任务分析的不同要求、任务分析的过程与结果、职务阐明书的变化四、任务分析的主要方法与工具及运用、任务分析的种主要方法及优劣比较察看法：分析者对被分析对象进展察看的分析方法。留意

11、隐蔽性，多项选择择几个对象，在不同时间进展，防止机械记录，留意比较和提炼，留意构造化。此法适用于外显行为特征分析，不适于心思素质分析。.座谈法：分析者经过与分析对象面对面说话来搜集信息资料的方法。留意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结构化，预备好提问单,坚持友好、协作态度。.任务日记法：按时间顺序记录任务过程，然后归纳提炼的方法。适用于需大量搜集信息的岗位分析因投入太大，不宜广泛采用。. 职务调查表法：亦称记实法，对实践任务内容与过程按调查表照实记录。该方法信息完好，按时间顺序，易于操作。但起点低，后续任务多。.主管人员分析法：由主管人员经过日常管理记录和分析的方法，此法与员工自我记录法

12、，结合会更有效。信息准确，水分少，但较易受客观局限性影响导致缺漏。任务分析的工具各类问卷及其运用任务分析调查询卷()间接主管一、组织构造：间接主管 直接主管本 职 位下属职位职位位位于位于二、职位的主要职责： 三、内部与外部关系分析：所需任务知识与阅历：遇到的主要问题： 处理问题的建议四备注： 任务分析调查询卷()职位称号： 任务地点： 所属部门： 职位设置的目的： 主管部门： 职责：阐明本职位的任务责任及重要性每日必做的 完成该项义务所用时间分钟 每周、日、季度做的任务 完成该义务所用的时间分钟 暂时任务 所用时间分钟 知识要求：阐明哪些知识需求从学校教育中获得，哪些可以自学，哪些需求在职培

13、训，哪些需求经过任务实际中获得。本职位要求任职者的阅历 担负的管理职责 任务关系 横向关系: 纵向关系: 职位所要遭到的监视与管理 决策责任：决策权限与审核者 错误分析：分析容易犯错误的地方及缘由，以及纠正这些错误的障碍。 任务条件的描画 任务分析调查询卷()姓 名职 称责任职务工 龄性 别部 门直接上级进入公司时间年 龄学 历月均收入从事本任务时间工作的时间要求. 正常的任务时间每日自 时开场至 时终了。. 每周平均加班时间为 小时. 所从事的任务能否忙闲不均。是，否. 假设任务忙闲不均，那么最忙时常发生在哪段时间：. 外地出差情况每月平均几次，每次平均需求 天；. 本地外出情况平均每周 次

14、，每次平均需求 天；. 出差时所运用的交通工具按运用频率排序：. 其他需求补充阐明的问题：任务目的主要目的其他目的、任务概要用简练的言语描画一下您所从事的任务：任务活动程序名 称程 度依 据任务活动内容名 称结 果占全部任务时间的百分比权 限承办报审全权担任失误的影响假设您的任务出现失误，会发生以下哪种情况？说 明不影响其他人任务的正常进展。只影响本部门内少数人。影响整个部门。影响其他几个部门。影响整个公司。如出现多种情况，请按影响度由高到低依次填写在下面括号中。 公司笼统损害 轻 较轻 普通 重 较重运营管理损害其他损害经济损失接触内部外部监督直接和间接监视人员数量。 被监视的管理人员数量。

15、 直接监视人员层次：普通职工、基层指点、中层指点、高层指点。工作的基本特征 责任性只对本人担任。对职工有监视指点的责任。对职工有分配任务、监视指点的责任。对职工有分配任务、监视指点和考核的责任。 决议性在任务中时常做些小的决议，普通不影响其他人。在任务中时常做些决议，对有关人员有些影响。在任务中时常做些决议，对整个部门有影响，但普通不影响其他部门。在任务中时常做些大的决议，对本人部门和相关部门有影响，但普通不影响其他部门。在任务中要做艰苦决议，对整个公司有艰苦影响。权限有关任务的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级处理，任务结果须报上级审核。分配任务时上级仅指示要点，任务中上级

16、并不时常指点，但遇困难时仍可直接或间接请示上级，任务结果仅受上级要点审核。分配义务时上级只阐明要达成的义务或目的，任务的方法和程序均由本人决议，任务结果仅受上级原那么审核。完本钱职任务的方法和步骤：完全一样； 大部一样； 有一半一样；大部不同； 完全不同。在任务中您所接触的信息经常为：说 明原始、未经加工处置的信息。经过初步加工的信息。经过高度综合的信息。如出现多种情况，请按“经常的程度由高到低依次填写在下面括号中。 在您做决议时常根据以下哪种资料？说 明现实资料。资料、模糊的相关资料。难以确定能否相关的资料。如出现多种情况，请按“根据的程度由高到低依次填写在下面括号中。 在任务中，您需求做方

17、案的程度：说 明在任务中无需方案。在任务中需求做一些小的方案。在任务中需求做部门方案。在任务中需求做公司整体方案。如出现多种情况，请按“做方案的程度由高到低依次填写在下面括号中。 在您的任务中接触资料的公开性程度：说 明在任务中所接触的资料均属公开性资料。在任务中所接触的资料属于不可向外公开的资料。在任务中所接触的资料属于资料，仅对中层以上指点公开。在任务中所接触的资料属于公司高度，仅对少数高层指点公开。如出现多种情况，请按“公开的程度由高到低依次填写在下面括号中。 任职资格要求您常起草或撰写的文字资料有哪些？等级频 率通知、便条、备忘录公司文件简报 研讨报告信函 法律文件汇报文件或报告 合同

18、总结 其他极少 偶尔不太经常 经常 非经常常学历要求： 高中 职专 大专 大本 硕士 博士为顺利履行任务职责，应进展哪些方面的培训，需求多少时间？培训科目培训内容最低培训时间月一个刚刚开场您所从事任务的人，要多长时间才干根本胜任任务？、为了顺利履行您所从事的任务，需具备哪些方面的其他任务阅历，多少年？任务阅历要求：最低时间要求：在任务中您觉得最困难的事情是什么？他通常是怎样处置的？困难的事情：处置方法：您所从事的任务有何膂力方面的要求？ 轻 较轻 普通 较重 重任职资格要求.专业技艺的要求如计算机等其他才干要求：指点才干 资源分配才干鼓励才干 管理技艺授权才干 时间管理创新才干 倾听敏感性方案

19、才干 人际关系 其他等级需求程度考核对于您所从事的任务，您以为从哪些角度进展考核，基准是什么？考核角度考核基准建议您以为您从事的任务有哪些不合理的地方，应如何改善？不合理处改良建议备注您还有哪些需求阐明的问题？直接上级确认符合现实后，签字：任务日志的格式填写日期： 年 月 日 名 称 内容序号任务活动内容任务活动结果时 间备 注一周总结和周方案 内 容 名 称自我总结和方案、完成任务的措施上周总结本周方案主管指点审核意见五职务阐明书及范例职务阐明书编写原那么练习：编写职务阐明书。职务阐明书编写要点职务阐明书编写范例简单的职务阐明书范例基于 ，适宜于 。职 务 说 明 书部门办公室职等七职位办事

20、员职系行政管理任务内容：担任公司人事及总务管理事项人员招募与训练。人事资料登记与整理。人事资料统计。员工请假、考勤管理人事管理规章草拟。人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理。劳工保险加退保与理赔事宜。文体活动与员工福利事项办理。员工各种证明书的核发。文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。办公环境平安及卫生管理任务。公司文书、信件等收发事宜。书报杂志的订购与管理。接待来访人员。职务资历：专科毕业，曾任人事及总务任务二年以上；高中毕业曾任人事、总务任务六年以上；现任分类职位七职等以上；具有高度效力精神与擅优点理人际关系者；、男性为佳，女性亦可。较复杂的职务阐明书范例基于 ，适用于

21、。任务称号：信息部主任 直接上级：情报系统经理 工资等级：级定 员: 人 所辖人员：人 工资程度：,元/年分析日期：年月 分 析 人：人事部张某某 批 准 人：人事部经理刘某某任务概要：指点控制信息处置、设备维修、保养和履行所分配的其他义务的职责任务职责：、以下根本活动：独立上机操作 定期向上汇报 听取信息运用者意见、选择、培训、开展人员：挑选信息处置人员 开展协作精神，加强相互了解 保证下属得到必要的培训指点下属任务 、方案、指点和控制：向下属分配义务检查、评价下属的任务指点和处理问题 、分析业务，预测开展、制定部门开展方案资历要求： 要素 细分要素 等级 限定资料、知识 ： 教育 具备硬件

22、、软件方面的知识，四年制工商管理和信息处置技术方面的证书。阅历 五年以上信息处置和程序编制的实践阅历技艺 必需在信息处置的方法、系统设备方面有很高技艺，并有处置人际关系的良好才干。 、处理问题的才干： 分析 具备分析评价技术实际方面和人事管理方面的才干指点 根据下属业务才干情况，把复杂的义务转化为可了解的指令和程度通讯 具备广泛的通讯才干，能运用简练的言语或术语交流技术和思想。维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所建立的联络 、决策才干: 人际关系 能经常运用正式或非正式的方法，指点、辅导和培育下属，严密结合下属任务和其他管理系统的技术技艺。管理方面 接受普通监视，在复杂的环境中指点下属履行信

23、息处置人员的活动。财务方面 有，元以下的财富处置权益和，元以下的现金处置权益，并参与方案和控制。、负有责任：胜利地完成所分配的义务，添加信息运用者的了解和称心，提高任务效率。“构造化的职务阐明书范例基于 ，适用于 。职 务：总经理 主管上级：中国邦迪总裁、董事长、副董事长根本职能： 有效地管理好公司的各项运营活动。主要职责：.指点公司各部门担任人及全公司的任务，主管市场拓展任务，同时也是平安任务的第一责任人。.担任支票的签字人和授权人，对现金的有效运转担任。.指点公司的运营活动,使其符合法律、公司和董事会的要求。.主持制定公司质量方针和质量目的及质量体系管理评审,满足顾客要求。.确定机构设置和

24、各部门的质量责任/权限和相互关系,任命管理者代表，同意质量手册。.对公司质量管理，产质量量和效力质量担任，处置艰苦质量问题。.确保必要的资源要求。.承当董事会指示的其它职责。关键衡量：.投入资金的回收。.公司的利润率对照预算。.公司现金流量。公关、平安：.与供应厂家、用户、股东及需求时与政府部门联络。.履行公司各项平安要求。.思索公司做任何方案和开支时能够对职业安康和平安的影响。任职条件：.高程度的运营管理才干，包括人与人之间沟通和业务拓展阅历。财务管理、战略、方案、市场以及消费系统都使董事会称心。.在工程或其它技术领域或在财务、运营管理方面具有大学学历。.英语、计算机熟练。六中任务分析任务的

25、组织实施制定方案.确认任务分析的目的和对象.确认任务分析的工程成员.确认任务分析的工程投入.确认任务分析的工程方案进程实施管理. 选择任务分析小组成员，组成工程小组. 对小组成员进展工程培训. 操作执行在实际中检验和调整案 例：某公司制定岗位职务阐明书项 目 计 划 书一、目的：为进一步加强根底管理建立，建立科学完善的组织手册，明确企业内部组织构造各部门、各单位岗位职务规范，为提升企业管理程度，加强内部人力资源部管理，提高任务效率奠定根底。二、对象公司一切部门内各岗位。三、任务内容以岗位分析调查表为根据，对每一位员工现任岗位任务内容及职能进展详细调查，全面搜集信息。在上述步骤根底上，对调查表内

26、容进展综合分析，加以规范，研讨确定本部门需求设立的岗位及职位数。按岗位编写。提出岗位设置的调整意见。四、本卷须知留意各岗位与整个部门职责的一致性即各岗位职责是组成部门职责的一部分。留意各岗位与整个部门职责的一致性即各岗位职责组成了整个部门的职责。描画要条例化，具有可操作性。留意防止重叠情况某些职责既属于A又属于B的情况和空白情况某些职责没有人担任的情况。五、工程组成员工程指点小组： 工程秘书：资金财务部： 资金财务处：本钱中心： 结算中心：市场营销总部： 开发效力处：人力资源部： 培训中心：事业开展总部、基建处、综合事业处：六、工程进程方案九月下旬十一月下旬九月二十七日：全体工程组人员开会，对

27、工程组执行人员进展沟通和部署。十月十三十五日：全体工程组人员再一次碰头会，研讨处理任务过程中所遇诸问题。十月二十日前：各执行人员完本钱部门初稿并将复印件三份交给工程秘书。十月三十日前：完成第一次信息处置，各执行人员分别与指点小组交流、商讨修正意见。十一月十日前：完成第二次信息综合处置，各执行人员视需求分别与指点小组再度交流、商讨修正意见。十一月十五日前：工程组经系统整理后拿出初稿。十一月二十五日前：经指点会议商讨定稿。七、任务分析的创新著名公司TXX股份公司人力资源部任务分析的辅助工程 人力资源部“走出去、请进来工程专题企划书工程企划背景工程论述由人力资源部设计出内容和专题，请各部门长到人力资

28、源部进展专题培训，以到达人力资源部与各部门之间全面、充分的相互了解，并为人力资源部下一步的职务分析和人力资源战略规划打下根底。培训专题如下：本部门的行政组织构造与岗位编制请附图；本部门的功能、职责与作业流程设计；本部门的员工管理和部门建立；本部门的部门文化；本部门的人力资源现状与需求；建立管理规范的部门与职业化的团队的进一步想象。三、企划方向、全面了解各部门情况，了解各部门长的施政方略与指点特征，了解各部门对人力资源部的需求；、对现行的人力资源部管理活动以及其他管理活动进展诊断、分析和检讨，找出改良的措施和方案，并进一步完善人力资源部的管理信息系统；、界定各部门之间的职责及作业授权范围和流程，

29、以及未来各部门人力资源的开展方向和各部门的开展方向；四、任务流程、与各部门长沟通本次活动的企划，并确认培训时间；、由各部门长将专题内容详细预备，包括部门的行政组织构造图等；、按所定时间进展。五、工程时间进度表排名不分先后：六、成果预估：希望经过此次培训和沟通建立人力资源部与各个部门之间真正意义上的战略协作同伴关系，迅速全面推进人力资源任务，为人力资源部一下阶段和职务分析和人力资源部战略规划打下坚实的根底。同时亦使公司管理及业务运营任务迈上一个新台阶。本篇收获：第二篇 运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划与招募面试本篇研讨主题一、正确的用人原那么二、企业人力资源诊断与规划三、人力资源梯队模型四、招

30、募途径的选择五、内部招聘运作管理实务六、外部招聘运作管理实务七、三种主要面试方法八、招聘后续任务本篇处理实操中的以下问题廓清用人观念的误区如何进展企业人力资源诊断与规划如何建立人力资源梯队模型不同员工的不同选拔招募途径招募预备任务尤其是现场管理面试操作实务四种主要面试方法一、正确的用人原那么、常见用人误区、正确的用人原那么 案例及启示：英特尔、微软、松下二、企业人力资源需求诊断与规划企业人力资源任务的根本目的与义务人力资源诊断与规划的必要性人力资源是企业资源中最重要、最根底性的资源，需先行投入与预备。十年树木、百年树人，需从长计议。环境变化使得企业战略应相应调整，人力资源应未雨绸缪。工队伍的变

31、动使得人力资源需相应调整。人力资源诊断模型与流程. 人力资源诊断模型. (接下页)人力资源诊断规划流程企业的战略决策企业开展史企业开展史人力资源开展史企业的运营环境企业人力资源现状诊断分析市场定位竞争重点运营领域行业移局社会环境人力资源市场情况人力资源供、求分析与预测各类人力资源需求、企业内部人力资源供应、外部供应、供求差别分析与预测 方案及平衡总方案、各项业务方案及其衔接平衡。 方案的评价、调整及执行中的监视、分析三、组织评价九宫图适用的人力资源梯队模型四、招募途径的选择内部招聘与外部招聘的比较优 势缺 陷内部招募被提升的能够使员工队伍士气大增；能更好评价员工才干；对绩效好的员工是一种鼓励；

32、易出现思想和行为定势；没能被提升者能够失去积极性；能够产生组织内部的矛盾；需求比较有力的管理措施和方案；外部招募.不同传媒在招募任务中的优缺陷类别优 势缺 陷何 时 用报纸传播周期短。广告大小弹性可变。传播能集中于特定的地理区域。分类广告为想找任务的人提供了方便。竞争较猛烈。容易被忽略。没有特定的读者群。不得不花大量金钱在不愿应征的人身上。印刷质量不好。当想使招募限于特定区域时。在一特定区域聚集了足够的就业群体时。杂志有各种专业性杂志。可将信息传送到各种职业领域。广告大小可变，印刷质量好，保管期长，可以不断重读。广泛的地域传播，通常不能限定于某一特定区域。当任务是很专业时，当时间和区域并非是重

33、要要素时，当需求继续招募时。广播电视让人难于忽略。可传到达一些并不是很想找任务的人，可以限定于特定区域。有发明的余地，可以将招聘加工成一段故事，有吸引力。只能是简短、简单的信息。缺乏永久性，呼应征者不能够再看听一次因此需不断播放以留下印象。是商业的发明和产物，尤其是电视，费时费钱，还要为无用的传播付钱。在竞争条件下没有许多人阅读广告时，当特定区域里有多种任务时机和足够的求职人员时。当马上需大批人需求迅速在一到两周里让一个区域的人全部知晓时，还可用以提示人们去看印刷广告。不同层级的招募途径 高管层： 中管层： 基管层： 操作层：不同类型的招募途径研发： 人力资源：消费： 财务：销售： 行政：五、

34、内部招聘运作管理实务内聘操作要领公开性透明操作公平性人人平等公正性规范恰当，构造平衡，比例科学。连费性结合长期表现与平常的考核全面性并非单纯业绩评价，需与素质、履历、技艺等给合。内聘操作实务评委阅读“竞聘演讲表现评分表，相互沟通一下对评分要素的了解并及时填写本人和被评价人的姓名。评委根据本人对竞聘者表现的察看和判别，当场在评分表上分项打分。打分时要果断，要独立思索，并尊重本人的第一判别。竞聘报名登记表竞聘日期竞聘职位总裁办财务部科研中心人力资源部质量保证部产销部企业开展部商贸公司集团总部总经理级集团总部主办级分公司总经理级分公司主办级竞聘演讲打分表评委 日期工程编号姓名竞聘演讲的内容竞聘者的表

35、达才干竞聘者的个性气质备注可行性创新性可继续性主题的集中程度表达的明晰程度词汇的丰富程度个性成熟度心思素质.应变才干.六、外招运作管理实务 几种招募方式选择全能式招募法应征者应征人员登记表笔 试构造化面试情境模拟测试 录 用淘汰式招募法应征者情境模拟测试构造化面试笔 试应征人员登记表 录用混合式招募法 应征者应征 人 笔 构造化面试员 +登 试 情境模拟记 淘汰 录用问题：各类招聘法的运用：附：应征人员登记表应征人员登记表个人信息恳求人姓名：性别 照 片出生日期出生地点家庭地址：邮政编码联络人联络号码、手机学历毕业院校：专业：学位/教育性质：学校记录总评分后附正式成果单总评分排名在全班多少同窗

36、里第几名，如无正式排名，请自我估计。外语成果：四级 / 六级后附证书影印件奖励、荣誉专业会员资历已出版作品其它信息兴趣喜好校内社会活动：校外社会实际，任务阅历其它您以为重要的信息公用信息期望任务待遇期望任务地点期望任务类型期望任务条件以上信息属实，本人特此证明，同时本人也确认，身体情况良好，不会因任何缘由影响就职。 签名： 日期： 招聘文案本卷须知不落俗套、风格清新立意高远针对需求突出卖点不是公司简介 、招募现场本卷须知() 现场管理摆放整齐主次清楚分工明确有序() 招聘人员留意服饰整齐精干 举止专业案例：某公司招募文案某员工求职资料、笔试.规范化笔试规范化笔试试题编制过程图测题分析编辑预测难

37、度鉴别力选择写出测题选材确立目的修正重测规范化.非规范化笔试 命题简单，时效性、灵敏性较大，与当前需求结合较严密。 通常为论文式笔试或开放式笔试。.规范化笔试与非规范化笔试的比较规范化笔试非规范化笔试过程繁琐，要求严谨；多为知识、实际、规范类考试；评分规范一致，结果公正明晰；适于大范围挑选和基层选拔。方便简约，灵敏性大；多为发明力、价值观、思辩才干的考试；评分规范不明晰，结果客观、模糊；适于对少数人和少数岗位选拔。 、素质测评另见、面试面试综述面试特征以说话、倾听、察看为主要手段，具有双向性、直接性的特点可以由外及内地了解招聘对象内容灵敏，可控性强可多方面测评对方素质、功力 面试类型个别面试与

38、集面子试一次性面试与分阶段面试构造化面试与非构造化面试面试中存在问题方式庞杂，缺乏规范主次不分，缺乏选择因无规范答案，故随机性大面试开展趋势面试测评的内容渐趋广泛面试方式多样，丰富多彩面试操作渐趋规范面试提问方式更加灵敏面试质量不断提高面试操作实务 面试预备确定面试内容编制与设计面试标题选择面试考官布置面试环境面试环境布置安静、隔离、亮堂、整洁，招聘对象面对光线各考场之间防止相互影响撤除，面试人员不能中途离场间隔 恰当对面试考官的根本要求：具备相关专业知识，了解组织情况与岗位要求具有一定的职场阅历具备良好的沟通尤其是发问、倾听才干可以控制面试过程可以秉持公正、客观的职业操守面试考官操作要领发问

39、要领 开放式问题轻松气氛 封锁式问题专题深谈 假设式问题广泛对话连串式问题布布深化压迫式问题深化清查 引导式问题展开互动倾听要点目光对视，适当反响把握被试者心情留意应聘者言辞、音色、音质、音量、音调等察看要点忌以貌取人留意目的性、客观性、全面性、典型性留意应聘者的肢体言语面试内容与标题例如面试内容与标题例如面试标题评测要点提问要点任务动机与愿望过去和如今对任务的态度，改换任务与求职缘由，对未来的追求与志向，本公司所提供的职位或任务能否满足其任务要求和期望。请谈谈他如今任务情况，包括待遇、任务性质、任务称心度？为何希望来本公司任务？在任务中追什么？想怎样实现他的理想和志向。任务阅历从事所聘职业的

40、任务阅历与丰富程度，职位的升迁情况和变化情况，从其所述任务阅历中判别其任务责任心、组织指点力、创新认识。他大学毕业后的第一个职业是什么？他在这家公司里，担任什么职务？他在这家公司里做出了哪些他本人以为值得骄傲的成就？遇到过什么困难？他是怎样处置和应付的？请他谈谈职务的升迁和工资变化情况？运营认识判别应聘者能否具有商品观念、效率观念、竞争认识及能否具备根本商品知识。经过运营小案例来判别其能否有这方面的观念和认识。知识程度专业专长应聘者能否具有应聘岗位所需求的专业知识和专业技艺他大学学的什么专业或接受过哪种特殊培训？他在大学对哪些课程最感兴趣？哪些课程学得最好？讯问专业术术语和有关专业领域的问题？

41、讯问专业领域的案例，要其分析判别？精神活力兴趣喜好应聘者能否精神充沛、充溢活力，其兴趣和喜好能否符合应聘职位要求。他喜欢什么运动？他会跳舞吗？他怎样消磨闲暇时间？他经常参与体育锻炼吗？思想力分析力言语表达力对主试所提问题能否可以经过分析判别，抓住事物本质并且说理透彻，分析全面，条理明晰，能否能顺畅地将本人的思想、观念、意见、用言语来表达。他以为胜利和失败有什么区别？假设让他筹建一个部门，他将从何入手？提一些小案例，要求其分析、判别。反响力与应变力头脑的机警程度，对突发事件的应急处置才干，对主试提出的问题能否迅速、准确地了解，并尽快做出相应的回答。讯问一些小案例或提出某些问题要求其回答。任务态度

42、老实性纪律性任务态度如何，谈吐能否真实、老实、能否热爱任务、发奋向上他目前所在单位管理得严吗？在任务中看到他人违反制度，他怎样办？他经常向指点提合理化建立吗？除本任务外，他还在其他单位兼职吗？他在处置各类问题时经常向指点汇报吗？他在指点与被指点之间喜欢哪种关系？自知力自控力应聘者能否可以经过经常性的自我检查,擅长发现本人的优缺陷,同时遇到批判，蒙受波折以及任务有压力时,能否抑制、容忍、明智地对待他以为他本人的优点在哪里？他觉得他个性上最大的优点是什么？指点和同事批判他时，他如何对待？他预备如何矫正本人的缺陷？面试评价工具示范参考表一：面试成果评价表 等级评价要素优秀良好及格较差很差笼统举止知识

43、面专业吻合程度任务实际和阅历言语表达才干逻辑思想才干应变与反响才干心思素质任务进取心求职动机总体印象备注：能否可以试用录用 是 否 建议安排岗位： 面试人员签字： 人力资源部总意见：示范参考表二：面试等级评定表编号姓名年龄性别报考职位实行部分面试工程所占比重评 分 标 准详细目的优秀%-%较好%-%普通%-%较差%-%很差%以下身体仪态安康程度气质知识阅历知识程度实践阅历职业品德专业知识才干方面社交才干口头表达力应变才干创新才干处置问题才干性格方面任务热情自自信心开放性态度小计综合评语级别规范-以下评委评价意见评委甲：评委乙：录取与否的决议：七三种有效面试方法集面子试成员组成公司指点特别顾问人

44、力资源部专员主管部门专员现场摆设：集面子试的操作流程与分工协作一 发散性的问题：目的：放松气氛，对应聘者总体概略和综合素质进展调查。发问者：以公司指点、顾问为主。请简单讲述一下您的学校教育背景。简述从 学校毕业后的主要任务阅历。做过的任务中，最喜欢和最有成就感的？您以为本人最大的优点是什么？缺陷有哪些？您的业余时间通常怎样度过？有什么喜好？进修方案？您对公司举行岗位内部招聘的看法？评价要素：教育背景、知识构造、任务履历、价值观、优缺陷、求职意向、言语表达、笼统素质二 相关性问题目的：针对与所应聘岗位相关联内容，了解应聘者的情况。发问者：以人力资源部指点、顾问为主。他为什么想分开原单位现岗位来应

45、聘？您以为您有哪些优点能在新岗位发扬？假设学历合格您怎样对待他们对学历的要求？假设学历不合格您的学历不够，您怎样看？怎样想？假设专业对口您专业对口，请谈谈您的优势和优势？假设专业不对口您专业不对口，您怎样看？怎样想？假设您分开现岗位， 有哪些影响？评价要素：相关专业知识与技艺、成熟度、思想方式、价值观、沟通才干三 中心问题目的：所应聘岗位的各方面问题。发问者：以主管指点为主。所应聘岗位在公司的作用和意义？详细有哪些任务要做？您以为您能胜任的根据有哪些？对于所应聘岗位，您有哪些优势？如何发扬？ 您有哪些缺乏？如何防止和改良？新岗位能够会遇到哪些困难和问题？怎样 办？可以设定一些详细的挑战问题。如

46、：紧急问题发生，找不到指点怎样办？经常加班，家人不了解，怎样办？客户刁难，怎样办？与其他部门的配合不协调，怎样办？等该岗位的任务目前还存在哪些缺乏？该如何改良？他能为此做些什么？评价要素：专业顺应性、专业知识、技艺、阅历、才干的吻合性、专业潜力四 其他问题发问者：以人力资源经理为主。、您对本人参与应聘抱着什么心态？您的自信心如何？、假设未被录用，您怎样想？以后怎样计划？、您以为最能发扬他的优点又符合您的个人愿望的任务是怎样的？请描画一下？评价要素：心态、价值观招募新员工面试流程大学毕业生适用高考为何选专业？ A、有目的 a、出于自我开展、志向 b、适宜本人的兴趣、专长 B、随意无目的性 C、被

47、分配、调剂入学后觉得专业顺应性如何 A、很好 适宜在本专业开展 B、不好 能够要改行求学期间的开展愿望 A、在本专业开展 B、本专业+其他专业 C、其他专业对本公司岗位了解多少？经过何种渠道了解的？为何选择本公司、本岗位？ A、看好本公司开展，且适宜本岗位 B、看好公司开展，愿服从分配 C、看好岗位开展 D、为了就业 E、仅做过渡要胜任本岗位要求最重要的是什么？ A、准确、深化 B、普通 C、抓不住要点您为何觉得本人能胜任本岗位？ A、专业、成果、技艺 B、素质 C、计算机、外语等对在本公司开展的期望 A、明确 a、本专业+公司开展需求 b、本专业 B、服从需求，但希望逐渐与本人专业及专长相吻

48、合 C、完全服从分配 结论：以上各项好均为a，那么为A类，那么他那么视情况给予等级评价。构造化面试营 销 类岗位评价要素交往性、影响力、笼统气质、积极自信坚强固执、组织协调才干、活泼性面试情境：压力式考官与考生正对面而坐，且最好为背光面；考官的位置应比考生的位置高；考官与考生间间隔 应为、米以上，米以上为高度压力式；考官的言语、动作、表情、目光留意坚持严肃、审视。面试问题开场导入部分压力式请用分钟的时间简单引见一下他自已？或：请他用句话概括引见一下他自已。正题部分个人素质交往性调查要点：擅长与形形色色的人交往他遇到最奇异的人是什么样子？他怎样对待他？或：怎样与刻薄的人相处？或：描画到目前为止他

49、所认识的最难相处的人，假设以后再遇到这样的人，他会怎样办？或：他以前有无人际冲突或交往妨碍，他是如何处理的？或：他上次吵架是什么时候？什么缘由？他如今如何看待？假设类似事情再次发生，他怎样办？或：第一次到外地开展业务，他一个人都不认识，他计划如何开展任务？或：他预备怎样建立公司内外的人际网络？影响力调查要点：关于沟通与表达，有压服力与影响力他以为目前情况下，中国应该大力开展航天事业，如航天飞机吗？或：他以为在中国扩展互联网影响，最大的障碍是什么？应如何处理？或：中国的老龄化程度越来超高，他以为这会给他们的社会带来什么样的变化？或：他以为人与环境的关系是怎样样的？或：假想象在如今猛烈的竞争中取胜

50、，必需求有良好服务与优惠的价钱，但良好效力同时也意味着本钱及价格的上升，这一矛盾处理。较好回答：我方应努力降低良好效力的本钱，同时向用户解释这一点，协助 他们在同等效力条件下比较价钱。最后应多方了解信息，力求了解用户倾向于哪一方面得已时只能舍卒保帅自信坚强、积极固执调查要点：自自信心强，能接受压力与波折他所阅历的最大的打击是什么？加以诘问或：他能否曾经付出很多努力，结果却并不令人称心，他是怎样抚慰本人的？效果如何？他能否想到过从事营销任务，他以为他的心思素质能满足要求吗？举例阐明。或：当一切的人都坚持某一观念尤其是消极观念时，他通常会怎样样？或：正常生活都打乱，他还能坚持做什么事？组织、协调才

51、干调查要点：根据目的预见未来的要求，时机和不利要素并做出方案，看清冲突各方面关系，据现实需求和长久效果做适中选择，及时做决策、调配、安顿请详细引见一下他以前组织大中型活动的阅历？有何长处？有何缺乏？再有这样时机他怎样办？或：作为优秀市场人员，必需不断更新知识，经常与用户接触，同时在同事需求协助 的时候提供支持，如何协调这三方面的冲突？或：有人说方案赶不上变化,所以作方案一点用途都没有。请结合亲身阅历谈一下对此的感受。或：今天是周三，他正为下周一的研讨会预备讲稿，突然被通知原定由同事A去参与的周五的外省的市场开发任务改由他进展，同时周一研讨会不变，出差的预备工作包括订机票、订房间，联络对方人员了

52、解大致情况，他如何安排这些任务？活泼性调查要点：精神充足，外向活泼什么事会使他感到疲倦？或：他每天的典型安排是什么？或：他每天大约学习多长时间？或：营销人员的任务有时能够完全没有规律，需求大量的时间与精神，他以为他能胜任吗？、知识部分他学的是专业，同时假设我对他的专业一无所知，那么请他用分钟时间将他的专业引见给我。或：请他用三至五句话将本人所学的专业描画出来。或：他学的是专业，请他用三分钟时间，描画一下他与学其它专业的同窗在知识构造方面的不同。、其它部分不直接计分他平常喜欢读什么书？最近在读什么书？有什么收获呢？从营销角度有何获益？或：平常喜欢做什么运动？最吸引他的地方是什么？或：他最大的业余

53、喜好是什么？他为此做过些什么？、求职意向及生涯方案他希望在一家什么样的公司任务？请描画。他对本人未来的开展有无明确的方案和想象？假设有，是怎样的方案？或：他以为最能发扬他的优点又符合他的个人愿望的任务是怎样的？请描画一下。面试终了他们的提问到此终了，还有几分钟时间，他有什么需求了解的吗？考生分开时应说：谢谢他应聘他们公司，请他先回去，等候他们的通知。八. 外招后续任务 录用信致录用对象的通知信尊崇的：他们是公司人力资源部。很荣幸在 年 月 日“人才交流会上与您相识，更赞赏您亲莅我公司参与面试！经过深化的沟通与交谈，他们以为您是一们出色的时代青年，有着可观的开展前景，亦较适宜我公司开展的需求。我

54、公司亦可以在您所期望的开展方向上给您发明充分的空间。希望我公司成为您发扬人才的舞台，为您实现志向、迈向胜利奠定最坚实的根底。同时，也希望您加盟我公司后，能人尽其才、全心全力，发扬最大潜力，为公司明天更大的辉煌献出一切的光和热。本着“双向选择，相互称心的原那么，望您拓慎重思索之后来电来函与他们 签署订协议。欢迎您加盟 公司，共创企业和您共同的未来！公司人力资源部 新员工培训管理新员工培训管理规范一、规范内容与适用范围本规范规定了新员工入厂培训、课时及管理要求。本规范顺应于对新入厂员工培训的管理。二、培训内容及管理要求培训中心应根据下述教育内容组织培训，培训时间至少保证学时。素质培训军训 学时公司

55、开展史及企业理念报告 学时消费管理现场观赏、了解消费工艺、流程 学时公司规章制度纪律、 学时职业品德教育 学时岗位技术培训 学时每个新员工都要按上述内容进展考核，考核合格后方可分配上岗进展六个月试用，考试成果人事处记入档案。各基层单位对分配去的新员工必需对品德、学习、岗位、技术、安康情况等进展日常教育、培训，签署师徒合同，并由试用单位评定，培训中心及人事处考核，对合格者予以正式录用，正式办理入厂手续。 本规范由人力资源部提出并担任解。新员工上岗培训考核测试记录情况表 内 评 容 分姓名性别出生年月学历专业军训%态度观念%公司认同感%素质%考试成果(%)总体评价明察秋毫 继续改良能绩考评与绩效管

56、理本篇研讨主题一、能绩考评概述二、关于绩效的诸个问题三、关于考评目的设计与权重设计四、不同考核类型的不同考核构造五、四种适用的考核体系本篇处理实操中的以下问题一能绩考评终究要处理什么问题？怎样处理？廓清关于绩效管理的诸个常见误区人力资源部和各部门的分工协作关系明白将不同考核方法运用于不同对象和目的考核设计中的关键技术问题学习先进的KPI考核法和度综合考评法能绩考评概述、中、日、美的概念描画比较中国：按一定规范，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进展调查与评价。日本：是人事管理系统的组成部分，由考核者上司对被考核者下属的职务行为察看、记录，进而进展评价，以到达培育、开发和运用员工才干的目

57、的。美国：对组织中成员的奉献进展排序为客观评定职工才干、任务情况和顺应性而对职工个性、资质、习惯和态度进展有组织的评价。包括评价程序、规范和方法。对职工现任职务情况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进展有组织的、定期的、客观的评价。二、关于绩效的诸个问题 、过程考核与结果考核的关系、短期业绩与长期绩效的关系、基于素质与基于绩效的关系 、个体表现与组织环境的关系 、按比例考核还是按规范考核 、HR部与各部门的关系 、对不同层级的考核要点、对不同职能系统的考核要点过程考核与结果考核的关系案例：IBM的绩效管理循环第一季度：由上而下层层 第四季度：绩效评价下达业务承诺书PBC 、评价客观表现取胜：

58、对上级目的支持性的奉献 、评价个人绩效表现要素执行：本职位的年度绩效目的 、对次年PD讨论的影响团队：对团队的奉献 、调整工资待遇的基数， 第一到第四季度：管理活动 、检查 、辅导 、培训 、建议 案例：深圳某大型高科技企业绩考方案部分 年度绩效目的果 季度绩效目的 月度循环组织奖赏 季度绩效管理 月度察看 日常指点 评价目的达成 找出问题所在 年度反响 成败得失细思量 一五一十对他讲 找出问题怎样样 具 体 步 骤方案阶段分析上阶段员工绩效目的完成情况分析需改良的要素：个人要素、环境要素，确立改良目的比较改良目的与该职位整体绩效衡量规范之间的关系员工个人能够会有的什么想法工具：员工职位阐明书

59、、员工任务方案完成情况记录检查落实阶段监控点信息搜集及记录、方案的及时调整信息记录各类问题的处理、各种援助的提供、绩效结果的评价沟通辅导阶段对以往的绩效目的完成情况达成共识，对未完成的缘由达成共识对个人改良目的达成共识，对下一阶段绩效目的达成共识 短期业绩与长期绩效的关系 基于素质与基于绩效的关系客观性内 因客观性外 因时机O环境E技艺S鼓励M 个体表现与组织环境的关系绩效P绩效PP=FSOME 即：绩效是技艺、鼓励、时机与环境四变量的函数。 按比例考核还是按规范考核 HR部与各部门的关系 对不同层级的考核要点对不同职能系统的考核要点总结：能绩考评的作用直接的间接的 案 例启示：天龙食品公司

60、罗芸在天龙食品公司担任地域经理快一年了。他分管家供应站，每站有名主任，担任向一定范围内的客户销售和效力。天龙公司的主营业务是开发市场,按订单采购原料,烹制食品。供应站主要担任开发客户、订方案、编预算、送货、管理销售效力员等活动。罗芸手下的名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的优点和缺陷。老马很擅长和他注重的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他爱去造访客户，也爱跟手下打成一片，甚至卷起袖子亲身下厨，示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培