广联达成本管理解决方案

1、广联达建设工程项目成本管理整体解决方案.广联达建设工程项目成本管理整体解决方案运用现代项目管理思想，借用先进实用的信息技术和完备的实施交付能力，面向施工项目建造全过程，分别满足项目管理层和公司层管理项目的成本管理需求。随着整体解决方案的交付应用，必将全面提升您的项目管理能力，并最终为您打造赢利项目提供坚实保障。应用背景身处基础建设行业，无论您是总包还是专业施工单位，还是其他承建主体，只要您的企业正在按照项目管理的方式管理着在施的工程，关注收入与成本支出;无论您是公司层,还是项目管理层，正在关注着项目的盈亏；无论您的项目是在身边,还是在千里之外您的核心业务需求就是广联达施工项目成本管理整体解决方

2、案要为您解决的.该方案从项目到公司，逐层、逐岗位去整体解决您关注的核心业务问题.核心业务首先，建筑施工企业的运营主体在哪里?必然是项目，因为这个行业的经营就是由项目支撑的，成功的公司要依赖成功的项目,无论您在公司内哪个层次工作,无论您做投标结算还是物资集中管理，无论您做技术还是生产监督，所做的事情都不会离开项目这个中心。另外，项目中最核心的业务又是什么？您也许会选择技术？质量?也有可能选择进度？也可能选择安全？每项业务拿出来，其重要程度都会排在首位，因为你要赢得市场、赢得信誉必然会关注进度、关注质量和安全等,尤其是公司起步阶段;但你要生存，要健康、强壮、持续的、好的生存，利润的关注必然是您的首

3、选，而利润的获得，成本管理出成效是保障;成本管理是项目的核心业务，更是建筑施工行业的最核心业务，广联达施工项目成本管理整体解决方案就是应核心业务而诞生的.在面对施工项目建造生命期全过程中：以上的问题是否困扰您很久?您还采取了很多方法和手段去试图解决，但结果也许短暂有效，但长期来看总是差强人意，而赢利的梦想或是实实在在的压力一直在围绕着您打造盈利项目收入-支出=利润对于施工项目，收入和支出的构成分别是：财务指标清晰表明工作绩效，同时这个公式也说出成本工作的重点有两方面:最大化的扩大收入和最合理的控制支出.如何收入最大化？项目的收入来源有三大块,分别是中标预算、变更收入和索赔收入，过去重视的是如何

4、把阶段工程量对应的中标收入应得部分从甲方要过来，而对变更和索赔重视程度不够，而今天的清单环境，变更和索赔是施工“过程营销的重点，已成为项目利润的来源集中地，有的公司和项目绩效KPI中已经容进了这方面的内容。控制支出,就要在内部人工、外部人工、消耗材料、周转材料、租赁机械、自有机械、专业分包、其他直接费、间接费等方面实现有效管理，其中要实现控制，就要做好基线和浮动率，基线的建立主要体现的就是各条业务线分部位和期间的计划,还要整合这些计划的关联,比如进度计划必然影响材料计划等等;做好基线后，监控执行过程是否在控制范围之内，管理重点放在“超指标”部分,最终项目的经营在受控之中，盈利的实现也有了保障.

5、管理理念1、四算对比公司层关注:中标合同预算与目标成本的差额对比,即公司的计划利润;项目经理层关注:目标成本与计划成本的差额对比，即项目的计划利润;一线管理者关注：计划成本与实际成本的差额对比，即内控计划利润。2、工作分解结构(WBS)WBS（workbreakdownstructure)工作分解结构，将施工项目的整体工作层层分解，在工作树的底部节点上投入资源，以实现工作精细化管理。3、PDCAP-plan，主要基于目标的确定和各种计划的制定,比如进度计划、材料节点计划等；D-do，执行就是具体运作，实现计划中的内容；Ccheck，明确效果，找出问题，总结执行计划的结果,分清哪些对了和错了；A

6、action，对检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于后期工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现;对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。具体解决方案与PDCA理念的关系如下:4、协同工作平台项目团队有目标也有核心,围绕目标和核心是各个部门做事的原则，但这并不说明什么问题都要经过项目经理去处理，各个业务部门职责分明又互相联系，做事情的时候我们要把联系的渠道疏通顺畅，减少不必要的沟通成本，全部精力去处理具体事务；构成广联达整体解决方案的软件产品将搭建这个平台，实现协同工作。核心产品1、两个核心产品整体解决方案由两个核心产品组成：广联达施工

7、项目成本管理系统GCM（GrandCostManagement）和广联达施工项目监控系统GCC（GrandCostCenter),分别用在项目层和公司层。具体应用架构如下图所示：广联达施工项目管理（GCM）系统面向施工建造整个过程，以进度计划为龙头,以WBS为载体，以成本管理为核心，综合性、平台化的施工项目管理信息系统，它采用人机结合的PDCA闭环控制等思想，动态监控项目成本的运转，管理范围涵盖收入管理、目标成本管理、进度计划、材料管理、机械、劳务、分包、会计等施工项目全方面管理，最终达到控制项目成本的目的。2、施工项目成本管理（GCM)系统应用价值-提供了标准化的管理流程，规范了项目管理信息

8、化手段使日常管理精细化及时、准确的反映项目成本信息，反映盈亏资源管理实现动态跟踪，加强项目过程控制积累成本数据，为持续改进提供数据基础搭建了一个项目协同工作平台，信息实现共享功能介绍系统管理:用户管理、岗位管理、权限设置；运行环境设置、数据管理；功能组织、历程界面管理；项目基本信息、建筑面积等；合作单位类别、合作单位字典等；进度管理：编制进度计划（与PROJECT有接口）、进度跟踪等；收入管理:建安合同登记、中标预算导入和分解、变更及签证管理、索赔管理、收入台账、合同执行情况统计查询和数据分析等；目标成本:承包合同登记、目标成本导入及分解、目标成本统计查询和数据分析等;分包管理：分包合同登记、

9、分包合同分解、零工单、奖罚单、分包预算、分包结算、分包统计分析;任务计划、任务字典、任务单、任务结算、任务审核等；材料管理：消耗材料使用计划、采购计划、采购合同、合同执行、入库、出库、直入直出、退库、退货、材料调拨、材料报损、盘点与盘点调帐、材料结算等；商品砼合同、砼小票、合同执行查询等;租赁周转合同、租赁材料进场、出场、维修、报损、租赁结算等;自有周转材料入库、出库、自有周转材料摊销、报损、调拨等；材料收发存、结算与支付查询、计划与实际对比、单位领料查询等查询及报表提供；机械管理：租赁机械合同、机械进场、出场、维修、租赁机械结算等;临时机械管理、运杂费管理；自有机械进场、出场、自有机械摊销管

10、理等；机械使用台账、机械费用统计等查询及报表提供;其他直接费管理：现场临建管理、水电费管理等；间接费用管理：费用记账、费用分摊、收支往来帐等;资金管理：资金总计划、阶段回款计划、资金使用计划、支付单、资金往来查询、资金使用情况对比分析等;成本核算及分析:四算对比分析、成本趋势分析、赢得值分析、实际成本分析、节点盈亏分析、核算单位成本对比分析等;3、施工项目成本管理监控（GCC）系统应用价值数据的及时、准确、真实的传输整合了一个大工作平台，全面提高了工作效率变事后控制为过程动态管理规范了公司和项目各层面的管理流程,提升整体管理水平强化了公司法人对项目的管理提升公司的核心竞争力，最终提升赢利能力。

11、功能介绍-系统管理：用户管理、岗位管理、权限设置;运行环境设置、数据管理等；进度监控：进度监控、施工影像管理；收支监控：项目收支分析、核算机构产值完成情况、项目收入报表、核算计划收支分析、项目产值完成情况、项目收支台账；项目收入分析、核算机构收入分析；项目供应商费用报表等;成本监控：项目成本分析、项目成本台账、项目成本构成、项目成本费用报表等；物资集中管理:材料采购计划、合同管理、入库、出库、采购结算;公司库房材料收发存查询、计划跟踪查询等；价格管理：物资采购指导价、项目物资采购合同、项目物资采购价横向分析等；分包合同费用项与标准费用项关联、项目分包合同费用项对比查询等。应用方式1、单项目管理

12、在项目管理过程中，您的需求是-算清细帐,对实际成本的即时核算；控得住，强化预算对实际的控制；规范内部组织及岗位管理，提升战斗力;对合同预算强烈关注,尤其是人材机构成分析；决策支持，多方案比对效益分析；全过程成本管理，瞻前顾后-投标阶段及结算后；远程访问，随时要看到项目信息；结算管理及资金支出审批-推荐应用GCM系统2、公司型项目管理在公司管理项目管理过程中,您的需求是控得住，强化目标成本对实际的控制;规范项目过程管理，提升管理能力；注重数据积累，为企业定额积累基础数据；关注报表由基础业务生成,而非填报;注重全面信息化,关注公司层需求，关注GCC-推荐应用GCM+GCC系统软硬件环境服务器主频2

13、。4G以上，内存1G以上，硬盘80G以上;客户端主频2。0G以上，内存512M以上，硬盘40G以上;局域网100M带宽，建立对等工作组即可；广域网对于有远程访问要求的客户需要有广域网搭建，最低带宽配置要求为1M。运行保障服务一、服务宗旨量身定做的服务方案个性化的项目管理软件，我们同样会提供个性化的服务方案,以满足您个性化的管理特色,同时我们将根据服务方案定期对您的项目进行回访；特有的前瞻性预防措施-根据您的软、硬件的配置变化及使用情况，同时结合您的需要，前瞻性的分析可能出现的各类问题，并提出相应预防措施，让您防患于未然;全方位的热线支持-专人值守，实施及研发人员全力协助,及时为您提供最有效的问

14、题解决方法；迅速、直接的远程服务-专用远程操作工具，直接连线到您的电脑，确保以最迅捷的途径排解相关问题，保障软件的正常使用；贴心的上门服务-必要情况下我们可上门服务,专为您排忧解难，给您带去贴心的关怀;专业、实用的课程帮助企业持续改进-广联达拥有海内外20余名项目管理专家是帮助您提升管理的关键。专业课程更是企业提高管理意识、持续改进的有力工具;前沿的项目管理书籍-项目管理经典译丛一套八本已经正式由机械工业出版社出版发行。译丛以帮助项目经理掌握有效管理项目的基本因素为目标，为他们提供了新的技能、清晰的解释和有创新性的项目管理解决方案。本系列图书的作者都是在相关的业务领域中享有盛名的管理专家.二、

15、服务目的及目标服务目的:帮助客户持续应用软件，以便持续提高成本管理水平服务目标:1、提供专业及时的服务，解决客户遇到的相关问题,帮助客户持续应用。2、定期检查客户应用状况,主动发现客户问题、协调分析解决，帮助客户持续应用。3、完善服务记录档案、提高服务质量和效率。三、服务方式1、远程服务远程服务指运维部门一般的非上门的日常服务工作。具体工作流程图如下：1）服务请求根据客户要求服务的信息、其他人员提供的服务信息等服务请求,运维人员在服务请求的第一时间联系客户，不能等客户打第二个电话；若是客户打来的电话，运维人员当时直接处理。2)问题确认与客户确认问题状况、判断问题原因、寻找解决办法.若发现客户问

16、题运维无法处理，可以请产品、研发等部门配合解决.3）服务处理针对客户遇到的问题给予远程解决，若需上门处理，按照上门服务流程执行。4）服务记录每次远程服务都必须在服务记录上登记.若未解决问题，需要后续跟踪处理的则记录在遗留问题跟踪记录中，随时处理。5)整理归档每天对当天服务记录整理,统一上传到服务器上.6）服务方式a。电话解决b。邮件传送c。KDT控制d。QQ控制e.MSN联系f.远程访问数据库g.上门处理h。协调当地服务或实施人员处理2、上门服务实施的服务移交后,对于需要上门解决问题的客户，运维工程师按照本流程执行工作，具体工作流程图如下：1）上门服务请求客户要求、客户经理申请、实施工程师申请

17、、领导委派以及应用检查工程师委派等上门要求都属于上门服务信息.2）信息分析运维工程师在上门服务之前先分析客户需求，判断是否需要上门解决。确定需要上门服务后，给予客户上门服务时间在36小时内上门处理问题，运维工程师得到具体时间安排后立即通知客户。3)上门服务通知运维工程师在上门服务前给运维部和文员发邮件-“上门服务通知，告知所去项目，预计上门服务时间，并留下本人的联系方式。4）上门服务确认运维工程师先根据自己的工作排定上门时间，然后与客户确认上门服务时间。若客户有异议则再进行调整.5）上门服务上门处理客户问题，并做上门服务记录单，客户在记录上签字确认服务工作.离开前在服务器上编制本次服务处理内容

18、的记录文档,主要说明服务处理的软件问题，补丁、安装程序或系统镜像的备份路径，便于下次服务参考或远程指导客户使用.6）服务总结对于客户问题严重，或需要特殊处理的情况，运维工程师回来后写服务总结，并将总结发给运维主管。7)整理归档运维工程师将上门服务记录和服务总结整理上传到公司服务器上的相关文件夹中,并按要求填写服务记录。3、运维联系方式电话：0106296562362978993-2069快递通（KDT):99998Email：grand_pm;grand_pm126。com实施1、项目实施实施是软件系统方案提供商针对客户业务需求并结合软件系统，为客户提供的业务流程咨询、管理理念培训、软件操作培

19、训、前期数据导入等服务的过程。目的是使软件系统和客户的业务流程和管理流程匹配，帮助客户提高人员管理能力，最终将软件应用能力和软件的应用价值全部转移给客户。2、实施原因“项目管理系统”功能强大：具有多个功能子模块,分为系统管理、成本设计、合同管理、进度计划、预算统计管理、劳务管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计管理,涉及到了项目部的大部分部门.软件的强大性能和业务模块的流程控制较为复杂，加大了软件的应用难度。数据关联复杂：产品的数据是共享的，要对数据的一致性和安全性进行严格的控制.普通培训与实际掌握之间有一定差距:以现有的开班培训方式,仅仅通过简单的子系统培训,很难对“项目成本管理系统”

20、有全面的理解。复合型人才缺乏：由于国内的国情所限定,建筑施工企业的项目部要成功使用产品,尤其业务软件部分，需要有计算机知识，又具有多业务知识的复合型人才，这样的人才在项目部毕竟现在还很少。要培养高级用户,使系统软件可以在社会广泛应用，发挥其优良品质.降低后期维护：培养用户的系统管理员，降低实施后支持部门的维护量。所以,基于以上项目部自身所根本无法克服的问题和各种外在因素的限制,对“项目成本管理系统”的应用，专业的实施人员的参与是有其必然性的，软件成功应用的前提条件就是:对应用软件进行规范化实施.正是大家常讲的“三分软件，七分实施”的道理。3、实施流程项目实施的标准流程如下图，每个实施阶段都是实

21、施专家与项目部工作人员共同配合完成，从而确保各个阶段的顺利完成，最终实现项目总体目标.专业团队广联达项目管理事业部为客户提供最为专业的咨询、实施以及服务。所有人员均具有深厚的专业基础、丰富的施工企业工作经验。02年以来，我们的团队先后为全国各地的施工企业进行了全方位的项目成本管理服务，其中包括上海五冶、北京住总集团、新兴集团等知名企业以及南水北调工程、奥运工程等知名工程，得到了用户的一致好评。咨询团队王爱华北京广联达软件技术有限公司执行董事、副总经理时军北京广联达软件技术有限公司项目管理事业部首席咨询师、副经理井振威北京广联达软件技术有限公司咨询顾问王凌刚北京广联达软件技术有限公司咨询顾问实施

22、团队杨耀庭北京广联达软件技术有限公司实施总监张健北京广联达软件技术有限公司实施助理王秀英北京广联达软件技术有限公司实施工程师王轶北京广联达软件技术有限公司实施工程师运维团队余宇北京广联达软件技术有限公司运行维护主管杨勇北京广联达软件技术有限公司运行维护工程师成功案例案例编号：SLM2-HB-200601（追求细节管理在细节处要效益）项目名称：葛洲坝集团南水北调漕河渡槽项目主题词:水利行业，粗放式管理，业务细节,ABC分类法，按部位核算,动态实时成本一、项目背景葛洲坝集团公司因整体承建万里长江第一坝葛洲坝工程而得名,是隶属于国务院国资委的国有大型企业。在土石方挖填、爆破、高强度混凝土温控及施工、

23、高速水流隧洞混凝土环向预应力、大江大河导截流、大型水电机组快速安装及大型金属结构制作安装、特种水泥生产、炸药生产和机械化爆破作业等技术方面,处于国内或国际领先地位。集团拥有水利水电工程总承包特级资质和30个专业工程承包一级资质，集团业务以水利水电工程施工为主，集建筑业、能源和交通基础设施投资、工业于一体。南水北调漕河渡槽项目为葛洲坝集团公司承建的南水北调中线京石段应急供水工程，是继北京西四环暗涵工程后又一控制性项目。除担负着向北京市应急供水任务外，还担负南水北调中线一期工程全线贯通后的输水任务。工程位于河北省保定市满城县境内，渡槽设计输水流量为135秒立方米，最大跨度30米,工程总投资为接近2

24、.08亿元,总工期25。5个月。因其技术含量高、施工难度大，不仅是整个南水北调中线干线的最大渡槽,也是我国当前的最大输水渡槽。整个项目人员组成多以中青年为主，包括部分新学生和专家团队，下设合同预算部、技术部、工程部、机电部、办公室等。二、需求概要目前国内建筑行业普遍都是一种粗放式管理,项目盈利需要建立在投标价较高的先天条件下。但由于竞争加剧，这种“活肥”的先天条件越来越受到市场因素的制约,葛洲坝公司虽然一直在水利行业里处于领先地位，但盈利能力已经受到严峻的考验。如何在合同价款一定的前提下获得更多的收益，如何在施工环节加强过程管理成为该项目必须面对的问题。正是在这种条件下，项目经理和广联达公司达

25、成合作意向，采用广联达公司开发的成本管理系统.广联达公司实施小组进驻项目后，先期进行了比较充分的业务调研,并整理出目前项目的业务情况，分析了项目领导对于该项目的一些管理需求：,1人员业务知识的加强。该项目人员多为新毕业的大学生在公司接受过系统的业务知识和技能的培训，但遇到实际情况和业务细节时不能够很好的处理。尤其是成本核算对于各业务的详细要求,如:任务单需要必备的信息，为什么要求这些信息等等。2如何更好的管理洽商变更。该项目临设费用采用总价包死；同时水利行业本身变数较多，需要投入的资源太多，能够办理洽商变更的地方也较多。但是项目在这项工作上一直处于被动滞后的状态,往往是变更签证不及时，对甲方批

26、复的跟踪更不及时，时间一久,当时被认可的洽商变更履行起手续来越来越困难。3更快更准确的办理劳务结算。要准确的办理劳务结算需要的是生效的劳务合同和详细的过程签证记录，项目签证记录虽然很完整的得到记录,但流转存在问题，往往是本月转过来的是几月前的签证.4加强按部位核算，找到盈亏原因。核算口径的统一一直是项目核算的痛点，项目也一直在致力于这方面的规范，但实际收到的效果并不是太理想.项目人员的岗位职责很明确，业务交圈要求也很明确，但执行存在问题，导致不能够核算得很清楚,当然对盈亏原因的分析也就不能做到有的放矢。三、应用模式1。进度计划项目进度编排使用project进行,代替传统的excel表。为加强按

27、部位核算要求,按照桥墩进行节点划分；为保证核算的准确程度，进度的编排考虑将所有预算涉及项全部纳入；进度时间的调整按照当期工程进度为起点；进度任务逐级细化，达到和现场工程任务吻合，从而保证计划的准确性和指导作用.2.收入管理项目部采用清单编制中标预算,临设和正式工程分别编制。在软件系统中将这两份预算导入，作为甲方报量基础；严格洽商变更文件管理，设置专门的洽商变更管理流程保证变更洽商文件及时导入系统，并通过审核和定义批复情况来加强其有效性和及时性；然后将中标预算以及变更洽商和工程部位进行关联，关联分解的细度要求和桥墩对应,以便软件能够按要求自动统计分类或者全部的实际完成工程产值。3。材料和机械管理

28、设置专门的材料机械管理流程，实现材料的预算控制计划，计划指导合同，合同控制采购。采用材料ABC分类法,实行重点管理重点监控，项目的钢筋和水泥砂石料规定为A类材料，预算先期进行算量,作为工长编制计划的依据.工长编制计划后，由材料部门按照库房和市场情况编制采购计划，然后按照采购计划组织材料的进场和使用.同时，为项目编制整套的材料编码，规范常见的如：名称不一但是同种材料、单位不统一、分类界限不明确等问题。当每月与供应商进行对帐和结算时,直接通过软件中的材料采购结算单进行核对；当每月需要进行材料的核算分析时，直接从软件中出具耗料表.4。劳务和分包管理劳务分包一直是项目管理较弱的环节,为了保证此项工作的

29、顺利开展,组织项目合同预算和主要领导开会确定劳务合同范围.然后将合同(包括分包合同）录入系统；并逐一分解到工程部位上;部分采用签证方式使用的机械台班和临工单统一由生产管理部门录入系统，由预算部门审核并办理结算；扣（罚）款单直接由发生部门送交预算部门，由预算部门录入并在办理结算过程中直接从工程费用中扣除。5。财务会计随时发生随时将工程间接费用录入间接费用模块，各项直接费用的支出按照实际的支付情况录入系统支付单模块.财务部门按照实施提供的流程和要求，对各项费用进行归口统计，形成成本分析报表,为成本分析提供数据支持。6。成本核算与分析项目核算按桥墩分析，同时对材料机械的结算支付进行随时跟踪查询，并提

30、供按照时间段的资金往来情况分析报表。四、用户收益提升了项目部人员成本意识,特别是对业务不熟悉人员,还包括以前只在自己岗位做好自己份内工作的一些人员,现在看成本是站在更高的角度;规范了日常工作的随意性，对业务数据的整理归集要求更加严格，让部门人员知道细节决定成败的真正含义；为项目建立一种管理平台，通过这个平台发现自己的不足，找到管理弱点，为进一步挖掘节约成本之道打下了坚实的基础；将项目以前停留在纸上和口头上的制度和要求落到了实处，在业务交圈上得到了加强；清楚了解项目的实际成本，按照部位核算能够明确知道盈亏点,能够有时间和机会进行纠偏,打破了以前事后算帐的工作习惯。总之，葛洲坝集团公司漕河渡槽项目

31、成功应用北京广联达软件技术有限公司开发的项目成本管理信息系统，使双方都对信息化产品的应用充满期待。细微之处见真章，细微之处见效益,将核心的业务做到最好，将核心的业务做到最深，这是葛洲坝集团公司的期望，也是广联达公司项目管理的最终目标。案例编号:FJM2-BJ-200602（不求立竿见影的节约只为循序渐进的提升）项目名称:中国新兴二公司南营房项目主题词:公司土建项目时时成本节约成本管理决策成本核算一、项目背景中国新兴建设开发总公司成立于1953年，始称军委直属工程公司,后整编为工程兵建筑第一总队；1987年底，总队集体就地转业，改名为中国人民解放军总后勤部工程总队;1998年底，并入新兴集团;1

32、999年2月,更名为中国新兴建设开发总公司,现为国务院国有资产监督管理委员会管理的国有企业;是建设部首批核定的国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，同时拥有公路工程和机电安装两个总承包一级资质；总公司为一级法人，下辖5个土建公司和装饰、钢结构等6个专业公司，其中新兴二公司为土建公司。新兴二公司南营房危改项目是由大成房地产公司开发的特大工程，共有浙江广厦、北京城建、南华建设、新兴公司等四家公司分别承建,其中新兴公司承建的工程是地下商业街，总面积52000多平方米，包含地下两层和地上五个形态各异的多层建筑，框架结构，总造价9000多万;由于原有的道路市政管道拆迁和土方开挖工程(由甲方指定分包)的

33、影响，工程进展受到影响；实施组进驻时，发生实际成本的大部分都是工程临建成本；项目部组织机构如下图所示:二、需求概要面对日益严峻的市场环境,公司揽活难，干好活也难,干到能盈利的活更是难上加难，这种情况同样摆在了新兴二公司新任领导层面前，如何应对成了首要课题，恰在这个期间，通过主管经营的副总经理和经营处处长引荐,广联达施工项目成本管理软件进入了公司领导层的视野，经过短暂接触和考察，特别是针对公司层的需求满足方面，广联达施工项目成本管理软件都涉及到了，尤其是实施保障环节更坚定了他们的想法，决定拍板引进，并考虑在第一个项目中有效果，就继续规划后期推广；第一个项目的需求如下：解决周转材料费用管理，支持随

34、时核算；要反馈项目时时成本状况，知道盈亏，并知道盈亏点；报表提供,现在每月月底都要耗费大量时间，期待软件能够便捷提供，具体报表包括工程耗料报表、材料收发结存报表、工程产值报表、租赁材料使用及费用情况查询等；最后还表示不指望在一个项目使用后马上就看到节省成本的效果，而是比较理性的认为使用软件的最终目的是带来是管理上的推进和提升.三、应用模式1。进度计划将目前项目部的进度计划转换为project格式的电子文件，并将其导入到成本软件系统中,作为项目资源管理的基础；当工程发生变更或者是基于计划产生较大偏差并且已不能追回工期时,对进度计划进行调整，从而保证计划的有效性和指导性。2.收入管理将目前项目部的

35、已有的合同预算直接导入到成本系统中，作为预算收入统计的依据；将施工过程中发生的变更洽商文件及时导入到成本系统中,以便软件能够统计完整的收入情况;同时将导入的预算以及变更洽商的工程量分解到工程部位上,以便软件能够自动统计实际完成的工程产值;预算分解的细度暂定到层。3.材料和机械管理按照项目部的管理制度规定，由预算部门在软件中统一编制材料采购计划，然后打印出来，经经理审批后交器材部门采购;当项目部收料人员点验到场材料合格后，即将收料单（或者送货单）送到材料保管员处，由保管员将其录入到成本系统中，如果属于直入直出性的大宗料，在直入直出单中录入,如果属于小型的经库房管理的材料，录消耗材料入库单；当每月

36、与供应商进行对帐和结算时，直接通过成本软件中的材料采购结算单汇总相应单位的结算明细，与供应商的汇总明细进行核对，如果需要可以直接在软件中的进行调整；所有项目需要的报表都从系统中自动出具.4.劳务和分包管理将项目部签署的分包合同（包括劳务合同）及时录入系统中；将分包合同中的总的费用项目逐一分解到工程部位上，以便软件能够自动统计分包费用;当项目部的生产、安全部门将签好的临时用工单送达预算部门后,由预算部门统一录入到成本软件中，同时套进相应的合同单价；当项目部生产、安全部门将签好的扣(罚）款单送达预算部门后，由预算部门统一录入到成本软件中;当项目与分包单位进行费用结算时，在成本软件中编制结算单，软件

37、将自动汇总出相应单位的工程费用、临时用工费用、扣款费用形成当期结算金额,如果需要也可以对汇总结果进行调整.5。财务会计按月将项目发生的施工用水电费用登记到软件系统中；按月将本项目部发生的办公费用录入软件。按月将本项目部对分包商、供应商发生的实际付款数额进行登记。6。成本核算与分析重点启用四算对比模块，可通过该模块及时反馈项目的盈亏状况。四、用户收益施工过程中能每月统计出满足分析用的收支成本数据，对领导掌握项目实际成本状况有指导意义,成为项目决策的重要参考依据；规范了日常业务工作,使项目的数据与财务要求相符，做出的各种报表更真实准确;每月向公司报帐的各项数据及报表，多数可以从软件中直接查询，而且

38、能够直接打印出表,代替一大部分手工劳动；通过系统完全取代了繁冗复杂的每月租赁周转材料手工统计对帐工作；通过对软件的学习，年龄偏大者对计算机的学习与应用也有了新的认识；对项目成本控制有很大帮助,能清楚反映基础业务的数据、动态了解项目的成本盈亏状况,帮助我们进行成本分析,各项数据比较精确，能提醒管理人员，便于做决策的参考。项目部人员这样说-项目经理：软件对我们工程成本管理有一个促进作用，现在对软件的认识与刚进场有天壤之别，说句实在话,前期我对你们这套软件有些抵触情绪，但现在看来软件作用很大，帮助我们实时动态的了解项目的成本盈亏状况，使我对收入和成本形成了一个对比分析，而且各项统计的数据比较精确，软

39、件起到一个提醒的作用，便于作决策的参考;过去我认为自己算的比财务准确和及时，现在发现软件出的数据比我的更合理、更准确、更及时；器材经理：实施进场时间应该更早一些，前期单子积累的较多,给人以量大的假象，但是实际操作起来很简单，易学易用,代替了很多重复手工工作和上报公司的报表,大大的较少了我们报表的工作量.而且本系统还可以方便我们平时的对帐、结算、查询工作，十分易用实用;财务部门：软件整体功能便于领导部门的查询查看，对保证项目部的成本核算真实性、及时性、准确性大有帮助，能够督促相关部门人员做到日清月结。新兴公司网站(）转载-成本控制软件在日坛上街工程（编者注：南营房项目)中成功运行软件工程师根据日

40、坛上街工程的特点,制定了软件的运行模式和模块，预算、器材、技术、财务人员只需把工程的相关数据输入软件，工程的每个进度及时间段的收入和支出情况便一目了然。这样，施工管理人员就可以根据软件的显示，及时地采取有效措施，帮助施工一线人员最大限度做到开源节流、增收节支，实现利润最大化,工程经营主线更加清晰，从而使成本控制更有针对性、更具有可操作性,让“成本控制”具体落实到实处，真正体现出“过程控制”的重要性。与此同时,预算、器材部门的部分相关报表也可以通过本软件直接输出，提高了工作效率.目前，项目部相关业务人员已能够熟练该软件.通过该软件,项目部领导和员.工能够随时掌握工程的经营情况，搞好经营工作的信心

41、更足了，项目各项经营工作的运行也更加流畅。案例3(这就是为什么叫你们来的原因）A。搅了好梦晚上8点多钟,也就是在实施组进场到第四周的某一天实施经理（暂称为J工)有事来到项目经理（暂称为A经理)办公室,眼前的A经理脸色沉重，正皱紧眉头,瞪大双眼紧盯电脑屏幕，若有所思，又摇头叹息着已经进来了，就坐下吧，J工就这样做出了一个紧急的决定.他心里本来计划的事情可以拖到明天或以后他心情好点时再谈，但眼看到他正为某事独自发愁，也许与软件有关，他有这种预感，走近一看，果然如此，原来项目经理看的正是GCM软件中的“四算对比表!“哎，经理在看软件呢？”J工轻声问候。项目经理突然抬头，“噢！J工？！你来的太是时候了

42、,这这这些数准确吗？”问话中略带着不信任和忧虑.“没有问题！J工坚定的回答，因为他清楚实施组进场三周来,所有录入系统的数据都是经过至少两人以上经手的,并且数据都是很全面的,还有一点，系统数据在前两天刚刚跟上了项目的目前施工进度。“截止到现在施工预算造价3270多万，按经验估计，怎么也有10到15%的毛利润,也就是有400万左右的利润才是，但为什么才40多万的利润额？没有搞错吧？！”“我们可以来分析一下J工说到,“现在可以吗?咱们可以把项目的预算和材料两个岗位的人员叫来,一并进行，大家也可以趁机看看如何借助软件做阶段的成本分析”“可以,现在让他们过来”,A经理随即拿起对讲机，开始了群呼在简短的谈

43、话过程中,A经理始终没有离开电脑屏幕人员到齐,分析开始了B。梦醒十分-“先说分包,管桩预算710多万,实际560就包死了，这么一合计，还赢利150多万！”预算人员先进行了分包的分析.“对啊！这不是赢利很多吗？”A经理好似有些高兴起来。预算人员说，咱们再来看人工费“预算收入130多万，实际支出100万，还赢利30万”.接着分析材料费“收入1940万，支出1630万，赢利310万”。“准吗？”项目经理说，“按经验,材料也应该有20的毛利啊？粗略算一下，也得400万的利润才对啊！怎么才310多万的利润?！感觉有些问题？他接着说“预算应该准,看看实际的组成”，“那我们再细看材料分类材料员说到，打开软件

44、“收发结存情况查询”模块,输入相应条件,瞬间，结果就显示在了屏幕上，“钢材总的消耗金额770多万元“这也不错啊！就是消耗了2000多吨钢筋啊！A经理好象对软件又快有准的汇总数据渐消疑虑随着材料员把所有材料类别明细一一展示出来后，A经理对材料这块最大的成本消耗数据点头认可了,他又发起了对其他科目的“审查冲击”！“间接费和独立费用这两块出了问题！”预算员直接的说出了软件的反映!“这块的费用我早看过了，那就是直接相加的费用，没有什么错误！”A经理轻声说到,还不经意的摇摇头并思索着时间过得很快，已经夜间10点多了,现场的施工噪杂声逐渐的消失,项目经理办公室内却热闹非凡，键盘的敲击声加上业务人员报出的一

45、个又一个数字的声音，再加上A经理的确认声音，声声入耳;还有的时候是那样的沉静，这个时候一定是等待系统计算，空闲也就是那么10几秒的沉默，接着又在质疑和确认中循环持续着C。将信将疑“这一切都是真的吗？！”A经理再也不看电脑屏幕了，直面大家,又最终落在了J工的脸上问到，一脸的纳闷，略显不自信的样子；J工这时非常清楚,这个项目是A经理独自承包的，项目的盈亏与他自己息息相关，真相既然这样,就应该直面才对，但也并不表示今晚非得弄个盈亏原因分析表和措施出来，有了这个数据摆着，项目就应该好好坐下来审核一下了，当然审核的不是软件,而是管理到底出了什么问题？为什么会出现这种结果？“A经理，也快11点了，不早了,

46、我看其他的人员可以先休息吧,咱俩再谈谈J工说。“可以,那你们先回去吧，今天晚上,辛苦了各位!”A经理随后回应到.“我现在再回答你刚才的问题，就是对这些数据的疑虑,我的回答是这些数据看不出什么错误，是反映实际的J工实话实说。“虽然我们接触项目不长,但也看出来点端倪，好象你们进度管理出了问题，直接导致了成本的增加,尤其是管理费的突增与进度太相关了，项目管理人员有60多人，每月正常开支都在30万多,好象已经拖了3个多月的时间，当然造成的原因有天灾有人祸现在不分析，但就这个因素就导致了近100多万的利润亏损！”“人工费中零工费好象也有些问题,居然签署了近60多万,象咱项目这种单价和总价分包方式，是不应

47、该发生如此多的费用的，当然这是我初步判断，我们可以再结合实际来审核“下步重点还要放在辅助材料的管理上，好象一次发生额不多，但它每天都有量，日积月累就汇集成了100多万”“”“这些好象你真的没有坐下来看过，只是凭你的经验在做推断,没有拿来实际数据说话!还好项目才刚刚开始，一切还来得及，若你曾有的好感觉没有被这些数据打碎的话，也真不知道你蒙在鼓里多少日辰呢!”“你也说过,你一直睡不好觉,就担心项目最后亏了！”俩人的交谈过程中,项目经理好似不再有过多的话，只是在认真的听J工的一层又一层的分析，A经理也不时的点头回应着D。幡然醒悟-“你们弄的我更睡不着觉了！!！”项目经理突然说到,语调还非常的大!“是

48、吗？”J工略微明白，宛然一笑,“那真的对不起了,我看过软件合同了，你没有支付给我们软件实施款呢，好象条件是实施完毕,你满意了、认同了，才给钱，看来，我们实施组今晚就就得收拾行李，打道回京了？！”接着，又来了一个突然，这次J工真的成为了受害者！J工每当想到这曾有的真实的一幕时，都感到“愤愤不平”！实施人员累也罢、苦也罢，还得挨打！？A经理抡起胳膊带起拳头，咂向了J工的后背！当然伤害后果非常的明了，我这里就不再叙述了E。推心置腹紧接着A经理的一句话，还是要写下的：“这正是为什么让你们来的原因！”这次的语气坚定而自信，斩钉且截铁!好象真实的A经理本色又回来了!那天晚上，A经理走的时候，已经凌晨1点多

49、钟，时间那晚也过的非常快，J工本来的工作计划,即存有的其他问题也没有在那晚得到落实，所以J工在写当天的工作日记时,没有给自己高分，但那晚他却睡的非常香甜，近一个月的辛苦,好象也全没了接下来的所剩不多的实施时间里,A经理每晚都走的很晚，他一定会拉着J工，就系统的每个查询和结果数据进行探讨和分析，同时，就项目的岗位设置,也征求J工的建议,就抛开软件的项目其他方面的管理也有兴趣听来自J工不同的声音小结项目A经理对工程赢利的良好预期梦，被这些不会说话的一堆数字搅醒了，这也许真的不是他想要的结果，但事实就是这样，又不容质疑，他无奈的接受了!同时，这又是得到了他想要的，那就是他终于找到了在施工过程中能为他

50、全面、快速而真实的提供相关数据的家伙！好为他的经营决策提供最客观的依据！他过去为此而苦恼过，为此而采取过其他的办法,但都不令他满意，今天,他高兴的找到了这位助手施工项目成本管理软件！就这么短暂一个月，软件就以朴实、全面、快速而准确的内涵，以不知疲倦而出色工作赢得了他的信任，软件成了他最亲密的左膀，已不可离他左右！案例4(过程管理职责分明）一、项目背景北京住总集团有限责任公司的前身是1983年5月成立的北京市住宅建设总公司,该集团包含20多家子公司和20多家合资、合作公司,年开复工能力600余万平方米，年综合营业额接近100亿元;具有房建工程总承包特级资质和房地产开发、建安施工、海外承包一级资质

51、。北京住总正荣建设有限责任公司为住总集团成员单位，主要从事建安施工。晓月苑项目为北京嘉润鸿达置业有限公司开发项目，包含多个单体工程。正荣承建8组团3号和4号楼两个单体住宅工程，实施组进场时，正式开工的为3号楼，楼高28层，工程进度为挖土方。该项目属于垫资项目，需要到10层后甲方才能开始付工程款.此项目为正荣公司第三项目经理部的几个工程中的一个，项目主要领导同时兼管几个工程。项目内部设有预算部、材料部、技术部、生产管理部多部门，实行项目经理和主任经济师协同管理。二、需求概要该项目购买软件的需求主要有如下几点：1改变以前手工汇总统计的困难,替代部分手工,把繁重的项目材料单据管理交由计算机处理，最终

52、通过软件系统汇总各类报表，支持项目领导层对项目经营状况的及时掌控；2规范过程管理,强调过程中的控制和监督。通过软件及时发现问题,找到问题的根源,及时纠偏；通过软件固化的流程和要求规范相关人员的工作,力求相关人员至少达到工作职责明确、内容明确、结果明确；3通过一个平台找到想要的数据结果，而不是从不同的部门进行汇总整理。使数据来源更加可靠和准确，数据结果能够支持项目决策；4支持公司信息化的要求，进行信息化的尝试,希望借此摸索出更好的方法，为下一步配合公司信息化打下基础.三、应用模式1。进度计划实施组进驻项目时,进度编排主要由计划统计员使用excel表进行.具体的编排方式为：报甲方使用阶段性指导计划

53、，每月按照实际进度情况细化本月进度完成情况和下月计划进度。由于excel不具备计划跟踪和对比功能,同时计划时间的汇总统计完全依靠人为进行.方案设计里要求使用project进行编排,阶段性指导计划排成WBS大节点，满足核算要求,每月按照下月进度要求进行细化，直接使用project上报；同时为了更加准确和及时反映进度偏差，要求按时进行进度实际时间跟踪，保证进度偏差在系统中能够直接得到反映。2。收入管理收入部分一直是按照公司要求进行报送,由于实际的支出和收入部分不完全匹配，使得收入上报一直停按留在“需分配的手工式报表，也就是该月支出了多少就报送多少,缺乏和实际的对应.在方案设计里,要求将中标预算导入

54、系统,然后和进度进行关联，也就是将进度部位的工程量从预算里分开。因为进度时间按照实际工程进度在跟踪,收入统计时就可以屏蔽人为因素,按照实际时间和这些时间里的进度节点的工程量自动统计。为了保证变更索赔的及时性,将涉及经济变更的变更单交由技术人员录入，预算人员参考变更单编制变更预算.通过这一处理，规避了人员之间相互沟通不畅，造成洽商变更滞后，也明确了相互之间的职责要求.变更预算进入系统后，按照合同预算处理方式进行支持合计或者分开的甲方报量。3.目标成本由于公司和项目有承包指标。在方案设计里,按照承包指标和项目实际情况编制施工预算,将施工预算作为控制基线，所有的消耗都需要控制在此基线范围内。4。材料

55、和机械管理材料管理部门最大的问题在于耗料。由于过程管理存在问题,单据不及时、不完全,致使每月的耗料统计按照需要进行,材料和生产这对矛盾越来越尖锐。为保证生产，材料不得不及时组织然后发放，项目要求的节约和计划总是得不到很好的落实。在方案设计里，首先明确计划提出需要参考目标成本的量，采购需要按照计划进行，现场使用需要在计划指导下.通过这种方式让计划可跟踪,通过计划跟踪发现采购和计划偏差，通过节点对比实现限额领用。过程单据记录要求在半天时间内录入系统，按月进行结算,依据公司统一要求设计系统报表.为了规范材料类别和统计的口径,利用规范的材料字典和分类将项目使用材料进行归类维护，使所有的统计能够保证单位

56、、型号和类别等细节问题上的统一。5.劳务和分包管理依据和劳务队伍签订的分包合同，将分包合同导入系统，然后将分包合同项和进度进行挂接，由于进度时间和现场时间吻合,能够支持软件系统自动结算人工费，而且在每月结算前期也能够保证人工预提部分和现场实际的匹配.零工和扣罚款单据通过流程及逆行能够规范，由相关部门进行汇总录入,在人工结算时直接选用并增减。6。成本核算与分析要求项目领导及时跟踪查询结算支付模块了解项目结算支付情况，通过资金往来查询模块了解项目资金往来情况，通过四算对比了解项目盈亏并通过实际成本查询了解项目实际成本的盈亏点在什么地方.四、用户收益1客户能够及时准确进行报表统计，改变以往临时统计,

57、难统计的困扰。2个性化设置报表,报表格式自定义,依据自己的需要进行报表的维护。3准确掌握现场实际成本，对于项目每天的工作及时掌控,每天发生额为多少，每天成本盈亏多少.4每人的工作得到统一，从同一个出口出具数据报表,保证数据的口径统一.每个人的职责明确，清楚自己的工作范围和内容，也清楚知道自己工作对下游部门工作的影响，规避了部门之间的相互推诿。5加深了业务人员对于成本管理的整体认识，明确知道成本对于各个业务部门的要求，提升了全员成本意识.6完成公司信息化部署，对公司信息化进行了先期探索,并摸索出了一套信息化部署的方法，为公司成本管理下一步推广打下了基础.通过此项目成本管理软件的实施，项目人员得到

58、了一个清晰的认识,成本不是一个人的事，成本是全员的，只有加强过程的规范,才能够保证在规范基础上进一步提升。每个人个人职责更加明确，知道自己的应该做什么,应该怎么做.同时，通过实施组和项目人员共同努力，探索出了一套信息化开展的方法，也极大地推动了项目乃至公司对于信息化的认识,为下一步公司和公司之间的进一步合作铺平了道路。案例5（为解决多项目难题搭建全公司系统平台）一、公司背景作为一个民营企业，北京大易通机电工程有限公司(以下简称“大易通”）在强手如林的北京市场上闯出了一条属于自己的发展空间;作为一个安装公司，业务范围涉及建筑通风设备加工与安装工程、机电设备、强弱电安装等；作为一名实干家，大易通公

59、司的总经理崔建勋日夜思考的是如何把公司推向一个成长的新台阶;作为一个问题,大易通的发展如何借助信息化这个生产力成了各方聚焦的核心;大易通成立十几年来，相继承接了一大批工程项目，在施工业界赢得了很好的声誉，并与北京建工、北京市安装工程公司等单位建立起来很好的合作关系;尤其是近几年来，公司取得了飞速的发展，承接的项目数量每年都呈递增趋势,承接的项目规模也越来越大，地域分布也呈现多区域化；公司越来越有规模,拿总经理的话说“既有的管理模式不再适应公司的发展,尤其是如何进行多项目管理,如何控制项目成本等成了管理层面临的问题，又是亟需解决的问题；经营预算、材料供应与结算、财务、物资库房、技术、劳务合同签订

60、及结算支付等都部门或业务集中的总部所在地，而这些业务又与项目施工紧密相连，一线项目部常设岗位是项目经理、工长、施工员等,项目部的主要任务就是合理的组织资源保证生产,确保质量，当然也担负着成本管理的责任;就是在这种背景下,大易通公司引进了广联达施工成本管理信息系统（GCM）,着手在全公司在施项目的成本管理。二、需求概要实施组进驻后,通过全面的业务调研，大易通总体需求如下:1公司在库物资管理问题;多年的发展和积累，积存了大量的机电设备、通风设备、电工电料及各类施工用具及机械等,悉数存放在公司总部，这批物资基本处于无人关注、帐实不符等状态中，甚至有些已经老化、腐蚀或报废,如何让这些熟睡多载的物资重新