《郝志强讲师企业大学10篇》1复习进程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。郝志强讲师企业大学10篇1-郝志强讲师：企业大学10篇作者：郝志强职业：职业培训讲师起因：帮助HR成长网站：/联系方式圳075586067802MSN邮箱：HYPERLINKmailto:consultconsult备注：作为培训公司，你是不是觉得很多企业的HR，在专业度方面，需要提高。不是他们不想提高，而是他们找不到好资料。同时你在销售课程时，对他们的引导也比较困难。本资料，可以帮助HR，站在更高的角度看培训。企业大学之一：从个人学习到组织学习作者：郝志强陈明培训体系，高深吧

2、？企业大学，悬乎吧？目前很多大企业，在面临危机时，没钱去请外部讲师，要内部挖潜了，于是把培训体系，甚至是企业大学提上了日程。更何况，即便危机了，中国的企业发展速度都是惊人的，人才队伍靠谁建设呢？总不能都靠外部讲师，培养成雇佣军吧，还是靠企业大学培养成子弟兵，更合算。我再以小人之心揣度一下老板的想法：“业务少了，但不能让那帮小子们闲着，闲会生事呀，要给他们找点事干，培训不是很合适吗？花费少但收益大，关键是让他们都忙起来了，说法还好听：学习！你不是说水平高待遇低吗？现在让你讲课，倒点东西出来，证明你确实是个高手。什么？不能讲课？那以后别吵吵说待遇低，外面有本事的大把。”另外花钱请外面老师上课，有时

3、还讲不到点子上，学员不能举一反三，心疼那些“白花花的银子”呀，自己人讲课毕竟便宜些，结合业务实际，可能解决一些企业的实际问题，老板还落得个“重视培训、倡导学习”的美名，岂不美哉？老板的话可能粗糙了些，但理不糙呀。把老板的话，说文化一些就是如下了：“21世纪最重要的能力是学习能力，尤其是组织学习的能力。所以企业要建立知识传递体系，变个人学习为组织学习，建立学习型组织，从而基业常青。”彼得.圣吉在第五项修炼中说，“学习型组织是一种充分发挥，每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借学习，个性价值得以实现，组织绩效得以大幅度提高的组织。”小一点说，培养个人是学习型的个人，建设

4、学习型企业，大一点说，形成学习型社区，最后形成学习型国家，不也是小到家大到国的大事吗？不过总的来看，跨国公司的历史深厚些，把企业大学的分支，纷纷伸到中国，来支撑它们在中国的战略发展。摩托罗拉的企业大学，最早成立于1974年，到目前为止已经有30多年的历史，有100处分校，遍布全球24个国家。而我们本土的企业，在企业大学方面，才刚起步。先不谈企业大学，先说说学习吧，企业大学只不过是学习的手段而已。目前的企业人，大多是个人学习，而不是组织学习，所以企业大学在学习上的目的，就是要变个人学习，为组织学习。但没有学习型的人，哪里来学习型的组织？没有学习型的老板，哪来学习型的管理者？没有学习型的管理者，那

5、来学习型的员工？没有广大的学习型的员工，那来学习型的组织？哪来什么企业大学呢？我们本土的企业，相比跨国公司，在学习方面有什么差距呢？理论上说劳动法中规定员工工资总额的1.5%要用于培训，这是把培训视为员工福利的一部分。然而有多少企业能做到？有的老板重视培训，但更重视的是，如果培训出人才来了，万一那个人才走了，对他的损失该多大。有的老板重视培训，但光重视盖培训大楼，而忘记了里面应该有大师。有的老板重视培训，是为了显示自己的学问和品牌。那些真正重视培训的企业，真是少之又少，或许还要20年才能出现。21世纪竞争的不是人才，人才是流动，万科的王石说过：“人才是一条理性的河流”。通用汽车的斯隆也说过，在

6、他那个时代“资本迁就人才，而不是人才迁就资本”，所以他鼓励搭档柯莱斯勒去创业，成为美国第三大公司。中国市场的现状，尤其是制造业的现状和那时类似，真正优秀的人才还是很稀缺的，所以对企业来说，与其把重点放在留人上，还不如把重点放在培育人才上。我以前工作的天音通讯，就是个简单的手机分销商，没什么技术含量。但能做到如果全国的30来个分公司经理全部培训了，分公司下面的销售经理等全部都培训去了，公司照样转，可能还转得更好，人人可以被替代。这就不能单靠个人学习，而要靠组织学习了。企业要让人人可被替代，就要完成知识沉淀。企业大学是沉淀公司知识的地方，生产的知识产品和知识人才，可以说是企业的人才加工厂，公司一批

7、毛胚，从这边进去，从那边出来了职业的管理者，或专业的技术人员。就象一个生产火腿肠的工厂，这边猪进去，那边火腿肠出来。建设一个物理的工厂需要时间，需要投入，有风险。建设一个人才的工厂同样需要时间，投入，同样与失败的风险。所以作为企业来说急不得。那些世界著名大学是多少年建成的？哈佛，甚至国内的清华大学也有100年以上的历史了。所以企业大学是长期的任务，甚至是长期投入。所以急功近利要不得，否则就只能是一个简单的培训学校，而不可能是指导企业人自主学习的企业大学了。其实企业大学，无论是为企业的战略服务，还是为员工的发展服务，最后都要落实到员工身上。而大多数企业，员工学习是自发的，缺乏指引，更缺乏效率。员

8、工为什么要参加这个培训，不参加哪个，员工为什么要看这本书，而不看那本，员工为什么要分享，而不是把自己的经验保密，员工为什么要写自己的案例出来，而不是记在脑子里。这些都需要企业引导，而引导的核心是组织学习，而不是个人学习。个人学习得好了，只不过是让那个好学的员工，多了跳槽的机会和筹码，对企业有什么帮助呢？前几年就听说过，有的老板心血来潮地派高管，去参加所谓的“成功学培训”，回来后他们纷纷要“成功”，出去创业去了，把现在的老板当成了对手。最后优秀的好学的员工都走了，而留下来的是企业想淘汰的员工，这难道是学习的目的吗？对员工是，但对老板和企业来说不是。这是个人学习的弊端，而如果是组织学习的话，可以克

9、服这些缺点，达到即便是人走了，但知识得到了沉淀，后续员工可以快速上手的目的。以上是从学习的角度来分析，建设企业大学的两个核心目的，一个是变个人学习为组织学习，另一个是完成企业的知识沉淀，总之企业大学让企业员工，人人都成为可以被替代的！企业大学之二：战略导向的企业大学作者：郝志强战略，一个中国企业缺失的话题。我们有太多的企业，只有战术，而没有战略，象牛奶行业的企业，这几年来集体走的，竟然是“邪道”。也难怪，我们这改革开放的三十年，相当于国外的100多年，这样快速地奔跑，能快能不摔跤，能找到方向就不错了，还谈什么战略？但三十年过去了，是不是要回头总结一下呢？一些专家也开始写中国企业史，就是总结回顾

10、的体现。因为战略不清晰，打到哪里算哪里，人才的培养就不能持续，谈什么企业大学，就只有纸上谈兵的味道了。当年TCL跨越国收购出问题后，李东升说没准备好，什么方面没有准备好？显然钱是准备好了，但人呢？但体制呢？但文化呢？简单地来说，就是干部培养出了问题。收购完成了，但派不出大量的操盘手，不是我们的悲哀吗？那和人家自己运做有何区别，还为什么要被你收购？亏损是必然的。但今后，全球化一定是我们企业的趋势，我们不能总蜗居在中国市场，靠价格战，挣可怜的利润，要放眼全球，在未来市场上，才有希望而一切战略的执行，最核心的要素是人。或者从另一个角度来说，是标准没有制定好，跨文化的一致性、领导力的一致性、企业价值观

11、的一致性，没有一个统一的指导思想。国内的企业，大都是个人英雄主义发家，很少能够靠“标准”传承下去，比如华为任正非还不能退休，联想的柳传志最近复出。企业大学的一个重要任务，就是提炼高层的标准，传承企业管理文化和价值观，就是在人才培养方便代替任正非和柳传志，制造出千百个小任正非和柳传志来。所以简单地来说，企业大学要为企业的战略服务，做人才的培养和储备。如果培训部只用来支撑业务部，那大多数企业的现状就很好，没有必要建什么企业大学。其实大多数的企业的培训部门，这最重要的一点都没有做到，没有做好，把培训和业务运作，和文化建设割裂地看待和操作，把培训简单地理解成为“若干门通用素质课程、以及业务技能课程”，

12、那就不要说什么企业大学了，培训助理就做了。我们要营销全球，就要靠国际化的人才，而企业大学就是企业人才的工厂。目前看来，中国大企业发展到后面，国际化的趋势越来越清晰，华为、联想、TCL莫不如是。除了对跨文化的敏感和理解之外，具有类似的领导力能力素质的管理人才团队培养，是企业大学和企业战略之间的发力点。所以企业大学是用来支撑企业战略的，而培训部是用来支撑业务部门的，这是企业大学和培训部门的根本区别。要做到战略导向，我们要问下面几个问题。企业大学在整个公司的战略位置如何？企业大学真是成为了公司战略的推动者，还是只是个好看的花瓶，为的是显示公司的文化？摩托罗拉大学的刘辉说，“摩托罗拉大学将使我们具备通

13、过很多双眼睛和耳朵，看到或听到世界各地所发生的事情的能力，并将这种能力提供给组织。比如早年公司进入日本市场、进入东南亚市场，不是市场的人先去，而是企业大学的人先去，考察教学机制、看文化情况等，回来写一个报告给总部说我看到了什么，根据这个来推动新的战略。”在摩托罗拉，企业大学成了市场拓展的先锋，成了企业变革的先锋，就象西方资本主义国家，当年征服中国的过程，先来的不是军队，也不是商品，而是传教士队伍。我们本土的企业，有无这种意识呢？企业大学就是企业培养传教士的组织，就是管理传教士的组织，就是服务传教士的组织。企业大学的人，在公司地位如何？我们先不说企业大学，先看看培训部门吧。培训部门的人，是不是公

14、司的高管？如果还是蜗居在人力资源部门下面，维人力资源总监老总是从，怎么可能说话硬气，怎么可能去考核那些高层的学习者？这也是绝大多数企业培训部门的现状，HR总监不会把培训放在首位，反之培训同行也觉得在这条路上没有发展出路。那些培训总监们，也就是在培训公司面前把自己装做了人物，在公司的业务部门面前，地位真的不是很高，甚至还没有证明自己存在的价值。把负责企业大学的人，任命为首席学习官，是不是更恰当？GE的全球副总裁兼首席教育官科卡伦的职责是：“第一，帮助首席执行官杰夫伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训。第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日

15、的领导人。第三，为GE全球员工提供定期培训。第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功”。以上职责，一个小小的培训经理，甚至是培训主管能否做到？企业大学的成员，必须定期地和主要业务部门的经理、企业高层发生各类的联系，没有这种联系，就没有培训项目建议和运作的发言权。在公司日常行政事务中，企业大学的人是不是被重视？培训部门的人，是不是经常被邀请，或有资格参加公司的战略会议，并参与到公司战略的制定中来。这样他们才能站在老总的角度，思考问题，为公司战略的实现，做好人才储备。一个只埋头拉车的培训经理，只可能被业务部门牵引着走，不可能建立起所谓的培训体系，更不可能建立起企业大学。

16、了解了战略，有规划能力，结合了员工的职业能力，给出重要员工从新入职到高级经理的完整学习路线图，现在时髦的做法，有叫“绘制学习地图”、“行动学习项目”。体现了战略性的人力资源开发，简单地来说就是画出员工的学习地图，其余就要通过各种培训形式，达成促进员工学习，带动组织学习。以上几个问题，都是和战略密切相关的。如果企业大学成了公司战略密不可分的一部分，如果企业大学的校长和教师地位出众，如果他们有机会参与到公司战略中来，而不被业务部门左右，那建设企业大学，不是在路上了吗？一句话，企业大学为公司的战略服务，是“企业传教士”的组织。企业大学之三：课程体系规划作者：郝志强陈明作为大学，非有大楼，而一定要有大

17、师，那些大师，按什么来讲课呢？民国时代的那些超级大师们，有的上课如行云流水，不被教材束缚，有的桀骜不逊，有张狂，有的海派，他们是不可替代的。但企业大学里的讲师，就不能如此了，讲师走了，课跟着走了，违背了知识沉淀的初衷。在企业大学，讲师和标准化的课程体系，两者同等重要。在摩托罗拉大学，讲师来自三个渠道：公司内部、国内外学术机构和院校。其中来自公司内部的讲师，可以充分充当知识分享者的角色，即便用来消化外来的知识，也是很恰当的。因为任何一个外部机构，对企业的问题，都没有企业自己了解得那么透彻，都不可能真正面对你们企业的问题来开发课程。所以建立内部讲师队伍，尤其是老总和经理们，都成为兼职讲师，就成了企

18、业大学的关键。我在参与广东移动的“金讲台”项目时，就参与了对广东省各个地市老总，这些兼职讲师的评估。自己企业内部的部门经理和高管来当讲师，既让学员有高度的认同感，也从侧面推广了企业大学的营销品牌，加强了培训人员与业务部门的各种“联系”，很好地维系了二者的工作情感。更重要的是给学员树立了个学习的榜样，一个自己的目标。但现实中，我们经常听到员工这样的议论：“小张，你知道吗？我们的那个新来的张总，可真能喝，一天喝了三顿，三瓶茅台，还谈笑自如呢！真是高手呀！”你们的老总，要是以唱歌或喝酒著名，今后公司将歌手和酒鬼的天堂，还谈什么文化？在课程方面，可以按课程结构分为基础课、知识课、技能课和观念课。也可以

19、分为生产课、研发课、营销课、服务课等，或按学员的层次来分新员工入职课、职业技能发展课、领导力课等。这些课程体系可以从三个角度来规划，一个是公司的战略，要求学员们会什么。一个是公司的“文化价值观”，倡导员工要成为什么样的人。一个是他们个人成长，需要学什么。三者的结合，就是完美的课程体系规划。最好做到，什么人要上什么岗，所以要学什么课，就象员工不同的“发展通道”，每个通道设有不同的台阶，对应各自的能力及技能要求，针对性地设置培训主题。上完课程了，有资格了，今后才有可能上某个岗位。这样做的好处是，给在位者培养了大批的板凳队员，每个人后面都有那些有资格者盯着，人人可替代，所谓干部梯队培养，不就是这个意

20、思吗？还有就是公司要做什么大事，都来上什么课。遇到了什么问题，要上什么课程来解决。在公司战略和个人需求，发生冲突时，要以公司战略为首要，毕竟企业大学为的是实现公司的战略目标，其次才是员工的个人发展。当然更多的可以采用读书会，晨会、晚会、月度总结会等，或网络学习，光盘学习，问题解决学习等方式，把课程做得更有弹性。最好不要那些即兴采购式的培训，比如看到某本书好，每个人发一本，看到某人讲狼性营销，号召大家学狼，再看到狗熊式管理，大家再来学狗熊，最后忘记了自己原来是个人。老板今天想起战略来了，全员来个战略培训。明天又觉得品牌很重要，再来个品牌的培训。搞到最后，没有人知道上过什么课，更没有人知道今后要安

21、排什么课，课程体系被打乱了，不利于学员学习。就象某些女孩子买衣服一样，逛街时顺手就买了，穿了一次就放起来养虫子。另外课程的开发内化，也是很重要的一个工作环节。在腾讯学院中，课程的开发交付件，需要包含以下内容：课程的思维导图、游戏说明、导师PPT、课程准备清单、导师用书、学员用书。以上内容审核通过，并且内部讲师试讲评审通过才可正式推出，就象一个完成产品的上市一样，培训课程也是产品，很严肃的。在摩托罗拉大学，设有五个专业学院，分别是领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院，多么规范而严整。我们很少看这些著名的大企业，被潮流推动，今天这个，明天学那个，他们有完整的体系，知道自己要什

22、么。另外一个很关键的因素，就是在这个课程体系下面，要有很多公司的案例，有了这些案例才是企业自己的大学。而案例的沉淀需要时间，尤其是失败案例的沉淀，需要时间。我们讲企业大学很重要的是知识沉淀，惠普能做成今天的惠普商学院，也是因为有很好的案例，如果没有本企业的案例，不建立本企业的案例库，内部讲师开发课程的成本将会很高，相当于自己挖土、砌砖、盖房子，效率当然比利用现成的砖头，甚至现成的大型预制件，低多了。所以建设不建设，规范的企业大学，一个优质的案例库，对企业都是非常有价值的。施乐公司的维修案例库，经过众多维修人员经验的沉淀，被认为价值1亿美元，就充分体现了案例库的价值。在腾讯学院，建设案例库时，把

23、案例分为2种：支撑型案例和研讨型案例。每月定期进行案例编辑的研讨会，并输出3-5篇研讨型案例。其实案例里面，成功的案例很重要，但更重要的是失败的案例。公司是不是有奖励系统，鼓励案例的沉淀呢？公司是不是有IT系统，支撑案例的沉淀呢？公司是不是有开放的环境，营造沉淀的氛围呢？企业大学之四：标准课程的开发作者：郝志强一个标准的课程，包括很多要素，简单地来说起码要有以下几种：讲师手册、学员手册、案例或录象、课程进度安排手册、课程大纲等。目标是让一个经过训练的讲师，有一定的相关工作经验，学习完这个课程就能上，起码保证不出错，最好能呈现出主要的教学点，分享出基本的授课效果。其中最好专门制作学员手册。我理解

24、的学员手册，不是讲师手册的简化版，要让学员拿到后觉得有价值，而不知道讲师要如何引导，讲师要用哪个案例来引导，更不知道讲师的结论是什么。这样的学员手册，才能促进学员学习。这就要求，讲师在学员手册上要适度留白，不要把讲师的全部内容保留，要适度地让学员记笔记。最好使用word的格式排版、而非PPT格式，让学员在感知上觉得生动，也彰显讲师的专业性。在这里不能走另一个极端，有的讲师发给学员一份讲义，说那是学员手册，也是上课的参考资料。讲师具体上课的内容，都在讲师的PPT投影上，这样的话，讲师只要一投影，学员必然就写笔记，投影反而干扰了学员的学习。讲师手册就不说了，上面基本上是讲师授课的内容。尤其要重视的

25、是课程进度安排手册。这个手册里可以说明，讲师到底要用什么方式授课，是讲授，是讨论，是活动，还是带学员做角色扮演。什么时候开始板书，板书什么内容。什么时候要提问，问哪些问题。什么时候要做总结了，为下一单元铺路。这些内容，按照时间顺序，在课程进度安排手册里，都有涉及。讲师只要按照进度手册来授课，就可以保证课程顺利进行下去，起码不会出现讲不下去的问题。课程大纲也很重要，大纲相当于课程这个产品的说明书。基本上学员看完课程大纲，就知道课程是什么内容，能解决学员哪些问题了，解决这些问题的对应的方法和工具是什么。有了完善的课程大纲，方便学员在上课以前，预先了解课程内容，象用菜单点菜一样，有了依据。以上说的这

26、些，在教育学中，都属于“教学设计”的范畴。在教育领域，这方面的大师当然是加涅了，所以做开发课程的讲师，无论如何都要在“教学设计”上下工夫，多读读大师的著作，结合企业的课程实际，总结出本企业的课程开发模板为好。起码要学学ADDIE的教学设计模式（分析、设计、开发、实施、评估，五个步骤），亲自在这个模型指导下，实际操作一下。很多大企业还有ELEARNING平台，就可以把这些标准化的课程，整合在这个平台上，带来持续的学习。不过把什么都标准化了，开发课程的人是可以保证课程的质量，管理课程的人，也可以保证课程不出错，但授课的人，是否感觉到自己只是个授课机器，找不到自己存在的价值，而总想把课程讲出自己的特

27、色来呢？这种思路我认为是可以理解的，我当年在企业内部做讲师，也是这么想的。培训师不能做大师理论的复述者，独立思考是培训师最核心的东西，也是此培训师区别于彼培训师的最大特征。事实上不可能做到每次标准化的讲授，每个优秀的讲师必定会结合自身经历、案例，进行课程知识点的演绎。在腾讯学院的课程开发流程管理中，是允许每个讲师根据自己的风格和习惯，适当调整标准课件在临场讲授，但不能触动课程核心框架，并且在课前及时告知学院课程经理，以便统一调整学员教材的印刷。当年GE将培训输出到全球时，也不是那么整齐划一的。仅仅是教练课程，就有45个版本，不同地点的培训师，用的术语和技巧完全不同。后来，GE开始基于“同质文化

28、”、“统一方法”改变这一做法。GE提出了领导力的五大特质：想象力、包容性、放眼全局、专业和思路清晰，其中包容性、专业和思路清晰是重中之重，统一了课程体系。但无论公司规定这个课程应该怎么上，标准课程是什么。我们作为讲师一定要有自己的观点。我以前有个好习惯。每当要上课前，首先上网络上搜集资料，起码找相关的100来页文档。到客户的站上，看个仔细。如果方便的话，还要到客户深圳的零售网点走访，找到相关的感受。有一次深圳的华强北拍摄相片，差点和保安发生冲突，被扣了相机。作为讲师最好有自己独特的结论，这个结论在教授的经验，和管理者的实践中间，被讲师总结出来很多的经验，即大师的经典加上个人的实践、对行业课题的

29、结合分享。这样的讲师，他的课程比那些理论实用，也比那些学员的实践高，才是最好的。如果你没有自己的结论，那怎么也要有自己独特的授课技巧吧。你没有独特的授课技巧，那你在内容上，总有自己的案例吧。你连自己的案例都没有，那总有自己的风格吧。什么都没有，那为什么请你授课？企业大学之五：为员工规划学习地图作者：郝志强陈明地图是做什么的？它可以告诉你目前的位置，再加上你心中的目标，就可以帮你指引方向。我们说到企业大学可以为企业实现战略，进行人才队伍的培养，那是站在企业的角度。那从员工角度来看，企业大学能培养员工的能力，但那个能力是员工想要的吗？那个能力是对员工的未来有帮助吗？学习地图能清晰的告诉员工，在能力

30、发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力，从而为员工有意识地学习，描会了蓝图。企业大学这本书说到：“在21世纪所处的经济环境中，越来越多的附加值由人力资本创造，管理思想的的这种范式转变：从基于效率和规模经济的成功，转向基于文化多元劳动力的成功，这是21世纪组织的本质。”简单地来说，员工越来越成为企业的根本，所以“以人为本”，正逐渐变为“以员工为本”。正如福特汽车的首席技术官罗斯，对工程专业的学生所说的：“在你们的职业生涯中，知识正变成一盒牛奶，它的保质期就印在上面。大学学位的保质期不到两年，所以如果你每隔三年不更新自己所拥有的知识，那么你们的职业生

31、涯就会象牛奶一样变质。”而企业大学的目的，不是防止“牛奶”不变质，而是促进员工不断地成长，每天挤出新鲜的奶来。学习地图，也能让员工深入理解到学习内容，和学习目标之间的关联性。从而制定出自己在企业职业发展的途径，和学习的途径。在广东移动，就有所谓的H型发展途径，你可以成为一个管理者，也可以成为一个内部专家，所以叫H型。但无论是管理者和专家，都要不断充实自己，要不断学习。在业界比较著名的，还有TheLeadershipPipeline领导力通道，美国哈佛商学院教授CHARAN等人提出。领导力通道是目前市场最流行的管理理念和方法论，提升组织各个层面专业人员和管理人员的领导能力，帮助创建学习型组织。在

32、学习地图中，有不同发展方向的学习通道，每个通道是一个分阶段进阶的过程，每个阶段对应“这个组织”所规定、匹配的工作能力，如惠普的管理者培养进阶图。所以员工如果要遵循相应的发展通道，必须按照要求弥补自己的短板，进行特定、明确的能力提升，而不是完全根据自己个人的偏好进行学习。企业大学可以为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网上自学，也可以去参加行动学习，或者加盟读书会等。有了学习地图后，学习的主动权，掌握在员工手中。企业大学成了一个工具，公司的提供的各项条件，成了资源。员工按自己的能力，公司的要求，进行主动地探索和学习，这样的学习，效率最好，对业务的支持力度最大。企业大学之六：培养学习的文化作者

33、：郝志强陈明建立企业的培训体系，甚至是企业大学，首先要造势，其次是造势，最终还是要造势。造势是所有环节中，最重要的一步，关于从什么任职资格，从什么素质模型，来建设培训体系的大道理，我在这里就不说了，搞人力资源的都知道，但具体操作才是最关键的。其实建立培训体系甚至是企业大学，和在企业里推广一个项目一样，一方面要解决现在面临的问题，对相关部门真正有用，另一方面要让相关部门乐意来做，甚至主动参与。简单地来说，要营销而不是推销，所以培训经理要是营销高手，复合型人才才好。那如何造势呢？而且持续不断的形成一个自动运转的培训体系呢。不过做体系、企业大学，做的人首先还另外得明白老板、高层到底要什么，是倾向于业

34、务绩效、经理领导力的培养、还是只是纯粹噱头。玩培训是需要投入的，尤其是高级玩法。上面的目的明确了，我们做方案、搞预算、造势的时候，才不会被老板PK“不懂事”。有些深圳的企业大学，人很少，分工不细，其实和培训部、甚至人力资源部下的培训团队，没什么差别，只是老板的面子工程。领导高度重视是第一位的，培训体系是一把手工程。领导自己能不能讲课呀？领导躲着，把兄弟们推上去上课，靠培训经理推动而不是老板的示范效应，这样的企业不大可能建立起有效而持续的培训体系来。一把手首先要成为讲师，经理和主管们其次要成为讲师，才能带动下面的骨干和员工成为讲师，才能全员学习。所以培训体系是一把手工程，要领导重视，骨干支持，群

35、众努力，才能做成，才能坚持下去。我以前在天音通信的黄老板，别看是高中生学历，但水平那个高！我出来这么多年，没见过比他更厉害的老板，那个能讲呀，滔滔江水呀。领导为什么会重视不产生直接效益的培训呢？一定是领导认识到，企业发展到一定阶段，需要沉淀和积累，于是把培训，提高到战略高度，才会真正重视。一个100人的小企业，老板和骨干上EMBA班就差不多了，体系对他们来说太奢侈了。很多企业都把企业大学建设，搞得像宗教一样，确实有雷同的地方。它们都有偶像级的人物，比如耶稣、孔子，在企业就是大领导了。它们都有一本圣经或论语样的书，在企业就是管理制度了。它们更有很多的传教士，去传道、授业、解惑，在企业就是内部讲师

36、了。杰克韦尔奇当年定位克劳顿学院，承诺全体员工，只要他在这个位置上，就每年给他们讲8次课，在课程表上，他一共讲了195堂课。你会发现企业大学要请最好的教授么？不一定，领导尤其是最大的领导，就是最大的教授。2007年和2008年，我在参与广东移动企业大学建设时，要求每个地市公司的一把手讲课，每个人45分钟，然后把课件放在网上，让所有员工点击，也是强调高层参与。GE还要求，任何一个经理都要有讲课的能力，并把讲课作为考核业绩的一个重要指标，所有的经理必须要经过讲课的训练，然后授课，这样整个公司形成了一种气氛，从上到下，带领别人学习。中海油掌门人傅成玉也表态说：“其实大学，不在于我们能拨很多钱，更多是

37、我们能不能去多上几趟课。”但退一步来讲，越高的老板，一般都很忙，授课水平有限，不能指望他像职业培训师一样上课。但最少可以在重点培训班开幕上，请老板做个讲话，培训部可以帮他准备PPT、讲稿纲要。然后照相、录像，再上传到公司网络，给大家学习，员工都知道老大很重视培训，并且亲自讲课，这就足够了。以上说的是领导重视，其次是整个公司要把当讲师当成荣誉，而不是负担，所以要高调来运做。让大家求着培训部门，和培训部门拉关系，争着想成为讲师，而不是培训公司求着大家。这就要在制度上有保证，做讲师是有经济收益的，做讲师是有政治荣誉的，做讲师是有升职机会的。据说在平安保险，你要想升到高级的职位，一定要在培训部门当多年

38、讲师才可以。你想如果公司的领导，这么重视培训，甚至到了战略的高度，什么培训体系还建设不起来？做大一点，就叫企业大学了。你作为培训经理，手上掌握着考核的分数吗？你们公司的讲师上课，有课酬吗？你在公司，有象蜜糖在蜂窝里的感觉吗？在骨干升职时，有讲师资格的人，有更多机会吗？你能说得上话吗？讲师的大头照片，在公司到处悬挂吗？等等。但具体操作建议以精神奖励，文化引导为主，目前很少会有外企把“授课学时”当作部门经理的正规考核指标，如惠普、平安，其实施靠一种内部管理文化来牵引，倒不会很强势地规定。少数民营企业老板倒会这么干，不过那样有些走极端，下面会过于注重形式了。内部讲师课酬是必须的，但其实部门经理不会很

39、关注那点钱，还是要靠培训部门给予其尊重和主动营销、发展讲师。检验造势有的两个标准：当培训和业务发生冲突时，哪个优先？当培训部和业务部发生矛盾时，哪个占上风？如果培训部整天被业务部，折磨甚至是“蹂躏”，那培训体系不谈也罢，更别扯什么企业大学了，这样的企业做培训必定是短期行为，而不是把培训放在公司战略的高度。当然反过来也不对，业务部毕竟是出粮食的部门，培训部毕竟是服务部门，培训部面对业务部的人，横着走不对，躲着走更不对，起码可以直着走吧。企业大学要靠领导带动，员工参与培养学习的文化，这才是企业大学的根基，最终的目的是建设传说中的“学习型组织”。企业大学之七：选拔内部讲师作者：郝志强陈明造势差不多了

40、后，具体操作的第一步就是选讲师了。建议刚开始时，把口子放宽一些，宽进而严出。比如说培训部让大家报名当讲师，公司一共有3000人，来的有200个，在这200人里选，是不是余地大一些？而且这么多人参与，必定有更多的人在观望，不也是可以造成良好的气氛吗？2008年我给东莞移动做讲师认证时，中午在他们的食堂吃饭，听到旁边的员工，议论这此认证，更有在电梯里议论，到了现场才发现，听到了他紧张情绪的那个人，就坐在评委席上。就象有的公司整天去招聘，名为招聘，实则去做广告。培训部可以让这个200个意向者，按照标准的模式准备讲义，甚至给他们开初级讲师的训练班级。然后制定一些标准，让每个人15分钟的授课，有几个象郝

41、老师这样的专家，戴着眼睛，横坐在那里，把他们评定一下。中信银行总行信用卡中心，2008年他们就在全国浩浩荡荡做了一个“T计划”，几个中心城市，选超女一样，有内部、外部评委，一起来选拔内部讲师，达到讲师选拔和培训造势的目的。被选为内部讲师的，今后培训部就可以对他们要求和管理，并给他们下培训课时任务。如果没有上到多少课程量的，淘汰出讲师队伍，讲得好的，可以晋级到更高级别。于是在竞争压力下，再加上适当的引导，热爱培训的局面，就可以形成。在这个人人奋勇，个个争先的局面下，根据任职资格，素质模型，尤其是公司战略，再规划出什么职位要上什么课程，什么阶段要上什么课程，什么目的要上什么课程，搭起一个体系的框架

42、。记住授课只是培训实施的有效方式之一，在腾讯各个事业部每年有领导力大会、每季度的管理干部沙龙，研发管理部有“技术大讲堂”，形式多样，不一而足。在惠普公司，讲师筛选体系中，最重要的是讲师认证。所有讲师上台开讲前，都要通过一次2到3小时的试讲，讲完之后现场听课的同事、客户进行打分和点评，如果评估分数达到要求，就可以上台讲课，没有通过，就要进行再次试讲。你要是高层，如果试讲没有通过，不也很尴尬吗？于是努力做好这件事，就成为当然的了。我以前在企业里，还用过一些损招。在课程开始前，我会把老总的名字写在第一个，让老总上企业文化的课程，而把其他经理的名字写到下面，每个人有一个小时的课程。这个邮件要发给公司所

43、有人，和让所有的学员知道。到时那个经理不来，或课上得不好，是不是有很大的压力？于是他本职工作不干，也要认真准备，把我的这个培训做好。当然但凡能当上经理的，总是有点料的，这样被迫两次以后，有的主动跳出来要求多讲课，他已经体会到讲课的乐趣，也知道他的领导是重视的。当然有的企业为了促进讲师多讲课，尤其是多学习，还把课程和讲师或学员的职业生涯结合了起来。在麦当劳大学接受培训后，老师盖章证明了你经过了培训。而在汉堡大学，最长要14个月才能拿到培训证书，而这个证书在员工升职，甚至是离职找工作，都是有帮助的。其实在企业内部做讲师，拿多少课酬是其次的，讲师更多的是图名，或教学的乐趣。惠普商学院除了付给讲师课时

44、费之外，更侧重精神奖励，比如组织讲师参加各种培训与论坛讲座。在教师节，学院为讲师准备礼物，给优秀讲师，张贴海报进行表彰等。简单地来说，选讲师要面广一些，尽量利用选讲师的机会，增加企业大学的影响力，然后靠领导带动、结合日常工作、给他们好的培训、精神和物质激励，让内部讲师的教学热情，能够延续下去，才是最关键的。企业大学之八：逐步项目推进作者：郝志强陈明前面的文章，我们多次说过内部讲师队伍体系的建设问题，这个问题是整个企业大学的核心，课程可以买进来，软件可以买进来，而讲师一定要自己培养的才好用，尤其是兼职讲师。你不能找到外面讲师，有兼职讲师那么有针对性的课程，那么便宜的价格。还要注意的是，在让这些选

45、拔出来的讲师上课时，要项目推进，并从简单地地方入手，深圳的腾讯就有很多训练计划，还有很好听的名字，什么“潜龙计划”，“飞龙计划”等。不要一下子就想把整个培训体系吃下来，这样建立的体系也没有多大意义。所谓的体系，只是个名称，只是个屋顶，下面是有项目做为柱子支撑的。你光建了体系，下面没有支撑，有意义吗？要象盖房子，先搭建一些柱子起来，最后给个房顶，上面写着几个打字：培训体系！房子很大，也很漂亮，就叫企业大学了。项目做完以后，培训经理还要宣传项目，并宣传那些讲课好的讲师，为他们在内部建立品牌形象，为他们在企业“升官发财”铺路。就象宝洁一样，先建设产品品牌，什么飘柔、海飞丝、潘婷之类，最后宝洁的品牌，

46、也跟着树立起来了。在推广的过程中，要不断地利用网站、报刊、会议来给员工洗脑，号召人人成为岗位上的专家，强调知识沉淀是每个人的责任，分享是美德也是乐趣等。如果能提炼一个口号，并把这个口号天天讲，月月讲，年年讲，那就太好了，记住：成功的秘诀之一是重复。我以前在天音（中国最大手机分销商，上市公司，天音控股）时，我们不是先上一些管理类的课程，因为当时最迫切的是提高一线销售人员的能力。于是我们这些有销售经验的讲师，开发了系列的销售课程，什么渠道管理、终端管理、顾问销售之类的。当时是我和白军详、王丽春讲师、雷力华讲师搭档，作为内部讲师队伍，到上海给华东地区的销售代表上课，到北京给华北的，到成都给西西南的，

47、到深圳给华南的。在扫荡了两轮以后，下面的分公司老总们都说，我们培训部干了一件前所未有的大好事。年底进行部门考评时，我们部门被评为最优秀部门。现在我还保留着黄董事长和我们的合影。等我们扬刀立威后，才谈什么课程体系。当然在项目推动过程中，要控制项目风险，也要保证内部讲师得到锻炼，要内外结合才好。在操作项目时，在外部讲师授课后，附带内部讲师授课，理论联系实际，这样的效果最好。或在内部讲师听课后，在部门内部讲课，做好知识传递，总之要在风险可控制的情况下，尽量给内部讲师机会，记住：课是讲出来的，不是开发出来的。还要给这些内部讲师工具，比如有的课程是版权课程，非常标准，非常成熟，也非常实用，可以买来或被授

48、权，来加快内部讲师的成长。还可以请外部机构，或象郝老师这样的“全国著名”职业讲师，辅导内部讲师开发课程。最少也要给内部讲师一些标准模板，减少讲师开发课程的难度，给他们上一些讲师训练课程，让他们上台可以授课。真正的企业大学，绝对不是靠购买外部课程，来满足他的大部分培训需求。普通的技术业务类、通用素质类、基层领导力的课程，都可以且必须来内部开发和讲授。一步完不成的，可以分2步走，和外部的机构、顾问合作开发，并且进行开发课程的TTT。中高端的课程，因为涉及的人数、课程数量毕竟很少，而且考虑效果，可以采购外部高端资源。腾讯学院目前就是这样的方式，华为大学、平安学院亦同。总结以上的培训体系建设，首先要领

49、导重视，其次要通过制度让当讲师是荣誉而不是负担，当业务和培训冲突时，培训不被忽略。选拔出内部讲师来，要宽进严选，用项目让这些内部讲师快速成长。培训部门给他们专业上的辅导，最好把培训和业务会议或项目等结合起来，让人人是学员，个个是讲师！到那时培训体系，“虽不中，不远矣”。企业大学之九：在职训练更重要作者：郝志强陈明企业大学当然不光是授课，授课只是学习的一小部分。那些主题读书会、月度总结会、战略研讨会等会议；那些网络、电话、邮件、录音带、DVD等形式；那些自由学习、师傅带徒弟、企业图书馆、问题解决小组等学习手段，都不可忽视，甚至更重要。以上这些方式产生的学习效果，要比正经地面对面授课，让学员的收获

50、更大。比如在公司的月度和年度的会议上，把培训作为一个主题，穿插在里面。培训和业务融合了，每个人即是学员，又是讲师了，培训体系才长久。否则哪一个管理者，会正而八经地备课，研究教材，整天想着如何把课上好，而不是他那摊子事儿呢？除非他是和郝老师一样“好为人师”，否则就一定是想出来做自由讲师，这样的管理者，老板要提防。大多数正常的管理者，坚持正经地上课，那是很困难的。而如果培训和业务融合了，甚至分不出什么是业务，什么是培训，这样的培训，这样的学习，才能长久，才是建立企业大学的根本所在。在我以前工作过的天音公司，每个月或每个季度，全国各地的分公司经理，或者是分公司老总，都会回深圳的总公司开会。主要议题是

51、上个月销售任务的总结，下个月销售计划的安排（开始是回深圳，后来用电话会议了）。而且主要以分公司销售经理汇报为主，而不是领导安排任务，公司还给他们提供了标准的述职模板。半年后，这些销售经理，无论业绩怎样，个个特能讲，站在台上侃侃而谈，人摸狗样的。后来这些销售经理回去后，那这个模式复制了。每个月用一天的时间，让各个区域的销售代表，讲他们各自的销售情况，下个月目标的展望，最后再分解和下达销售任务。每个月花整整一天，来做总结和计划。后来连代理商都说，我们的销售人员是他们接触过的，水平不一定是最高的，但是最能说。你可以把这个叫培训，也可以叫在职位训练，无论如何，对企业人来说，这样的操作更实操，让员工觉得

52、更好，真的是上午学了下午就能用。而培训部门，在会议的形式上，标准模板的设计上，会后的总结上，案例的搜集上，知识的沉淀上，各单位之间的分享上，都可以体现自己的价值，尤其让业务部门这个核心部门，感到培训部的价值。关于读书会，搞得最好的恐怕是深圳中兴了，他们的这项制度已经坚持多年了，值得大家学习。在深圳腾迅的培训学院，也办了自己的内部培训刊物，还转载过我的一篇授课心理学的文章，也算是有特色。我在以前工作的深圳天音，也以大区为单位，经常组织销售经理，市场经理，财务经理，重要骨干，开展业务分享，这样的分享比外部的专业讲师授课，让他们收获更大。海尔大学在进行技能培训时，通过案例、到现场进行的“即时训”。抓

53、住实际案例，尤其是问题案例，现场进行剖析，利用现场看板的方式，在现场，面对现场的员工，进行小范围的学习，不也很高效吗？很多国有企业，使用师傅带徒弟的方式，实践证明也是个好办法。但师傅要选择好，否则老油条会带出小油条出来，违背了公司的目的。在有的公司，这些师傅都是被认证过的，有资格才能当师傅，而这些师傅无论在收入上，还是在名誉上，都有补偿。于是企业能人，以带徒弟为荣，以传授知识为荣，不也可以培养学习的气氛吗？2007年和2008年，我参与广东移动的“金讲台项目”，知道广东移动有个班组博客，每个班组都可以把自己的经验放在上面，和大家一起分享交流。在阿里巴巴中国网站，员工还可以根据自己学习的期数，建

54、立自己的群博客，他们会在上面保持自己是黄埔军校第几期的概念，这也是强化一些虚拟组织对员工归属感的提升。所以看培训不只是看培训二字，还看能力提升，看文化氛围建立，看员工的快乐工作，看整个的公司和个人能力和组织能力的认可。员工要理智时，深深地对班组，对博客恋恋不舍，不也是达到了学习了锁定员工的目的吗？另外还有技能竞赛、岗位轮换等多种形式的人才培养方式。所有以上这些方式，都要和企业的日常管理结合，和企业的战略结合，和企业的文化结合，和员工的个人发展结合，和管理制度结合，和目前面临的问题结合，让员工不觉得这是在学习，这样的学习才是真正的好学习，这样才可以培养学习的气氛，这样的学习才长久。不过只有当培训管