信息系统项目管理师输入输出联想记忆

1、信息系统项目管师输入输出联想记忆（44个）综述九大领域五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、计划（21个）、执（7个）、控制（12个）、收尾（2个）。项目管师考试必备强化记忆手册，中间过程组（执过程组）包含 7个过程，启动和收尾是两个过程 组，计划过程组比控制过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2217122 （7+2=9； 21-12=9）九大知识领域过程数分布记忆法：整体管（7个）、范围管（5个）、时间管（6个）、成本管（3个）、 质管（3个）、人资源管（4个）、沟通管（4个）、风险管（6个）、采购管（6个）。要记忆九大知识领域过程数的分布我们可以采用顺口的形式，进分段记忆 （756

2、倒连续3344连续数字相同 66 相同），就记住。756-3344-66 !项目管师考试必备强化记忆手册项目人资源管、项目沟通管、项目采购管这三个知识领域是为协调资源，相当于我们项目的柱子，是 支撑。项目风险管是为防患于未然，相当于我们项目的房顶。项目整体管是为让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经正在这个梯子上进沟通协调。项目管的四个基本知识领域“多（范围管）、快（时间管）、好（质管）、（成本管）一、整体管；就是有 7个过程。为于区分输入输出，是 。代表输入，。代表啊出，整体管是 756-3344-66的7，也 一【】代表过程，（）代表技术工具。输入和输出能项目批准呢，先说一番项目大

3、概要做么【项目工作说明书），-【项目合同），既然客户给钱来做，【制定项目章程】：找板签字项。怎么才再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），单的话，杀手锏 看样子板想说难，这样项目就批准，个文档板签个字（项目章程】。【编写项目范围说明书（初步）】：有【项目章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通 过【项目工作说明书）编写出（项目范围说明书（初步）】。【制定项目管计划】：拿着板签字找人汇总计划。首先我就拿着板的文件【项目章程）给大家看，大家就 知道我是头，依据【项目范围说明书（初步），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），对项目大 来情况和事件依据【工作绩效信息）进【

4、预测），完事后把【项目管各过程）中其它 8个PM知识体系的计 划过程成果一起装订成一个大计划（项目管计划】、（配置管系统】和（变控制系统】，这个计划和系统 非常重要，干洁和监督时候要用到，后面就再提它。见，记考核，做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法（已实施的纠正措施】、（已实施的预防措施】、 西出来（可 方有问题【确认缺陷修复），提出修改意见得到批准后即【批准的变【指导和管项目执】：参考【项目管计划）提意对，就提出（申请的变】，并执（已实施的变申请】、（已实施的缺陷修复】；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东 交付物】，实际过程中会经常发现一些地申请）、【批

5、准的纠正措施）、【批准的预防措施）、【批准的缺陷修复），用它去做东西时顺改【监督和控制项目工作】：作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括板， 项目经在台上做 ppt讲演【绩效报告）和【工作绩效信息），项目经激情洋溢的说进提前，成本节等， 现在项目做的很错，请领导放心，然后板再提出一些改正建议（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】以及（变申请】，并对项目大来情况和事件进估计和（预测】【可交付物（已批准的）包装一下，成（最终的产品、服务或成果】交 白新）】言档，最后（管收尾规程】和（合同收尾规程】【整体变控制】：审批变。提出很多建议【变申请），（建

6、议的纠正措施】、（建议的预防措施】和（建 议的缺陷修复】 是要通过变控制委员会来审批的，好的才要，好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工 作状况【工作绩效信息）一比较，就知道，批准的话就有（已批准的变申请】（已批准的纠正措施】（已批 准的预防措施】（已批准的缺陷修复】（被拒绝的变申请】（可交付物（已批准）】（项目管计划（已批准 新）】（项目范围说明书（已批准新）】输出，这个又可以去指导管大家干活【项目收尾】：打包交货。最后就把给客户，并把（组织过程资产（以技术工具上来看，整体管基本靠大局观，那个大呀，大的无边无阮，没有方法可寻，基本靠问人（专家判 断）、用系统（项目管信息系统） 和论 （项目

7、管方法论）、找委员会（变控制会）。么时候用么呢？ 专家么时候要用到，【指导和管项目执】时用系统（项目管信息系统）和（项目管方法论）。二、范围管范引管就是管做哪些事情。芦引管是756-3344-66的第一个5，也就是有5个过程【芦引计划编制】：拿着板签字找客户收需求，定计划和芦引。通过【项目章程）、【项目管计划）和【项 目芦引说明书（初步），参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），编制（芦引管计划】。【定义芦引】：在章程上填需求。【项目章程）本来就提点项目大概要做么，直对照【项目芦引说明书（初 步）和【项目芦引管计划），拿着【变申请（已批准的）参照【组织的过程资产）直接在上面总结， 时，一下

8、子就总结成两个文档（项目芦引说明书（详细）】和（项目芦引管计划（新）】，并提出（变 申请】 【创建WBS】：在芦引说明书分解出WBS。对照【项目芦引管计划）拿【项目芦引说明书）开刀，你要么我就给你分么，参照【组织的过程资产）和【变请求（已批准的）最后分解成（WBS】和（WBS字典】，然后把（项目芦引说明书（新）】、（项目芦引管计划（新）】、WBS和WBS词典一起装订起来又成一个新重要基准文档（芦引基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊【芦引确认】：确认产品是否在芦引内。首先要通过【WBS）和【WBS字典），确定产品芦引有没变，确保【项 目芦引管计划）和【项目芦引说明书）最新后，用它

9、去核实“确认过质的产品【可交付物）的芦引，核实 没有问题就可以验收这个产品（已接受的交付物】，有问题就产生一个（变申请】和（建议的纠正措施】。【控制芦引】：控制工作是否在芦引内。首先还是要通过【WBS）和【WBS字典），确定工作芦引有没变，确保 【项目芦引管计划）和【项目芦引说明书）新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息）和【绩效报告），去对照【变需求（已批准）得到工作的（WBS（新）】和（WBS字 典（新）】、（项目芦引管计划（新）】，（组织过程资产（新）】，有问题就产生一个（变申请】 和（建议的纠正措施】。以技术工具层面上说，收集需求要面对那么多人，自然少

10、方法，人多可以（专家判断）和（访谈），多就（项目干系人分析）和（焦点小组），意见统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新） （头脑风）和（决策）能，人再再多就（问卷调查），遇到有些人太爱说就（观察），说清楚的干脆做个（WBS牌板）（WBS编码设计）（分解）出来看看，定义芦引就是定义要做的事情，也就是最终产品芦引就是 这样，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（可选方 案识别），保险起见，单开个（引导式研讨会），请客户一起来分析。创建WBS就是分解，一层层（分解）到工 作包；核实芦引是直东西好好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）；控

11、制芦引是直过程好好，进（偏 差分析），用（变控制系统）和（配置管系统）来（重新规划），拿工作绩效信息和变需求（已批准）作 比较是否有偏差三、时间管时间管是 756-3344-66的第二个6，也就是有6个过程。这是制定管进的过程，包括定义、排序、资源、 历时、计划、控制。【定义洁动】：芦引基准上拆分洁动和程碑。就是定义具体要做么。先找到 WBS，在【芦引基准）面，记 住是要芦引基准哦，光有芦引说明书这么粗的东西是的，关键是要 WBS，然后找到具体做这个工作包的人把 它拆分成一个个具体的洁动（洁动清单】，要越具体越好，每个小洁动要太复杂，否则继续分下去，最后给每 个洁动加个描述（洁动清单属性】，再

12、定出一个个检查点（程碑清单】，这下子要做的事情就很具体（ WBS （新）】和（WBS字典（新）】【洁动排序】：参考芦引说明书画洁动和程碑顺序图。洁动有优先级的，要分先后轻重的，就x对刚才的【洁动 清单）、【洁动属性）和【程碑清单）进排最简单，由于做这个事情的人是同一个人，所以连事情本 事知道是在干么，看到一堆乱七八糟的洁动要做知道如何去排顺序， 所以再让他看看【芦引说明书）,看芦引基准是多余的，因为他只要知道事情是干么就好，看懂后开始排顺序，怎么排呢，用（进网络图）来排，一个洁动画一个圈圈，填上洁动名称，再用箭头连接两个洁动圈圈，一个指向另一个，代表一个完再进 下一个，可以想象，洁动多，画出来

13、就是一个蜘蛛网一样（项目计划网络图】，同时（新）洁动清单】 和（新）项目管计划和（新）项目芦引说明书】。【估算洁动资源】：参考【组织过程资产）和【组织和环境因素）给洁动标上资源。确定每个洁动要用多少人。 排洁动之间关系顺序是需要知道事情大概干么，但是估计资源就用，看着一个个具体事情本身【洁动清单）【洁动清单属性）就知道要分配谁，当然直【资源可用性）和【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时 间分也白搭，最后汇总成一张清单，包括每个洁动有谁来做，要用么东西，这就是（洁动资源需求】，还要 分配的人分个类别（资源分解结构RBS】并（新）洁动清单】，这样很直观也好管【洁动历时估算】：参考【项目范围说

14、明书）和【洁动资源需求）、【组织过程资产）和【组织和环境因素）标 上资源所需时间。确定每个洁动花多久来做。还是一样，找出那个洁动清单和属性表【洁动清单）、【洁动清单 属性），如“登录网页设计由张三负责设计，张三这人水平怎么样的，得去【资源日历）面看看，原来是 初级工程师，应该会做得慢点、，那就定的时间长点、，但是以【项目成本估算）和【风险记录）上注明这个很重 要，要得有点急，时间要往前推，最后在洁动清单和属性表后面加估算出来的时间就是（洁动历时估算结果】 同时（新）洁动清单】和（新）洁动清单属性】【制定进计划】：汇总之前所有文档定出进计划。打开 microsoft project软件，开始画进

15、甘特图。把之前搞出来的东西录入进去，包括【洁动清单）、【洁动清单属性），【项目计划网络图）、【洁动资源需求）、 【资源日历）、【洁动持续时间估算结果）、单检查检查【项目范围说明书）、【风险记录）、【约束条件）是 否有么没有考虑到的， 注意程碑和 RBS没有包括在内，因为甘特图面没有包括 RBS层次结构，程碑可以 直接从洁动清单属性面就可以推出来，录进去就得到 （项目进计划】 和（项目进管计划 （新）】， 从进计划面规范出一个考核文档就是（进基准】同时（新）资源需求】、（新）洁动清单属性】，提出（变请求】 【控制进】：控制工作在进内。这个和控制范围一样，拿每天收集的工作情况【绩效报告（工作绩效信

16、息） 和【项目进计划）、“进基准一比较就知道，怎么看到“进基准，原来草在【项目管计划） 面，最后得到工作效果（绩效报告（工作绩效测结果）】，发现问题就提出修改（变请求】和（建议的纠正 措施】，同时（新）项目管计划】，（新）资源需求】、（新）洁动清单属性】（新）组 织过程资产】、（新）进基准】四、成本管讲的是管钱的问题，成本管是 756-3344-66的第一个3，也就是有3个过程，也是“多快好的的问题， 其中包括估算成本、制定预算、控制成本。【成本估算】：参考【项目章程）、进、人、风险，在范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算，那就 用从洁动这么细来算，从【范围基准）（包括项目范围说明书、项目

17、管计划、 WBS和WBS字典）面的 WBS 工作包开始估算就可以，时间急急 【进管计划） （包括洁动资源估算、洁动历时估算），人手够够 【人 资源计划），风险带来损失【风险登记开）会影响到成本估计，未来包括质和采购出风险就会导致损失， 以后要考虑风险的，但是时间和范围用考虑风险，为么呢，时间和范围受客户合同影响是死的，最后得到（项目成本估算结果】，这并意味着基于洁动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注（相关支持性详 细文件和结果】，否则板知道钱为么要这样花。【成本预算】：参考范围、日历，在进计划上汇总成本曲线。首先把【项目成本估算）拿来，【相关支持性详 细文件和结果）仍然要备给板看，单参

18、考采购【项目章程）和【项目管计划）上进货花的钱，成本汇总加起 来得到一个总数，光有总数还够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？【项目进计划）面就定义 程碑吗，直接填到面就一目然，设计到钱的问题能马虎，反复直直范围有没变【范围基准）（包括项目范围说明书、项目管计划、WBS和WBS字典）和确认要分配费用的项目组成部分【工作分解结构），做到天时 地人和，这样就得到一个曲线（成本基准计划】和一个阶梯线（项目资需求】，即做这个项目一共要多少钱， 每个阶段用多少钱，同时（新）（项目管计划】提出（变请求】。【成本控制】：比对工作和绩效考核花费。同控制进和控制范围，拿每天收集的工作情况【成本绩效报告） 和预算

19、中的【项目资需求）和【成本基准计划）一比较就可以得出花钱工作做的如何，。最后根据【项目管 计划）和【批准的变申请）得到工作效果（绩效衡（工作绩效测结果）】，还有在工作进展到这个时间 点上预测一下未来阶段成本（新的）成本估算】、（新的）成本基线】、（完工估算】，为么要预测， 怎么控制时间范围和质用，这个嘛，涉及到钱的问题要谨慎对待，要时刻注意有没有多花和少花，另外 发现问题要提出修改（建议的纠正措施】和（变请求】，同时（新）（项目管计划】和（新）（组织过 程资产】五、质管质管是756-3344-66的第二个3，也就是有3个过程，是“多快好的好的问题，具体是管产品质，防止退货返修造成的损失，所以质

20、和钱一样很重要。包括三个过程，即规划质、质保证、质控制。【质计划编制】：参考范围、时间、成本“三大基准、风险、客户要求，来规划质。范围多少能影响到质，就好像做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是同的，质差别就很大，那为么时间和成本也要考虑呢？时间太急质也要调低，投资太少质也要相应要求低，点，总之这是相辅相成的因素，所以首先要 用到【项目范围说明书），时间和成本的规划用到范围基准，充分说明范围是基础，事情有没有定下来， 严重影响到要多长时间和花多少钱；单找客户问清楚他们对质的要求，如客户说这个产品只是要某某功能， 那就质规划也围绕这个来，如用到【项目管计划）；质好好影响到售后，这是钱的问

21、题，很重要，要考 虑【项目章程），再看看时间【环境和组织因素）和成本【组织过程资产），定出一个计划（质管计划】， 和怎么测质好坏的指标（质指标】，网上下载一份本业的（质检查单】来核对质，再提出一个（过程改进计划】，过程改进是基于-些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时指佛脚，是事后为，只有 在-开始和做事情的过程中就规范好，最后出来的产品才会差， 这就好像中国足球应该要以小孩子抓 起，而是强把国家队去联赛去打打就能提高的【执质保证】：保证工作质。比对工作、产品质结果和指标保证过程没有质问题，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【质指标），还包括产品质的测结果【质控制测）一对比检查，

22、就知道工作情况，怎么没有“工作绩效测结果呢？过程中出问题是需要文档的，有时间，范围和成本写出来的“工作绩效测结果就足够发现产品问题，只要提出修改（变请求】和（建议的纠正措施】就好，同时（新）组织过程资产】和（新）项目管计划】【执质控制】：确认产品质【质管计划），确认产品变【（已批准的）变请求）。监控质结果如产品有没有到达质和按变改好【组织过程资产）。拿由控制时间、范围和成本输出的【工作绩效信息），和基准【质指标）、【质检查单）一起去检查分析产品【产品、服务或结果）质如何，得到一个文档如（质控制结果（曲线）】，同时确认产品是否达到质要求，达到就是确认产品（已确认的）缺陷修复】，没有达到就提出修改

23、意见（变请求】、（建议的纠正措施】、（建议的预防措施】、（建议的缺陷修 复】；再使用变控制委员会上【（已批准的）变请求）去检查产品是否按要求改，如果改，就确认这个 修改（请求的变】，同时（新）项目管计划】和（新）组织过程资产】、人资源管人资源管是 756-3344-66的第一个4，也就是有4个过程。就是去找人来干洁。包括制定人资源计划、组 建项目团队、建设项目团队、管项目团队。【人资源计划编制】：定找人计划。通过进管得到活动对资源“人的需求即【洁动资源估计），根据【组织过程资产）和【组织和环境因素）及【项目管计划）才知道如何定义找人计划，如（人员配备管计划】、 （角色和职责分配】及（项目的组织

24、结构图】。【组建项目团队】：参照【组织过程资产）及【组织和环境因素）去找人。通过【人员配备管计划）、【角色 和职责）及【项目的组织结构图）把人找来整成一个清单即（项目人员分配】，并且把每个人具体可用时间 写下来成（资源日历】，同时（新）人员配备管计划】【建设项目团队】：提高团队士气提高凝聚。如一起去唱个卡OK，通过【项目人员分配）联系到所有团队名单，参考【人员配备管计划）得到每个人具体空闲时间，这样就可以定下夹么时候谁能参加party。最后项目经把类似所有的“腐败的效果记下来，整成团队融洽程文档（团队绩效评估】。【管项目团队】：参考【组织过程资产）解决团队成员间冲突，提高团队效。有【项目人员分

25、配）这个名单 就知道谁是谁，有团队融洽程【团队绩效评估）和【人员配备管计划）、【角色和职责）、【项目的组织结 构图）就知道如何解决成员冲突，再根据项目目前执效果即【绩效报告），判断是否要提交团队效，来管 团队，有问题就提出修改（变请求】，同时（新）人员配备管计划】和（新）组织过程资产】。七、沟通管沟通管是 756-3344-66的第二个4，也就是有4个过程。沟通管就是和客户保持好关系。要只是记得向板汇报，其实经常向客户汇报，有效处好客户问题也很重要。包括沟通管计划编制、发布信息、报告绩效、 项目干系人管。我经常把干系人简化为客户，主要是为好记，其实客户只是干系人的一种。【沟通管计划编制】：参考

26、【组织过程资产）确定谁需要么信息、怎么沟通。拿出很早期只有板批准签字【项目章程）和标出的重要程【项目管计划）及【项目范围说明书），夹定通过是否电话还是邮件沟通，上 午还是下午，平时还是周末，每日还是每周等，如（沟通管计划】。【信息分发】：参考【沟通管计划）及时有序的公布项目信息。项目经要经常把项目工作情况，就是在“监 控项目工作会议上用到的 ppt，即【工作绩效信息），公布出来，同时（新）项目管计划】和（新） 组织过程资产】。【绩效报告】：参考【沟通管计划）写汇报用的项目状况ppt。通过分析平日收集的工作情况【工作绩效信息）， 再综合一下成本、进和范围的考核结果【可交付物）和【已批准的变请求）

27、，和对未来的花费的展望【预测），一份完整详尽的报告（绩效报告】就出炉，尤其有板关心的钱花费的问题，有问题就产生一个（需求变】 和（建议的纠正措施】，同时（新）组织过程资产】和（新）项目管计划】，并再次（预测】！【项目干系人管】：项目执中经常处好客户的问题，首先要看计划【沟通管计划）和【项目管计划）识别出客户是谁，再查阅以前的【组织过程资产），找出建议办法（问题解决】，同时（新）组织过程资产】 和（新）沟通管计划】八、风险管风险管是 756-3344-66的第1个6，也就是有6个过程。风险管就是在断找出风险并加以控制的过程，体 现的是未雨绸缪，防范于未然的思想。包括规划风险管、识别风险、定性风险

28、分析、定风险分析、规划风险 应对、风险跟踪与监控。输出比较好记，除第一个是风险管计划，其他是“风险记录，如停的往上面 添加新内容，【规划风险应x对】还多一个风险转嫁方案“风险相关的合同协议【风险管计划编制】：参考【项目章程）定风险管计划。分析范围、成本、进、沟通，即【项目范围说明 书）和【项目管计划）（包含成本管计划、进管计划、沟通管计划），及其历时记录【组织过程资产） 库和【组织和环境因素）得到（风险管计划】技术工具：进（规划会议和分析）【风险识别】：参考【项目章程）出所有风险。分析四大基础知识领域，即【项目范围说明书）、【项目管计划）（包含成本管计划、进管计划、 质管计划） ，仔细研究一下

29、历史记录【组织过程资产）库和【组 织和环境因素），再找客户多聊聊，把风险出来，如识别的风险表（风险记录】，同时（新）项目管计划】技术工具：（文件审查）检查文档是否真实有效，采用（信息搜集技术）来找出风险，（核对表分析）对核对表 分析，（假设分析）对假设进分析有效性，（图解分析）画图方式来整思维找出风险，（ SWOT分析）以内 外部，如优、机会和威胁来找出风险【风险定性分析】：对风险排序。找出历史记录【组织过程资产）库对已经识别的风险表【风险记录）排个序，要排序当然要解工作大概范围【项目范围说明书），最后参考【风险管计划）和日常收集的工作效果【工作 绩效信息）得到一个排好序的风险表（新的）风险记

30、录】技术工具：风险概与影响评估，概和影响矩阵，风险数据质评估，风险分类，风险紧迫性评估【风险定分析】：对项目目标的影响。对已经识别的风险表【风险记录）标出发生概，要算出发生概， 要用到数据，只有成本和时间有数据分析，如用到【项目管计划）（包含成本管计划、进管计划、风险 管计划），解工作大概范围【项目范围说明书）找出历史记录【组织过程资产）最后得到一个标上概的风 度表（新的风险记录】 技术工具：数据收集和表示技术，定风险分析和模型技术，敏感性分析，影响图【风险应x对计划编制】：编制应x对风险的策。参照【风险管计划）和已经识别的风险表【风险记录）面出的风险一个个要定应x对策，应对的可以定转嫁策，用

31、合同来转嫁给客户，如（与风险相关的合同协议】，应x对方法直接记在风险登记册上，成为（新的风险记录】技术工具：（消极风险或威胁应对策），（积极风险或威胁应对策），（技术绩效测）测技术指标，（储备分析）分析应对储备，（状态审查会）开会讨论应对【风险监控】：跟踪考核风险处效果。参考【风险管计划）和【批准的变请求）通过日常收集的工作效果【工作绩效信息），对已经识别的风险表【风险记录）上的风险一一进分析，把结果直接记在风险表上，如（新的风险记录】。发现问题可以提出建议（变申请】和（建议的纠正措施】，同时（新）组织过程 资产】库技术工具：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析，技术绩效测，储备分析，状态审查

32、会九、采购管采购管是 756-3344-66的最后那个6，也就是有6个过程，说的是为做出产品去采购原材，管这个采购 过程。包括：规划采购、实施采购（包括合同编制、询价（招标）、供方选择）、管采购（合同管）、结束 采购（合同收尾）。【采购计划编制】：定采购计划、合同类型、自制或外购。计划一下明天给婆做饭去买菜，明天要做么好吃 的参考一下【范围基准）（包括项目范围管计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典），婆来假说过 能吃凉的【组织过程资产）和【组织和环境因素），拿婆签字的菜单【项目章程）去菜场，丈人写过一条子 出煤气灶使用的注意事项【风险记录），参考【项目管计划）最后定出一个买菜计划（采购管计

33、划】，另 外写清楚要买么菜（采购）工作说明书】，定出哪些菜从院子自己种的获得（自制或外购决定】，这个 季节有些菜没有类的，要做出调整（新）项目管计划】技术工具：因为要合同类型、自制或外购，所以要用到（合同类型）、（自制或外购分析）。【合同编制（编制询价（招标）计划）】：编制询价（招标）计划。上午去菜场先侦察一下，葱就在自家院子 拔【自制或外购决定），要清楚去菜场买么菜【（采购）工作说明书），参考【采购管计划）和【项目管 计划）定出（采购文档】和（评估标准】，根据前期工作要做出调整（新）工作说明书】说明要采购的工 作。【询价（招标）】：找卖方。带上菜单商务贴【采购文件），直奔张大妲摊位【采购管计

34、划），果然张大妲生 病-周没来，就去找其他摊位瞎逛，还好心对其他卖家早有-杆秤【组织过程资产），拿着（采购文件包】- 圈逛下来问很多类菜的，根据婆叮嘱（建议书】确定几家卖菜的（合格供方清单】【供方选择】：定卖方。哈哈，开始下手，对照【评估标准）和历时记录【组织过程资产），通过【询价（招 标）（包括建议书、合格供方清单、采购文件包）最终定下大叔（选定卖方）如（选择的供方】，买的菜 多要同时考虑【风险记录）和【与风险相关的合同协议），和大叔打好招呼明天直接把菜送过来采购合同授予 （合同】和（合同管计划】，另外打听到大叔每天在这类菜（资源可用性】，现在除张大妲，可能又 多一个放心的大叔同时要（新）采

35、购管计划】技术工具：找卖方有（广告）和（因特网搜），定卖方先准备（独估算）和（建议书评估技术），再开（投 标人会议）和进（采购谈判），目的就是确定卖方。【合同管】：告知卖方。有些菜因为季节能买到，婆批准【已批准的变请求），第二天大叔果然派-小伙按时送菜过来，这小伙说说大叔这人最讲诚信，答应的事说到做到【绩效报告）和【工作绩效信 息），我找出菜单商务贴【选择的供方）和【合同）一 一再确认一下，把钱给小伙，然后在菜单商务贴上写 上钱多少多少已付（合同文件】，既然菜来，可以考虑扔这个菜单商务贴（变请求】和（建议的纠正 措施】，同时（新）组织过程资产】技术工具：验货要考虑绩效，所以要进（采购绩效审查）

36、、（检查和审计）和（绩效报告），使用（合同变 控制系统）和（记录管系统），发现问题要（赔管），没有问题就用（支付系统）付款。【合同收尾】：验货付款。事后我拿着菜单商务贴并写上额【合同文件）给大叔打一个电话，告诉他我 收到的菜，钱也给小伙，大叔说好以后多合作【合同收尾过程），同时（新）合同文件】并（正式验收 和收尾】总结（经验教训】（新）组织过程资产】技术工具：自我（采购审查），（协商解决）处一些悬而未决的问题十、输入输出总结工作绩效信息、工作绩效浏结臬、绩效报告区别工作绩效信息是最原始的单个领域的，针对整体管而言工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材

37、绩效报告是所有领域汇总出来的，针对和板客户沟通而言。绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测； 是第二手材绩效报告是根据工作绩效信息来编写工作绩效信息是执的啊出，是监控的啊入绩效报告，本身是过程，也是成果是监控过程输入“工作绩效信息的地方是：1 ：实施整体变控制；项目收尾；2：控制范围；5：执质保证； 6：执 质控制；信息分发；7 :绩效报告或报告绩效；风险定性分析；8 ：监控风险；9 ：合同管。整体管的控制 过程组和收尾过程组，质是执过程组和控制过程组用到，沟通管的执过程组和控制过程组用到。输入“绩效报告的地方有：监督和控制项目工作、控制范围、控制进、 控制成本、