高产出制造管理的关键

1、高产出制造治理壹、前言贰、高产出制造治理的关键性成功要素参、采取行动方案壹、前 言 台湾经济依靠外贸比例甚高，因此出口外销金额的成长与我国经济成长率紧密相关。服务业多以内需为主，因而制造产品占外销比重极高，而一国产品之因此能够外销，必定是因其在国际市场上有较高的竞争力，因此制造业生产力的提升，关系到台湾以后经济成长甚钜,是我们必须要加以正视的。日本是世界上具最高贸易顺差的经济强国,许多研究显示制造业的高生产力是要紧缘故。因此世界各工业国掀起了一阵Tota ProduciSystm, JIT， C 的日本式治理的热潮。当我们平复下来，认真探讨这些成功的制造治理制度的内涵，我们发觉其中并无日本式的

2、奇迹或特定的文化背景因素，事实上这些成功制度的背后，差不多上共同依据一些差不多的生产治理理念。问题是，在过去我们将这些理念当做个不的理论教条,从未认确实考虑如何将他们整合与实践,然而丰田汽车公司首先知觉到这项成功的要诀,因此他们用了3年的时刻进展出闻名遐迩的丰田生产系统。丰田生产系统是高产出制造治理的一个成功的个案,许多其它公司企图从表面来抄袭这项制度,结果遭致失败,缘故是他们忽略了那个制度所依据的差不多条件。我们以为一项好的制造治理制度，必须符合三项条件；第一,它必须是依据高产出制造治理的理念；第二,它必须是符合那个公司的环境与需求;第三,它必须是一个不断追求改善的制造治理系统。假如全盘抄袭

3、在其它公司实施成功的制度，而忽略制度背后的理念，以及自己公司的条件，这确实是什么缘故会失败的缘故。本文将不讨论这些闻名的成功制度,我们将回归差不多理念,探讨所谓的高产出制造治理。高产出乃英文之 Hgh Peformac，其意义为高效率与高效果。在企业目标上,即为低成本、高品质、高度顾客满足、高职员士气,以及高利润。高产出是制造治理追求的理想目标，高产出制造治理则是制造业追求的理想境地。本文将提出达成高产出制造治理的20项关键性成功要素。并逐条讨论分析其内容,最后我们还将设计一套能够达成高产出制造治理的执行步骤,以供有意实施的企业单位参考。2项关键性成功要素分不为： .制造成本(Manufctu

4、rng Coss） 2生产与行销(aturin and Marktn) .产品开发(Produc Develomt) 4.国际化市场(Goba Mkeplace） 5生产前置时刻（Ld Tim） 6.生产批量(roduction LtSizes) 不确定性(Unerainty) .平衡（aance) 9生产与存货操纵（Producio ad InventoyContol) 0库存治理(Inventoe) 1.应变性(Adaptiity） 12品质(Quality） 3.维护治理(aintnnce） 14物料流程（MaterialFow) 5.物料追踪与管制(Matealrkin an Coto

5、l） 16人力资源（Huma eoures） 工作团队(emPayer） 18简单化（imlicaton) 9自动化(Automaion） 20.制造策略(ManufaurigStrategs) 我们曾研究发觉，所有成功的制造治理制度,其内容与精神都不超出以上所列20项要素。因此我们相信,制造治理者充分认识以上项要素，并配合企业的内外部环境与需求,排定实施的顺序与设计执行方案，必可使该企业达成高产出的制造治理目标。贰、高产出制造治理的关键性成功要素一.制造成本降低制造成本是高产出制造治理追求的首要目标，事实上许多企业均在进行降低成本的工作。但因态度与观念的差异，有显著不同的结果,企业一般在降低

6、成本的工作上易犯两个毛病,一个是在维持现行制度下进行成本降低工作，他们所能改善的范围十分有限,每年仅能节约几个百分比的费用,改善的项目较锁碎细节,例如文书费用的减少,局部调整生产线,节约废料之产生。另一个是仅间断性的针对特定的问题,进行降低成本工作，其结果往往导致另一个部门的成本上升,关于总成本降低并无显著贡献。正确的降低制造成本的态度，应是自制造系统的全面性来研判，而且是一项持续不断的工作，追求降低成本的最终目标不仅是5%至1%,而是0至60。也因为追求0以上的成本降低,我们就必须进行全盘性与完全的改善方案。 近2年来，制造业为生存在国际市场上激烈竞争，每年因产能过剩与竞争力不足而关厂的厂家

7、不计其数,这导致不断降低制造成本成为成熟产品市场生存的不二法门，因此企业经营者必须要把制造成本当成一项重要的成功因素来看待。较低的成本不但有助于竞争力与市场占有率的增加，同时也有助于提升需求,使产能充分运用。若将传统的制造治理与高产出制造治理相比较,我们立即发觉传统的制造系统制造太多的不必要成本（参考图)，而高产出制造治理不但要完全消除不必要的成本，同时也要不断的减少必要的假成本。 一般我们可把制造成本分为直接人工成本、材料成本、制造费用三大类,尽管不同产业之间的成本结构有所差异，但大约直接人工成本占20%,材料成本与制造成本各占4%。我们以为成本降低方案的比重也应该依上述比例分配,但许多企业

8、过于强调直接人工成本的减少,而忽略制造成本的降低。事实上，在生产自动化的趋势中，直接人工成本与材料成本的比重已逐渐下降。必要的真成本(25%35%)必要的假成本(35%40%)不必要的成本(25%45%)必要的真成本：具生产力的成本必要的假成本：不具生产力，但在现行制度下必须支付的成本不必要的成本:因品质不良、资源闲置、治理不当，所造成不必要的成本支出，是一种白费。图1 传统制造系统的成本组成 降低成本工作的第一步,确实是建立成本信息系统，了解组成制造成本的每一小项成本，往往了解制造成本的组成有助于建立降低成本的改善方案。因此以下差不多成本问题我们有必要加以了解：直接人工成本、材料成本、制造费

9、用各为多少?制造费用的组成为何?其中固定成本与变动成本的比例如何?我们是如何计算制造费用？存货储存成本是如何计算的？是否合理？成本的分项归类是不合理？例如包装材料应归何类?不良品、废料的成本应如何归类、计算？生产损失成本如何估算?是否合理？不良品的重做与修理是如何进行，成本的估算与分类是否合理？超时工作是如何计算费用？如何定义直接与间接人工？直接人工成本以及治理成本应如何分配于各项产品成本之中?能源、保险、维修、仓储费用如何计算？如何归类？ 一旦关于制造成本的全盘结构有一清晰了解,就较容易找出改善的目标与建立全公司的共识,降低成本的方案可能涉及其它19个关键性成功要素,而明确的成本资料，以及大

10、幅度降低成本的目标,将有助于引导与整合这些关键性成功要素，共同追求高产出的境地。二.生产与行销 传统上生产与行销是两个对立的部门,往往意见与目标无法一致,然而除非生产与行销紧密配合,否则高产出制造的理想将无法达成。因此我们将生产与行销之结合,视为第二项关键性成功因素。也确实是讲，制造部门有必要了解市场区隔，了解顾客的需求与中意程度，了解包装、运送，了解竞争者的产品。制造部门不能再躲在工厂之中，必须透过与行销单位的结合,来了解市场。 以下介绍一个如何消除生产与行销部门隔核,并进一步建立合作关系的差不多步骤。首先我们假设一家公司的行销(营业）单位与生产单位有许多冲突的历史，这时应由公司最高主管邀集

11、行销与生产两部门主管聚会，来消除冲突的根源。了解对方的立场，并建立共识,是解除冲突的方法。因此最高主管可设计以下表格,要求生产与行销主管分不填写,做为发觉问题,了解对方的差不多资料。 最高主管将调查完成后的表格,分不交给两单位主管参考,并强调公司的政策是不同意行销与生产之间存有任何岐见,直到两单位对表一的内容达成一致性的共识。产销结合与共识,必须建立在市场需求导向以及企业竞争力的基础,也确实是产销两单位必须对企业经营理念与目标先达成共识后,再追求岐见的消除。如此能够幸免双方消极的妥协与让步后果。表一 生产与行销主管对生产与行销活动之观点调查表请以生产部门的立场,描述生产活动的功能与表现请以行销

12、部门的立场，描述行销活动的功能与表现请以生产部门的立场,描述行销活动的功能与表现请以行销部门的立场，描述生产活动的功能与表现填表人： 单位： 消除冲突的下一步骤，为促进沟通与合作,而需求预测、顾客期望、与产品开发乃三个能够促进两单位沟通与合作的界面。生产单位了解行销预测的方法、过程、以及准确度，将有助于生产计画与操纵的品质，同样也更可应变与及时交货。行销单位关于市场服务与顾客期望的资料，有助于生产单位设定品质标准与服务产能。另外多样化的产品开发,也必须由生产与行销两单位紧密配合方可达成! 建立沟通与合作的基础后，可进一步进展两单位利害相关的工作目标。例如行销单位为达成较高的销售金额，必须借助生

13、产单位的降低制造成本与提升品质的活动。同样的生产单位生产平稳化与提高产能利用率的目标，必须借助行销单位市场定位、预测、以及促销等的行销手段方能顺利达成！ 合则两利，分则两害,则是行销与生产之间的关系，但除非由最高主管出面整合，一般而言岐见总难消除。沟通与合作,是建立互信的基础，而后才能达到利益相关的互利境地。三产品开发传统的产品开发程序（如下图),以时期性进行，造成许多问题，尽管行销人员、产品设计师、工程师、采购人员、供货商,均参与此开发活动,但因大伙儿保保持着独善其身throwin it oer the all的观念，造成开发时刻延长、设计重复修正、资源白费,以及本位主义横行的不负责的心理。

14、传统的产品开发程序，缺乏共同合作,沟通与协调的基础，是其最大缺点。因此我们有必要建立一个新的高生产力的产品开发计画！ 传统产品进展的缺点: 1.顾客只是行销人员收集信息的对象,而非实际参与产品进展的过程。 .采分工的方式，没有回馈，造成无人愿对产品负全责。3.开发时刻冗长。 八十年代的产品开发新观念群组技术：是一种分类、异中求同的技术,有助于简化设计与制程之布置。价值分析：针对材料与设计的分析，是一种降低成本的手段。ailureMoend Effects nalis：一种系统的分析方法,可找出产品故障的缘故，透过重新设计来消除这些缘故。aguchi Methods(田口方法）：是一种制程操纵的

15、分析技术，能够找出制程上关键性可操纵因素的变异性与品质之关系,是一种实验设计的方法。同步工程 imultaneons Egineerig:又称为onurrent Engneing，是一种产品设计与制程设计同步进行的一种产品进展方式,目的是使设计出的产品易于制造。esnfor Manfcuring：又称为ntegrte Eeern,将产品设计与制程设计整合起来成为一个工作团队。不同于iulanensnering强调两个工作团队的协调合作。Design for Asembly:将Desgn for anfactuing扩大到包括 sebly。Macatroncs：将产品开发与制程自动化整合起来。

16、由图,我们可看到如何由传统的产品进展观演进至新的产品进展观。图可看出运用以上的程序,能够压缩产品进展时刻5%以上;例如：AT&将电话交换机的进展时刻由2年减为年,P将打印机的进展的时刻由54月减为22月。图 产品进展新观念的演进 产品进展的时刻横轴 产 品 制程设计制 造销售 观 念 市场分析产品设计材料采购材料供应 与 创 意 传统的方式 产品进展的时刻横轴 产 品 顾客意见 观 念 市 场 分析 与 创 产品 设 计 意 销 售 制 程 设 计 材 料 采 购 制 造 材料 供 应 新的产品进展方式 图 产品进展的时刻横轴以上的产品进展方式,将需要花费较多的人力与资金,但较少的制造成本、产

17、品品质高,以及可获得快速上市的利益，因此仍将带来强力的竞争力。 图4描述产品进展过程中,各功能之互动关系。这种互动关系相关于传统之拋过墙的做法,形成强烈对比。以下项要素与产品进展关系紧密：培养团队精神;简化;整合;建立共识与了解整体系统。图4 产品进展的互动关系四.国际化市场 自970至199年，世界的贸易金额成长10倍。今天的企业已不能再忽略国际化的市场，因为自由市场的竞争压力，将造成不适者淘汱的结果。因此企业面对的环境，现在已是整个世界了！（台湾的外贸依存度专门高,因此这点对台湾尤其重要!）另因产品开发成本增加，生命周期缩短,因此必须要扩大市场方有生存的空间。在国际化市场策略引导下,以下个

18、主题必须要加以重视:.产品进展国际化我们必须了解国际市场的多元化，因此产品进展也必须要适合各市场的需求,而非仅卖东西到国外市场。纵然像麦当劳追求产品标准化与品质一致性，当它在世界各地设置分店时，也必须选择销售适合当地口味的快餐产品;例如台湾麦当劳多年来一直企图讲服总公司准许贩卖适合中国人口味的中式快餐。在顾客需求导向的国际化市场，所谓以一种标准化产品畅销全球的时代,差不多慢慢消逝。日本各汽车公司均在美国设置产品开发部门，以设计符合美国市场需求的日本车。高产出制造治理了解这项国际化多样化的产品进展趋势,因此进展弹性的制造系统。2制造国际化成本是决定制造国际化的要紧因素,尽管我们都希望将产品移到制

19、造成本较低的国家生产,但因此而增加的其它成本也不可忽略,包括:库存成本、采购成本、运输成本、联络成本、品质成本、环境成本。事实上假如只考虑较低廉的劳工成本,而径行移转海外生产，往往风险专门大。然而面对国际化市场，生产制造活动也应有正确的国际观,在正确认识制造国际化的各项成本后,决定最适的海外投资决策。3.采购国际化 许多企业产品之零组件来自于世界各地,因此地理时差、语言、文化背景、汇率、关税与政府法规、包装、运输、品质操纵等问题就专门重要。传统观念认为国际采购与国内供应系统有专门大的差异，因此供应治理的观念与方法往往无法应用于国际采购。然而高产出制造治理认为采购国际化是必定的趋势,因此供应治理

20、也必须要国际化。应使国内供应系统与国际供应系统结合成一个网络，并在网络中配合国际化市场需求，进展国际化的及时供应系统。 面对日趋全球化的经营环境，制造厂商必须在国内与国外市场，直接与来自全球各国的领先公司竞争,同时其产品不但要符合全球的品质标准，也必须满足各地顾客的要求。然而更重要的是,企业必须拓展更开阔的视野,而非只专注于制造作业上。面对这种趋势,高产出制造的厂商进展整合性的全球经营策略,重点在认识市场、竞争者、本身的强弱势、以及建立全球的经营目标。在美国钢铁业排名第十的查普洛钢铁公司(Chaarrl Stel）采以下几种方法扩展其全球性视野:(1)有计画的与欧洲和日本的钢铁制造公司建立关系

21、，定期派遣考察团前往观摩,交流各项作业经验；(2)经常派员前往访问炼钢设备制造公司，以便充分掌握最新制程科技的进展；()使各项产品品质符合日本和欧洲要紧市场的要求;(4)定期将本身的生产绩效与全球各低成本制造厂商相比较,以便掌握成本优势。五生产前置时刻 图5详述各项前置时刻包含的范围，其中加工前置时刻是由领料加工开始,至完工入库为止。生产前置时刻由原料采购开始，至成品入库为止。顾客订购前置时刻由顾客订单发出开始,至顾客接收成品为止。 顾客订单发出 订单接收与输入 订单处理作业 生产打算拟订 原料采购 供货商作业时刻 原料接收 检验、搬运入库 工令发出 顾 领料 客 搬运至工作站1 订 生 等待

22、加工 购 产 加工 前 前 等待搬运 置 置 加 搬运，并以半成品堆置 时 时 工 搬运至下一工作站 间 间 前 等待加工 置 加工 时 等待搬运 间 是否以完成全部加工作业 否 是 搬运并入成品库 储存 移出成品库 包装装运 运输 顾客接收成品 图 前置时刻定义详图削减顾客订购前置时刻为达成高产出制造治理的重要手段,但我们应如何削减前置时刻？机械加工业的研究显示,真正花在加工作业的时刻仅占全部加工前置时刻的5%,而加工前置时刻又仅占生产前置时刻的0%，因此加工作业时刻占生产前置时刻仅达 1.5%。某家制造业曾对其前置时刻做过深入调查，结果发觉22周长的顾客订单前置时刻中，仅有121分钟是花在

23、加工与装配作业上。因此引发治理阶层广泛的讨论,然而他们所获得的答案不外乎：我们都已尽力而为,也许它真要花22周的顾客订单前置时刻。生产工作急不来,必须按步就班,只要完成工作，长一点时刻也没关系。等待与延迟是必定会发生的,不必过度反应。可能周的数字有误，大部份的订单都能够早一点完成。对如此的数字，我们感到专门意外。前置时刻的估算意义不大，只要我们能准时完工即可。我不明白答案何在？ 许多人误以为较宽裕的前置时刻，能够提高工作效率以及较易操纵工作进度。然而这是严峻的错误观念，因为(1)前置时刻愈长，愈难因应市场变化与顾客需求;(2)较长的前置时刻代表制造资源的积压与白费;()前置时刻长,阻碍生产系统

24、的操纵能力，反而降低生产效率。削减各项前置时是高产出制造治理追求的一项要紧目标。 北卡罗莱纳州的奇异电机公司致力于降低生产前置时刻，成果非凡。其电气操纵盒为订单生产型态，原来接单至交货约需三周的时刻，经改善作业流程与自动化后,以上时刻缩短为三天。因生产前置时刻缩短带来的好处有，（)原来两个月的积压订单,现仅为两天；(2)生产力提高约20%,()生产成本降低%,(4)投资酬劳率提高%。有些人以为加速工作流量，能够减少生产时刻，然而这仅能,治标故效用不大。以下提供一项削减生产前置时刻的正式程序:步骤一：正确的记录目前的订单生产前置时刻，可参考图做详实的纪录。步骤二：设法获得竞争者的生产前置时刻的信

25、息。步骤三:建立削减前置时刻的目标。目标的设订必须要有全员共识的基础。步骤四:将削减前置时刻的目标,分配至图4中每一个项目上，也确实是将责任落实到每一工作项目。在分担责任时尤其应注意瓶颈工作项目。步骤五:建立削减前置时刻的工作团队，团队的成员由相关部门人员组成，给予改变工作流程,作业方法的权力,并对达成目标负起全责。在进行削减生产前置时刻,应重视（1)求简单化;(2）加强内外部的沟通与整合；(3）降低组织与作业上的不确定性。六.生产批量 前节曾描述生产前置时刻的重要性，本节探讨生产批量的问题，首先我们想要强调两者之间的关系特不紧密。图为三个加工步骤共计生产50单位的生产前置时刻图，因为每个步骤

26、的加工时刻均为1分钟，在生产批量为单位,其生产前置时刻为52分钟。图是以上问题的生产批量为50单位,其生产前置时刻为 150分钟。由以上两图我们可知生产批量增大，将会增加生产前置时刻。图更进一步显示,当作业步骤增加,生产批量对生产前置时刻有更大的阻碍。 图显示生产预备时刻（setup tme），生产批量,与生产效率之间的关系,我们发觉若要维持专门高的生产效率，以及专门小的生产批量则首先必须要削减生产预备时刻。传统的经济生产（订购）批量公式也显示，当生产(订购）预备成本愈小,则经济生产（订购）批量愈小，因此削减生产预备时刻成为操纵生产批量的关键工作。图 项分钟作业,单位生产批量之生产前置时刻图7

27、 项1分钟作业，50单位生产批量之生产前置时刻 日本丰田汽车多年来致力于削减生产预备时刻,累积以下四点心得以及六项技术。四点心得为:将预备作业区分为内部预备与外部预备，后者的预备工作不阻碍机器的运行，因此能够事前进行，而内部预备则必须先停止机器的生产，在机器上进行预备工作。尽量将内部预备工作转换成外部预备工作。内部预备工作中的大部份为机器与模具的调整,因此我们应尽量减少调整作业的需求。完全削除生产预备作业的需要。假如我们能重组生产线，使各项作业有极高的相似性,则生产预备的需求当可降低，或者改变产品设计,使其标准化,全然削除生产预备的必要性。 由以上四点心得进展出来的六项技术分不为： 1.外部预

28、备动作的标准化。2机器设备的标准化。 3.快速定位装置。 4.运用辅助工具。 预备作业同步进行。 6运用自动化技术。 最后我们探讨降低生产批量的作业程序 1.记录目前的批量水准。 2.选定削减生产批量的对象。 .运用前述的丰田经验，进行削减生产预备时刻。 4.计算制程中合理的经济生产批量。 5.评估与选择适当的物料处理设备。 6.为进一步降低批量,评估与采购能够削减预备时刻以及提升物料处理的各项设备。7.完全执行以上的各项计画与决策，以达削减批量的目标。图8生产批量对生产前置时刻的阻碍图批量大小与生产预备时刻对生产效率之阻碍七.不确定性 高产出制造系统应是稳定、有次序、按步就班、整合与和谐的，

29、因此必须要使系统的不稳定性与不确性降至最低。系统的不确定往往使治理人员疲于奔命，成本上升。因此一个好的制造系统应是防止系统不确定性，而非处理不确定性所产生的问题。建立作业标准有助于增加系统的稳定性，高产出制造系统关于以下生产治理相关的作业，订下严格的标准: 1.产品品质。 2.交货时程。 交货数量。 4.制造时刻与制程规范。 .机器故障率。 6.生产预备时刻。.生产方法与零组件的周密度。 8.产品包装。严格的标准与确实执行，是降低不确定性的不二法门。一般而言，标准只是一种期望达成的目标，因此标准的建立,有必要先获得职员的共识,而后进一步建立大伙儿关于达成目标的纪律，那个地点所谓的纪律，乃指一种

30、关于低于标准的不妥协心态。降低不确定性，首先要发觉造成不确定性的事件，而后选定目标事件，进行降低不确定性的程序。八.平衡 高产出制造治理特不重视生产系统的平衡，因为生产效率唯有在平衡的状态下,方能达到最高点。传统上,经常利用半成品存货（WI )来制造假性平衡，然而如此的做法,并无益于生产力的提高。例如某生产系统每天可产出10单位,但其中某一工作站却可制造200单位的零组件。在此状况下，工作站或制造大量的零组件存货，或采一天作业一天休息，因此系统的不平衡只会造成生产成本的增加。以下介绍在高产出制造理念下致力于生产平衡的重要观念与方法：1焦点小工厂(ocused factores） 焦点小工厂乃强

31、调将类似作业性质的产品,集中于一处生产。因该产品群之作业极为相似，因此焦点小工厂不但较易达成平衡，同时也兼具效率。我们能够采纳群组技术的方法，来查找类似作业的产品群,并建立焦点小工厂。2.连续流淌生产 生产系统的平衡必须表现在生产线上产品之连续流淌以及一致性的加工顺序，致力于生产平稳方式,有时也必须借助少量的半成品存货来缓冲工作站间的供需平衡。假如各工作站的加工顺序无法达成一致性，则也必须借助半成品存量来缓冲平衡。3标准化 为达成生产系统的平衡,所有的作业都必须建立标准作业程序以及标准作业时刻，作业无法标准化将是系统平衡的致命伤。以下举出丰田汽车公司建立作业标准化的步骤:先决定生产系统的产出率

32、（ycle ime）,由此可估算平均每站作业时刻的上限。计算每个工作元素(ork eee）的时刻。将工作元素依流程分配给各工作站,组成该工作站的作业内容，但其作业时刻不得超过产出率上限。决定各工作站半成品存量的标准数量。由前述可知半成品存量纯为平衡系统考量而设订，如系统采批量生产，则可减少预备时刻来减低半成品数量。将标准作业的各项规定文书化,并严格执行。4.克服瓶颈产能假如生产系统中某一设备的产能造成瓶颈，则势必阻碍平衡,因此必须考虑建立适量的半成品存量于瓶颈设备前，以保证瓶颈设备有较高的使用率。最适的半成品数量能够利用仿真方法获得，只是我们仍需比较半成品存货成本与扩增产能的成本。如前者较高，

33、则应力求非瓶颈设备间的作业平衡与提升瓶颈设备的效率,以降低半成品的数量。 尽管半成品存货有助于达成生产平衡,但半成品存货的需求也显示生产系统本身不平衡的事实。因此为达成真正的系统平衡,我们应首先深入了解现有系统之半成品存货的数量，而后致力于以下分析工作:是否已采取必要的降低预备时刻的手段？是否能够进一步减少生产批量的规模？是否能够减少纟统的不确定性?是否在生产系统中有效的建立各种焦点小工厂?生产线上的产品是否连续流淌?加工顺序是否一致?是否已建立标准化作业程序与作业时刻?是否致力于消除瓶颈设备的限制？ 以上的分析与改善工作是无止境的，尽管生产系统平衡的理想不易达成,但不断的改善与追求平衡,则是

34、高产出制造治理的目标。九.生产与存货操纵 生产与存货操纵是制造业花费心力最多的一环,但也是成就最少的一环。如何使用正确的生产与存货操纵方法，经常困扰厂商；缘故之一是市面上流行太多的术语:拉的系统（pull system），推的系统(push sstm）,看板制度（ka system）,及时系统(JIT),零库存（zero inventoy），无库存生产（stckess poction）,豊田生产系统（ya rodio ytem),物料需求计画（MRP),制造资源规划（MRP)，最佳生产技术（OP）。这些流行的制度,在不同的企业实施的方式也大不相同，因此也造成选择上的困难。 在高产出制造治理环境

35、下,生产与存货操纵具有以下特色:产销合一的运作,使计画的稳定性大幅增加,因此在产能均匀荷负的状态下,进行平稳化生产,这使得生产与存货操纵工作简化许多。因产品进展讲求零组件的标准化与模块化,这使得零件数目大幅减少,并降低制程的复杂度，使得生产与存货操纵工作较易进行。因缩短生产前置时刻与采小批量生产,这使得修改主日程计画的需求大幅降低，此举有助于稳定生产计画。另外生产系统的稳定与平衡(certaity & blne）,也使计画与操纵工作较单纯化。 在高产出制造治理环境下，规划生产与存货操纵需特不重视以下三要项:.以直接与透明的方式建立生产与存货操纵系统 生产与存货操纵系统应有明确且易于了解的作业步

36、骤，包括生产何种产品，多少数量，明确的生产计画,以及衍生出来的物料需求计画,产能需求计画，生产与供应的详细排程。直接与透明的好处在于易于沟通与操纵。2.完整的制造计画与操纵系统高产出制造治理的制造计画与操纵系统(如图10)包括三个部份，第一个部份是整个系统的前导(Frnt n）,它设订生产的方向与目标,其中包括依据企业经营计画而来的生产计画，以及更详细的依产品不而产生的主生产排程(MS)。前导部份计画的产生,必须与公司其它相关部门有充分的配合,以确保其可行性。第二个部份则是系统的主体(gine），要紧的内容是物料需求计画与产能的细部规划，目的是要使前导部份的计画得以执行、第三个部份则是系统的后

37、部(Bck d),它扮演执行与操纵制造计画与操纵系统的各项计画,因此详细的工作排程与采购行动是重点。 丰田式生产系统尤其强调生产平稳化,因此其主生产排程以能满足生产计画的平均生产速率来描述,物料需求部份则以现场看板来传递需求信息。由于丰田生产理念适合于少样多量的生产型态，因此与以MR为核心的制造计画操纵系统能够相辅相乘。事实上,一旦高产出制造的各项要求都能达成之际，以上制造计画与操纵系统也将以平稳化,连续流淌,以及微小的生产批量与WI方式进行生产 。.不断的改进制造计画与操纵系统 改进措施包括:不断的缩短主生产排程的时刻单位大小(tie kets）。作业排程之焦点单位(focuseddepar

38、tents）为对象,取代传统以机器为排程对象。重视及时供应治理，建立物料追踪与操纵的信息系统。图1 制造计画与操纵系统十、库存治理 最近几年生产治理界流行的新观念认为库存是邪恶的。人们认为库存不但增加成本，同时也掩饰了许多生产线上的缺失。然而库存难道没有正面的贡献吗？我们明白成品库存有助于提升顾客服务水准，半成品库存有助于提升生产效率,采购较多的原料，有助于获得较大的折扣；这些差不多上传统生产制度采纳库存的缘故。然而也因为这些缘故,才造成许多企业累积大量库存的借口。 高产出制造治理的理念认为,降低库存必须由造成库存的缘故着手。例如造成成品库存的缘故是顾客服务，则我们能够减少生产的前置时刻,来提

39、升顾客服务水准。造成半成品库存的缘故是生产效率则我们能够减少生产预备时刻来提升生产效率。造成原料库存过多的缘故是采购折扣，则我们能够加强供货商治理，集中于少数供货商,以获得较大的采购折扣。 假如库存是生产绩效不彰的结果，那么前述的高产出制造治理关键成功要素,将具有降低库存的效果，例如：生产与行销的紧密合作，将使传统以库存缓冲产销不平衡的需求消逝。良好的产品开发,不但减少设计变更的问题，同时标准化的零组件，也可减少库存。生产前置时刻与生产批量的减少，关于降低库存有专门大的效果。减少不确定因素与致力生产平衡,使得传统以库存来缓冲工作站的手段，不再具有意义。良好的生产与存货操纵,有助于建立明确的物料

40、需求计画，使得安全库存的需求大幅降低。 传统降低库存的方法，往往犯了治标不治本的毛病。假如仅用强制的手段降低库存,则库存成本势必转嫁至它处，对生产绩效丝毫没有贡献。图1显示降低库存必须付出降低服务品质的代价，而提升服务品质,恐将又走回增加库存的老路,如此翻来覆去,永无改善之日。另一种降低库存常犯的毛病,确实是将库存移转到其它地点,例如中心工厂将库存移转到卫星工厂,仓库将库存移转到生产线，工厂将库存移转给经销商。这种减少一处库存,而使另一处库存增加，使得传统生产系统,关于降低库存几乎束手无策。以治理的手段来降低库存，也经常为企业界所采纳。例如高层主管下达降低库存的政策，往往库存水准也会配合政策而

41、下降,然而生产系统由不处为此付出更多的代价,包括生产效率降低,服务品质恶化，更多的物料追踪与操纵人员,更多的赶工人员。更令人丧气的是，当降低库存不再是企业的重要政策时,库存水准又赶忙恢复到往常的水准。 高产出制造治理则强调采取治本的方法。首先了解目前的库存水准以及库存产生的地点,而后就企业经营现况,考虑各项限制（例如需求的季节变动，物料来源的稳定，瓶颈产能）,决定合理的库存水准。接下来的步骤包括:建立降低库存的工作团队,建立降低库存的时期性目标,比较目标与现况的差距，并发觉造成差距的缘故，衡量高产出制造治理的关键成功因素,是否正确的被执行,其与库存水准的关联,拟订降低库存的方案，并做成本分析，

42、以确定合理的经济效益,选择可行的方案,将其纳入整体降低库存的计画,并加以执行,确保新的库存水准能在新的生产系统中正常运作。低的庫存水準差勁的顧客服務高的庫存水準良好的顧客服務任務”降低庫存”任務”提高顧客服務水準”图11传统的库存与顾客服务水准的改善循环十一、应变性 在快速变迁的企业环境,一个良好的生产系统必须具备相当程度的应变性，因此良好的应变能力也是高产出制造治理的关键成功要素。如何定义一个生产系统的应变性一直是困扰经理人的问题。 一般来讲,当企业对生产的需求有所改变,而原来的生产系统依旧适用，则我们讲此生产系统有专门高的应变性。在高产出制造治理，我们要求生产系统应具备能适应产品种类变化的

43、弹性(Fliblity），以及具备能适应产量变化的可塑性(Modlart)。1弹性问题探讨(Flxbiit） 生产的弹性乃建立于小的生产批量，多功能职员,通用型机具,以及群组布置的焦点小工厂群（fous factories)。采小批量生产有助于快速转换产品种题,因生产的预备时刻已被大量削减,故仍可维持较高生产效率。多功能职员的培训,是达到生产弹性化的重要条件。国家钢铁公司(National Stel）将原有7种的工作分类,整合为16种，扩大了每一职位的工作内容。几年后,国家钢铁公司不管在效率、品质、利润上皆有显著的提升。多功能职员不但能适应产品型态的转换,同时关于工作品质的维护以及沟通都有诸多

44、助益。在购置通用型机具时应慎重分析,若增加设备的功能,所付出的额外成本与对生产弹性的贡献,其成本效益是否值得？经理人必须认知,为提高弹性是必须付出代价。至于如何平衡弹性与成本，就必须仰赖经理人的经验与理性的成本效益分析。可塑性问题探讨（odulrity)为因应产量变化的需求,因此产量亦应具可塑性。一般而言,产能的可塑性包括设备调整的可塑性,工作分配的可塑性，以及生产时刻安排的可塑性。有关设备调整的可塑性，强调在布置安排上使各焦点部问(ced dpart）能够快速的扩张或缩减，以采中心信道方式布置(Spin approch ayu)为最理想。工作分配的可塑性，必须基于多功能职员的前题，以型布置方

45、式，使得工作分配具有较高的弹性,可随时调整，因应产出率变化的要求。单班生产,双班生产,24小时生产其产能均有所不同,生产时刻安排的可塑性即指以工作排程的调整来操纵产能的变化。3改善生产系统应变性的步骤 至目前为止，并无一定的方法能够设计生产系统的应变性，所谓适当的应变性,也必须借助经理人的经验来推断。此处我们提出能够改善生产系统应变性的差不多步骤:评估目前生产操作系统的应变性，指出有碍弹性与可塑性的作业与设计障碍。指出期望的弹性与可塑性,并建立明确的目标。提出能够达成弹性与可塑性目标的可行方案。评估与选择可行方案。将可行方案转变为行动方案，并获得组织的协助。执行计画,检讨成果,并建立下一期改善

46、的目标。十二、品质 品质是过去五年企业界最热门的话题,上至政府，下至个不企业,无不主张提升品质,是经济进展,产业升级，以及提高市场竞争力的关键因素。尽管品质意识已超乎时尚,而深值人心,但许多企业仍然不是完全了解品质的真义,也不知应如何正确的衡量品质。.认识品质 日本对品质的定义：品质确实是顾客的口碑;美国人对品质的诠释：品质确实是生产符合规格的产品。事实上以上两种定义都不甚完整，前者没有讲明何谓顾客的口碑，后者并不保证符合规格就能令顾客中意。假如我们能将以上两种定义综合起来，那么一个完整的品质定义就出现了：品质确实是生产符合顾客需求的产品。一般而言顾客对产品品质的认知包含以下几项:产品要紧功能

47、性质产品特色产品交货时的完美程度产品寿命期间使用时的可靠度产品寿命期间的可用性产品售后服务产品美观程度顾客的口碑 要了解品质，必须要了解何谓品质操纵、品质保证，以及全面品管、品质操纵探讨应如何设计产品与制程，以生产符合顾客需求的产品。因此品质是无法以检验方式达成,品质也无法制造出来,只有透过设计与制程规划才能确保品质。假如讲品质操纵是生产前的品质设计与规划，那么品质保证是指在生产过程与销售服务过程中，确保设计的品质得以实现。至于全面品管乃结合品质管制与品质保证，使品质活动成为全公司各阶层的使命,高产出制造治理强调的是全面品管的精神。 在过去的制造治理观念,认为高品质即是高成本,因此不愿为提升品

48、质付出过多的成本,而有所谓的适度的不良率观念。现代因消费者关于品质的成本不再昂贵，由图12,我们可看出现代的品质成本关系曲线已不断的向右移动，因此最低成本点的品质不断提高。 品质的成本,一般可由以下四项成本组成:预防成本检验成本内部失败成本外部失败成本 其中内部与外部失败成本占全部品质成本的6%。在高产出制造治理特不重视预防成本的投入,因为它的投入效益最大,且可产生品质成本关系曲线右移的效果。高产出制造治理的理念是高品质即是低成本。图12过去与现代的品质成本关系曲线十三、维护治理在过去，企业关于维护治理存有错误观念，以为维护费用支出只会增加成本,因此主张尽量减少维护支出。在如此的观念下,维护工

49、作仅止于对故障设备的修复,而毫无预防保养,人员训练的投资,造成机器设备经常故障,阻碍生产工作的进行。 维护治理并不仅是一种增加保障,它也是高产出制造系统的关键成功因素之一。我们明白假如机器设备经常发生故障，则生产系统的稳定性与平衡都发生失调，库存水准也会因此面上升。因此良好的维护治理、防止故障发生，是一项重要的治理决策。 一般而言，生产系统的维护治理可分为以下五个层次： 层次一:故障修复(reakdown Mantennce） 层次二:定期维护（Rntn Maintenac) 层次三:调整维护(CorreceMntence) 层次四：预防维护（Prvetie aintenance)层次五：预先

50、维护(redictive ainenanc) 传统的维护治理仅止于层次一，但高产出制造治理则重视层次二、三、四、五。定期维护执行定期保养与零件更换；调整维护以测量校正来提升机器性能与制造品质；预防维护采定期检测，以消除以后可能的故障为目的;预先维护则以连续的侦测机器作业，并由一些征候推断可能引发的问题,并预先加以排除。高产出制造治理并强调将层次三、四、五的维护责任，移转给作业人员,经由工作丰富化与训练，使作业人员主导维护保养作业。如为自动化机具,则有专责维护人员负责各层次的维护工作。 在高产出制造治理所强调有关维护治理的差不多原则使用具高可靠度的设备。关于瓶颈机具或关键性机具,一定备有替代机具

51、。选择以模块化设计的机具，便于维护。及时替换过时的设备。加强教育训练，提升维修人员的技术水准。关于自动化机具,尽量采纳专家侦测系统，以预先发觉问题。保持整洁的工作环境。建立计算机化的维护治理制度。对每一个机具的维修记录,建立数据库，便于分析诊断。良好的维护零件之库存治理。维护单位与工程单位的良好合作,可使维护人员在事前即可获得机具性能，使用情形等资料，便于日后维护工作之进行。建立维护专业在生产系统中的关键地位。十四、物料流程要研究物料流程，首先必须要明白是什么样的物料(wht），什么时候(wen),从那儿流淌到那儿(here）,以及什么缘故要流淌(why)。只有在我们澈底了解以上问题后，我们才

52、有能力明白物料流淌需求,以及现行的物料流程是否合理。 物料流淌需求是规划物料搬运系统的最重要信息。然而依据长的前置时刻,大的批量，高的半成品库存，以及零散的设备布置，所建立的物料流淌需求，纵然规划一个专门有效率的物料搬运系统也无所助益。因此在高产出制造治理，认为必须先建立正确且有效率的物料流淌需求，而后再求规划物料搬运系统。 要建立有效率的物流淌需求，必须要先质疑目前的物料流淌情形,例如: .这项物料移动是否必要？ .这项物料移动可否简化？ 3每项物料移动的数量可否增减？ 4.可否调整布置,以减少移动距离? 5.可否将加工作业与物料流淌合而为一? 6物料之收发位置是否合理?数量有否短缺? 7.

53、制程的变化频率之多寡？ 8.物料移动路径是否具弹性? .现行物料流淌需求是否具弹性?彼此间独立程度如何? 0物料流淌的顺序可否改变? .是否物料本身具有某种专门性,造成移动的必要性？ 12.是否有何专门物料流淌需求必须加以考虑？ 当我们对以上问题一一加以探讨,我们就有能力建立正确的物料流淌需求。（一)设计连续型物料流淌制造系统的差不多原则将物料搬运设备以及单位运送量标准化，以提升搬运系统效率。如工作站间存在间歇性物料流淌情形,可考虑将两站作业合一。前后两站间之物料搬运程序使其尽量简化。 整合物料搬运系统与加工系统，简化工件上下工作站的问题。假如物料搬必须涉及人力，则应力求工作简化以符合动作经济

54、的原则。在符合经济的原则下，尽量以自动化搬运来取代人力。应重视空间运用的效率。物料流淌与信息流淌同步。(二)建立有效率的物料搬运系统程序 必须在高产出制造治理的各项关键成功因素均已合理化后,再透过新的物料流淌需求,来建立物料搬运系统，其步骤如下：定义物料搬运系统的目标与范围。在高产出制造治理理念下,建建立物料流淌需求。提出能满足物料流淌需求的各类物料搬运系统方案。评估与选择最佳物料搬运系统方案。进展实施方案，并获得上级的支持。执行、检讨与改进。十五、物料追踪与操纵 高产出制造治理之物料追踪与操纵系统具有以下特色：高产出制造治理强调连续流程，因此需要有及时反应的物料追踪与操纵系统加以搭配。高产出

55、制造治理关于物料追踪与操纵仅针对进出焦点部门之际,因此较传统方式为单纯。及时反应的物料追踪与操纵系统亦包含供货商。充分利用自动识不系统以及电子数据处理等技术,来达成及时反应的目的。 高产出制造治理的物料追踪与操纵系统与传统制造系统的最大差异在于反应时刻。前者以分秒间的时刻及时处理变动,反应最新情形，而后者则往往拖延数日。下表显示两者的差异。表二 物料追踪与操纵系统的反应时刻功能高产出制造治理的反应时刻传统制造系统的反应时刻通知供货商有关订单之变更以电子通讯传递变动信息数秒邮寄更正之订单数周接收物料之记录以自动识不系统自动输入数秒对比采购订单与接收传票后，再以人工输入数周检验接收之物料透过供应治

56、理系统建立供货商的品质保证制度免接收接验现场抽验或全数检验数日物料由仓库送至生产线以自动识不系统及时反应数分钟以领料单与工作单做为输入之依据数日半成品由焦点工作站送至下一个焦点工作站采小批量与连续流淌方式,利用自动识不系统追踪半成品的位置数分钟以较大批量方式进行生产，仅能由完工之工作单反应半成品过去的情况数日通知客户已完成订单以电子通讯及时传递完工信息数分钟将完成品运送至客户处数周十六、人力资源依据多项调查分析显示,人皆有追求自我进展与成就感的动机，人也皆希望能有机会一展所长，充分发挥。因此工作环境能否激发职员的上进心,就成为要紧阻碍因素。高产出制造治理中须藉由职员强烈追求成就的动机,方能实现

57、，同样的职员也必须在高产出的工作环境下,才有机会一展所长。高产出制造治理的工作环境应具备两项特色:以教育训练手段，来达成职员进展的目的,并利用工作轮调及经常分派新任务，使职员得到更多进展及学习的机会；培养互信互赖的气氛以及能激励职员发挥工作潜能的环境。职员进展的内容包括：1.理念的进展。 .一般知识与技能的进展。 3.专业技能的进展。 制造治理理念的进展,目的在于培养全体职员的共识,以为以后沟通的基础。要推行高产出制造治理，必须全体职员均了解高产出制造治理的理念。 一般知识与技能的进展包括： 1.与组织有关的一般知识公司的内部组织的一般知识制造作业所涉及的技术制程、产品、市场、消费者的介绍市场

58、竞争与竞争对手公司的强、弱点与机会、挑战。.与营运有关的一般知识 问题分析与解决方法计画、治理、与操纵如何降低成本如何提升品质制造力与沟通技巧计算机与信息十七、工作团队 在动态的生产环境下,为达到系统的一致性，必须系统中各成员有共识，以工作团队方式运作。生产系统的要紧成员包括：供货商、制造商、与顾客。尽管合则两利，分则两害的道理,大伙儿都已熟知,惟在运作中组织仍充满了矛盾与利害冲突。因此劳资对立、顾客抱怨及唯利是图的供应关系，充斥于整个企业环境。高产出制造治理的高阶经理,深知要建立工作团队,必须要有以下共识: 1企业的敌人是竞争对手,而非自己的职员、顾客，与供货商。 2.必须要职员、顾客与供货

59、商携手合作才有可能实现高产出制造治理。 3.必须消除组织内部的矛盾与对立现象。（一)与供商建立亲热关系 以期盼与顾客建立亲热关系的心态，去与供货商建立同样亲热关系。高产出制造治理以下面方式与供货商建立亲热关系: .在充分沟通与互信的基础，建立友谊关系。 2.选择有限的供货商。 3.双方进展长期互利的关系。.双方共同致力于提升品质与降低成本的工作。 5将供货商纳入生产体系。 6.双方均认知稳定与及时供应是互利的。(二）组织内部的合作 组织内部各部门应充分协调合作，例如产品进展团队就应包括生产、行销、设计、制程规划、采购等人员组成工作团队。高产出制造治理的许多关键成功因素，均涉及许多部门的业务,除

60、非建立共识，以团队方式进行,否则绩效难以显现。(三）如何进展工作团队 高产出制造治理建议以下进展团队的程序：1.拔举领导人。 .选择团队成员。.建立共识与目标。 4进展合作关系。 .拟订工作计画。 6.由成功的执行计画而建立更亲热团队关系。 领导人是团队进展的关键人物，领导人的理想将反映在整个团队的目标。因此选择适当的团员,也是必要的条件。建立共识包括:共同的看法、共同的价值观、共同的期望、共同的信念、共同的责任,与共同分享成果。进展合作关系的目的,是为培养团队默契与合作经验。最后执行计画，并由分享成功的果实中,建立更坚强的团队关系。十八、简单化 一个系统是否简单，完全因人而异。复杂的事务在一