房地产总经理

1、应聘房地产总经理请回答如下问题你认为总经理工作职责有哪些？工作职责： 1、主持房地产公司日常行政、经营管理工作； 2、严格执行公司董事会的各项打算及董事长的各项工作指令； 3、主导拟订房地产公司年度及中、长期进展规划，提出进展战略、调整方案及经营方案，经公司董事会批准后组织实施；4、依据公司的年度经营方案和目标，组织制订公司各部门的经营目标及具体实施方案；并对其过程进行管控，消灭问题准时解决和调整，准时完成对公司各部门的月度考核及年终考评； 5、推行全面预算管理，主持制订公司的财务预算并进行过程管控； 6、组织并完成公司全部资产的有效管理； 7、加强企业文化建设，建设高效、廉洁、稳定的经营管理

2、团队，形成良好的工作氛围； 8、在董事长授权下，代表公司对外开展业务工作，处理经营管理过程中的突发大事，防范各种风险； 9、完成董事会要求的其他工作；总经理应应具备的自身素养？1、留意情商管理，掌控全局，依势嬗变，直面简单状态，树立领导风格，激发团队士气，授权有术；2、10 年以上房地产企业全面管理工作阅历；、房地产开发总经理的学问结构要求他一专多能，多元共生；3、具有大中型房地产项目的实际操盘阅历，生疏房地产行业全面运作、经营管理及各部门工作流程；4、综合运用全部学问管理好人和项目，在团队管理方面有较强的领导技巧和才能；5、具有敏锐的商业触觉、优秀的领导力量、精彩的人际交往和社会活动力量；6

3、、擅长协调、沟通，责任心、事业心强；7、亲和力、推断力量、决策力量、方案力量、谈判力量强；8、良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和分散力。房地产开发企业的特点是人才密集、资金密集、专业性强，要成为一名优秀总经理需要具备如下的学问结构：1、人才经营与组织创新学问2、地产规划、建筑设计与环境艺术设计学问3、智能建筑与 IT 运用学问4、地产融资与财务管理学问、建筑项目管理学问、地产营销学问除了学问以外，具备开发战略与开发模式创新力量是更高的境界。房地产开发不能总是停留在房地产专业领域，大家都在比总体规划、建设设计、建筑施工、小区景观等专业层次，最终房地产开发同质化严峻。假如跳出房地产局限

4、，从文化进展的高度，将房地产与其它产业结合进行泛地产开发，赐予房地产更深的文化底韵，寻求开发模式的创新，这是真正的房地产企业家精神。房地产公司总经理应当具备的以下力量：1、驾驭全局的力量 重点要精确把握市场，制定正确的项目运营战略，明确主要赢利来源，擅长把控房地产开发的关键环节与赢利点，擅长运用公司品牌进行低成本融资，在投资管理方面，擅长调控优化投资决策模型，权衡风险与收益比例。依据人才经营理论，建设优秀房地产开发团队，驾驭整个舰队沿着集团确定的正确的战略方向前进。2、学习力量 优秀的职业经理人需要具备超强的学习力量，竞争环境在转变，这就要求我们不断学习。3、资源整合的力量 不仅能够整合有形资

5、产，更重要能够整合无形资产，在无形资产运营方面具备较深造诣。房地产企业之间的竞争不仅是单个企业或单个项目的竞争，而且整个价值链的竞争，只有将不同的社会资源，依据企业目标和利益共享的思想，通过共享信息与学问，降低整个成本。4、企业品牌的塑造力量 优秀的管理团队、布满活力与进取精神对于银行是一种信念保证，对于客户来说，选择住宅就是选择值得信任的进展商团队。多年来，我经常和新老客户直接沟通，取得大量第一手资料，诚信务实，为老百姓供应优秀的产品，不仅是企业赢利的需要，更是有良知的职业经理人应当担当的社会责任。5、 跨地域企业文化建设力量企业文化一般只是作用于房地产企业内部，但知名品牌企业的文化建设往往

6、对于整个房地产行业产生深远影响，甚至能够超出地产行业。例如万科品牌的核心价值，正是这样一种对人性的敬重和关怀。这种强调共性、敬重他人的人文情怀，在万科的“投诉文化”、“主题精神年”、万科周刊以及年轻而又敬业的职业经理人群中，得到了最好的体现。房子是需要使用几十年以上的产品，只有走品牌路线的公司，才能在售后做到长期负责。不同的社会文化环境，对企业文化的约束力不同，从而企业文化创新力量和创新可能性空间随背景不同而产生差异。利用对人权争辩的重视，强调地产企业服务大宗的人文关怀意识，而不仅仅是 为少数人服务。房地产企业文化是一种追求可见时效，追求直接经济效果的务实文化。例如房地产企业文化与营销环节结合

7、紧密，直接能够促进产品的营销。企业文化是一种投资文化，是一种投入产出变换文化。企业文化是一种集体文化，房地产集团企业文化在各地分支机构的表现应当接受本地化形式。当前房地产外部市场环境如何？你认为我们怎样适应环境的同时并取得进展？当前房地产市场环境是在不断变化的。总的来看，受 2007-2008 年的政府宏观调控和 2008 年以后的国际金融危机影响， 市场景气指数下降，民众消费信念大大受挫，短期内房价难以上涨。 在现在的房地产局势下，一方面可寻求的新的市场机会，另一方面可避开环境威逼。在激烈而又简单的市场竞争中，机会与威逼并存，而不断变化的市场环境又不断造成新的机会与新的威逼。 这里所说的所谓

8、的市场环境，就是影响房地产企业的市场和营销活动的不行把握的各种参与者与影响力。首先是宏观环境的影响， 主要受经济、政治、人口、政策法规与税制等影响。房地产企业的所处的微观环境都是在这些宏观力气的把握与影响之下的。 经济因素：包括了市场所处的宏观经济条件和经济收入水平两类因素。 经济高峰时期，百业具兴，房地产需求旺盛；经济低谷，市场疲软，房地产作为衡量经济的杠杆首当其冲要受到影响，很多家庭会取消或者推迟对房屋这样耐用品的消费，其他支出的削减导致住宅和商业地产不景气，住宅和商业楼宇的价格自然会下跌。政治方面， 在安定的政治环境下，房地产投资回报才有保障，经营者才有信念。政策上，国家的开放程度与政策

9、的连续性对房地产市场也有巨大影响。人口打算了房地产市场的规模与进展趋势。人口规模不但影响到住宅房地产的开发，还直接影响商业与工业对房地产的需求， 所以商业地产中要充分考虑该项目所处地区的流淌人口与常住人口的数量。现在的趋势就是人口不断地从农村流向城市，城市化水平急速提高。此外，家庭的结构变化趋势也在人口因素的考虑之列，这会对房地产产品的户型配比起到了一个导视作用。政策法规与利率税制：“国八条”也好，“国六条”也好，都是国家通过政策法规与利率税制进行房地产调控的手段，既体现了敬重经济规律，又带有行政干预的颜色。其次是微观环境的作用， 微观环境是房地产经营业务往来过程中的直接影响因素。包括供应者、

10、营销中介、顾客、竞争者和社会公众等因素。 顾客是房地产产品的直接购买和使用者，任何产品，只能满足其特定的目标市场需求。如住宅小区靠近知名学校，即制订以强调子女教育为主题的营销策略，占据中学校生家庭的住宅市场；小区靠近公园绿地，即强调运动与休闲，以重点赢得中老年家庭的青睐。 房地产企业市场环境还包括各类公众，如融资公司（开发商获得资金支持的可依赖者）、媒介公众（开发商声誉的保障者）、政府公众（这个不说也明白）、公民团体公众（商业地产中的重点）、当地公众（为施工骚扰安抚民心）、一般公众（散户）、内部公众（树立开发信念的源泉）。 在房地产开发企业中，好的产品才有好的市场，物业第一、营销其次。我们在进

11、行了市场环境分析后，就可以依据战略要求选择合适的目标市场，即进行市场定位。在进行市场定位时，最基础的是要考虑内外部环境的分析和地块分析的状况，其它需要考虑到的因素有目标市场的吸引力（目标市场的平均利润率、目标市场对于企业品牌建立的影响等）、目标市场的竞争状况（相同目标市场的竞争型项目的状况、竞争型企业的状况、将来进入这一目标市场的项目的状况等）、目标市场的容量（比如某地区一年总价 60 万以上的豪宅目标市场的市场容量为 5 个亿）等。市场定位是动态的，由于市场是动态的，这意味着由于各种缘由，需要为项目进行市场再定位，进行再定位时所接受的策略，很大程度上取决于消费者爱好和需求的变化。在同一个项目

12、里，对各层次客户的需求，可有针对性的进展若干个不同类型、档次、风格的物业，以满足不同类型客户的需求。市场定位确立后，就开头了项目定位，项目定位的关键在于如何使得产品适应所定位市场的需求和行为特征。在实际中，项目定位一般有两种挨次：一种是先依据定位市场的需求和行为特征确定产品差别化的内容，然后再对差别化的内容进行提炼和表达，形成项目定位。另一种是先依据定位市场形成项目定位，取得产品差别化的基本思路，然后再将差别化的思路具体体现到产品的各个方面中。以下的准则是项目定位时可以考虑的：重要性：项目定位对目标市场而言是否有较高价值，买家能否从中获益(功能上或情感上)。差异性：项目定位是否竞争对手和周边楼

13、盘没有做的。优越性：相像的项目定位是否可以优胜于竞争对手。可沟通性：项目定位是否能让目标客户感受到和看得见，进展商有否操作的力量。不行复制性：其他的楼盘是否难以对定位进行复制和抄袭。可承受性：目标客户有否为项目定位而支付的力量或成本。利润性：定位可为进展商制造利润，该定位能否吸引足够规模的目标客户，需要怎样的财务预算。总体说来，我认为处于当前市场环境下的开发商主要面临政策风险、运营成本风险、区域市场变化风险、融资风险和产品风险等几类风险。那么对于以上诸多风险，我们该如何应对呢？我认为既要适应环境，求得生存基础，又要在融资理财， 营销策划和项目开发管理上，定位清楚，立志高远，走对路子用好人，走对

14、了路子，整合好了各种资源，就是最好的方法， 最优的效率。以下方法可供参考：一、 精确定位，精细运做精确的市场定位来自于对市场的深刻理解，从地方经济进展水平、顾客消费水平、住宅消费偏好、区域市场价格体系和潜在收入增长状况到金融环境的分析，这一系列的框架性分析，再加上企业自身的素养和力量的分析，可以挂念企业有效找准市场定位。同时，精细化的生产经营要求企业在运做地产项目时，实行工业化、模块化、标准化的生产方式，通过科学的项目管理方法， 实现业务流程有效分解并标准化操作，与部品供应、规划、建筑、景观设计、施工和专业金融服务公司建立良好的业务外包的工作模式，有效削减管理成本，加快项目进度，实现资金的快速

15、流转。二、 产品差异，引导需求产品性能的差异化主要可以在产品的高科技、生态环保、周边配套、户型大小、社区功能等方面做深一步挖掘，同时可以考虑销售为客户定制的房地产产品；营销概念的差异化可体现为定位于不同客户市场的营销策略，如低价策略、高性价比策略、豪宅策略等，销售策略的差异化可以考虑以租待售策略、在建工程转让回笼资金策略、滚动销售策略等；客户群体的差异化可以将不同特质的项目定位于不同的群体，如特地为白领、外商、公务员、教授以及工薪阶层等不同的社会客户群体，同时可以考虑供应相应的融资服务，以延长产品价值链，提高品牌知名度。三、 合纵联横，规模经济每一个开发商都面临道路、供水、排污、供暖等一些公共

16、配套设施的建设，并且这些设施需要花费开发商大量的成本。假如几个相毗邻的开发项目可以合作开发，共同担当公共设施费用，将可形成规模经济，节省大量的开发成本，降低项目风险。四、 资产配置，分散风险“别把鸡蛋放在一个篮子里”的组合投资的思想对于房地产企业的异地扩张同样有用。化解风险的最有效方法就是分散投资。为此，房地产商在异地扩张时要制订一系列的风险评估策略，运用科学量化分析的方法来分析地区的潜在风险。同时，企业还必需通过财务杠杆等其他手段获得多渠道融资。依据资金来源不同，和担当风险的力量的差异及流淌性要求， 设置合理的融资结构和财务结构，合理安排流淌资金使 用，五、 拓宽融资，提升力量房地产企业能否

17、与金融资本有效结合将是企业进展规模能否进一步提升的关键。目前企业的融资渠道单一的问题是困扰大多数房地产企业的主要问题。企业如何应对当前银根紧缩的政策约束，同时充分利用信托投资、产业基金、股权融资、企业债券等多渠道的融资方式，通过改善自身企业素养和财务状况，达到相关渠道融资的基本要求，也是下一步多数地产商需要面对的问题。综合来看，除了上述几点避险之道外，对于市场中的大型和中小型企业各有不同的策略。实行收购兼并，大企业的进展方向。房价波动和银根紧缩已经使得一大批抗风险力量低的房地产企业消灭经营困难，此时， 实力相对雄厚、资本实力较强的大型开发商应当通过收购兼并，以较低的成本获得中小企业的项目资源，

18、获得二、三线城市的项目储备，进入地区市场，实现资产的区域配置。坚守“利基”市场，小企业的制胜策略。中小企业面对经营环境波动的最好方法就是从细分的“利基”市场中找到好的卖点。如今生态型、高科技型、环保型、面对大众市场需求的住宅等市场供应匮乏的产品都是小企业 产品差异化的进展方向。企业在做好市场定位的同时，通过精细的运做，可以有效化解风险，赢得市场。建立新项目（买地块）的开头，我们如何进行项目的预算？项目的预算经过批准后总经理如何进行管理？请具体阐述如何实现预算中的各项经济指标（包括制度和方法）？新项目开头前，即土地未购入，主要依据策划代理公司的市场调研报告和项目可研报告，加上公司内部的营销， 财

19、务，成本和多项技术参数的分析测算，可参照周边同类同质楼盘的相关技术经济指标估算猜测。新项目开头后， 即土地已购入后，概念规划设计方案已有雏形，在项目投资决策中，留意以目标利润为导向，将企业的全部经营活动都纳入预算管理, 即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算把握和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理把握体系, 建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的进展供应保证。全部开发项目的成本管理均必需分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本把握在规定的范围内。在项目前期应准时了解当地政府的规费状况，用足用活各项政

20、策和资源，努力寻求降低成本的途径。为保证对实际发生成本的有效监督，成本管理部门负责项目目标成本的审核和把握；全部与项目开发相关的工程成本支出必需经成本把握审核，非工程成本支出必需经财务审核。项目开发运作过程中，应支配成本把握部门人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，准时发觉、订正特别成本状况，以保证对项目成本的有效把握。目标成本的编制必需按目标成本确定作业流程的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：项目投资决策阶段，依据项目策划方案编制投资估算，作为项目总目标成本，由专业公司顾问审核，董事会会批准，总经理执行；规划方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案和建

21、筑方案设计准时编制设计概算，作为下一阶段的目标把握成本；施工图设计阶段，依据目标把握成本和施工图，编制施工图预算，形成项目实施的目标成本，董事会批准后，作为开发项目经营管理责任书的组成部分。各阶段的目标成本及投资估算、设计概算、工程预算编制应遵循目标成本确定指引、工程预算编制指引的规定，使用正式的目标成本表单。项目依据已批准的目标成本，由总经理和成本管理部门对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定把握成本的措施方案。包括，但不限于以下方面：设计方案优化；业务分包（招投标）；材料设备选购比价、限价；合同签订；设计变更及现场签证；合同付款等。项目施工过程中发生的现场签证（包括设计变更、工

22、程量变更和材料设备差价等），必需按现场签证把握指引，严格把握事前预算审查和事后的结算，实行一单一算。成本管理部门负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。项目实际发生的成本动态统计报表，应每季度提交董事会备案。总经理和成本管理部门必需项目成本核算与分析指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行状况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的缘由，准时实行把握成本的措施。项目实际发生的成本核算与分析报告，作为总经理季度经营分析报告的组成部

23、分。成本超支的处理措施由总经理和成本管理部门提出建议，并按成本细项超支报警的范围和要求、项目目标成本调整范围和要求指引文件规定，以书面形式报董事会：不使用预备费，拟实行降低成本措施补救，报成本管理部门和财务部备案；拟使用预备费弥补，调整细项成本，经成本管理部门和总经理审查后，董事会核准；需要突破项目目标成本时，必需经专业顾问公司审查， 报董事会审批。在项目实施过程中，因经营方案调整引起成本细项的目标成本的增加或削减，应准时报成本管理部门审查， 并依据规定进行处理。项目工程结算由成本管理部门负责组织，工程（配套）部和开发设计部负责协作。各专业工程分包合同，以及项目工程总结算，均必需按公司规定的专

24、业分包工程合同结算、项目工程总结算执行。专业分包工程合同结算和项目工程总结算完成后，相关报告准时提交董事会备案。总之，房地产企业的预算管理是一个系统工程，是企业管理的重要组成内容，是与企业进展战略相协作的战略保障体系。房地产企业应当依据自身的特点，形成适合本企业的预算管理制度，真正达到实现企业进展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。关键是制度的执行，最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。在日常项目管理中，销售进度、选购质量、施工质量、工程成本、建设工期、安全生产、技术规范、行业标准等等，发包方与承包方、发包方或承包方管理团队内部之间会产生的冲突有哪些？如何来解决这些冲突

25、？这个问题涵盖面较广，本人理解为项目全程的进度、品质和技术流程管理。评价一个企业是否具有竞争力也不再仅看企业的规模和资产，而是更看重其员工的个人利润、企业资金的周转率、企业的扩张力量和冲击力。项目是企业的利润中心， 总经理的日常项目管理应在降低项目的开发周期，提高项目管理效益，提高资金的使用效率，从而降低项目的开发风险，增加企业竞争力。以下为总经理在项目进度管理中应着重解决的方面：项目管理的范围为：项目策划、项目报建、规划设计、招投标、施工管理、验收交付等内容。项目管理的方法是：方案、实施、把握与评价。项目管理的原则是：对外为合同管理， 对内为方案管理。项目管理的责任人是：项目总经理对项目的总

26、进度负全责、对各部门的工作供应指导与支持，部门经理对本职责范围内的项目进度负责，项目总经理负责协调、监督项目的进展。项目进度的制定：依照公司的房地产项目开发流程框图（见附件），结合各项目的实际状况，制定该项目的总的项目进度方案。项目除要有总的网络进度方案外，还应制定里程碑方案，对象总规的确定、规划许可证的领取、工程开工、主体封顶等里程碑大事进行重点监控。项目进度方案编制中应留意的问题：项目总经理负责，各业务部门参与，在各部门充分争辩的基础上共同完成项目进度方案的编制。编制中要充分落实方案的前提条件，避开过多的假定而使方案失去指导意义。进度目标应与成本、品质等目标相协调，既要有利于工期目标的实现

27、，又要有利于成本、品质、安全等目标的实现。对大型、简单、工期长的项目要实行分期、分段编制进度方案，对不同阶段、不同时期提出相应的进度方案，以保持指导项目实施的前锋作用。进度方案的编制最好接受相关软件编制，以提高方案的科学性和质量。充分重视实施中的阻力，如人、资金、材料、设备、环境等因素的影响。抓好关键性工作，尤其是关键线路上的工作不能拖延。责任要清楚、授权要明确，进度实施中的每一位员工均要担当肯定的经济责任，项目各成员对自己的权利与责任要有清楚地生疏。抓好沟通管理，协调各方面关系，实行措施解决各种冲突，加强薄弱环节，实现动态平衡，保证明现进度目标。对比项目进度方案，经常检查项目的进展状况；对里

28、程碑大事，要逐一检查。对与进度方案不全都的状况进行缘由分析，找出延期或提前的缘由，实行相应的措施。进度把握的措施有：组织措施、技术措施、经济措施、管理措施等，针对不同状况实行不同的措施，当实际状况与进度方案有偏差时，应调整进度方案，以使新的进度方案不停地与实际状况相全都。在项目进度方案的执行过程中，要对消灭的状况进行总结；在项目结束后，要有一份总的评价报告。项目公司依照实际的进度方案对各部门进行进度考核，对既保证质量又加快了项目进度的部门，公司将赐予经济嘉奖，反之，则赐予经济惩罚；具体方法依照公司的有关管理制度执行。项目进度管理是以公司的项目开发总流程中的阶段来划分的，项目进展到每一阶段，公司

29、应供应优势资源给该阶段对应的核心部门，以确保该阶段的项目进度。关键线路上的总工作时间即为项目的总工期，缩短关键线路的长度即缩短了项目的总工期； 但在此过程中也应留意非关键线路的工作时间，不能让非关键线路变成关键线路。从流程框图中的关键线路上看，开工前的工作进度对公司的资金使用效率影响很大，对公司的项目开发风险影响也很大，必需尽量压缩开工前的工作时间。项目策划阶段的进度管理关键的工作有二个，项目策划报告、规划方案设计与会审。营销策划部经理对项目策划报告的进度负责，设计部经理对规划方案设计与会审的进度负责，其他部门经理对此阶段各自的工作进度负责。项目策划报告一、对项目策划报告进行进度管理的几个要点

30、：营销策划部门要依据工作流程预先制定工作进度方案，该进度方案必需符合公司总的进度方案。在选择策划公司时，应做好前期招标中“入围资格审察”的工作，结合项目本身的特点，选择数家对此类项目比较生疏、阅历丰富的策划公司是项目策划招标成功的有力保证；反之，假如在策划公司选择上消灭问题，将对项目策划的进度、质量都产生负面影响。依据工作进度方案，将项目策划的总时间及阶段成果的时间、质量等要求写进合同中并明确延期的赔偿责任。确定新项目的市场细分目标市场产品定位等重要内容，在策划托付书中应具体写明要求，并进行过程把握，避开到最终才发觉策划成果与公司要求相差甚远的状况发生，从而避开由于质量问题而影响项目进度。留意

31、平常市场的争辩与策划单位的考察，尽量压缩此两项工作的时间。二、项目策划报告进度管理中必需满足的前提条件：方案进展部供应的地形图、规划设计要点等外部条件要精确、完整。营销策划部在工作以前，先要对当地的政策法规、市场环境等有肯定的了解。公司要明确授权范围，对问题的决策要坚决，不能迟疑不决。三、 项目策划合同结束后，营销策划部对合同的执行状况进行认真的总结与评价，并将总结报告交综合管理部。四、在项目策划报告阶段，影响项目进度的其他部门的工作有：财务付款；在方案研讨阶段，公司领导、工程部、设计部、成本部、财务部、方案进展部等相关人员要乐观参与并发表意见及建议，且要在会议纪要上签字。营销策划部对策划公司

32、的提案给出总结性的评价，随提案报告一起报公司领导后，公司领导对策划公司的提案及营销策划部的意见要准时给出明确的批复。规划方案设计与会审要做好此阶段的进度管理，设计部在设计单位的选择上，要留意如下几点：最好接受招标的形式。要认可主案设计师。设计费用要合理。要从了解的设计单位中进行选择。在设计合同的签订中，要做到：设计单位要供应公司认可的进度方案， 并明确延期的赔偿责任。付款与设计的进度、质量等挂钩。 设计人员要与政府审批部门相关人员有充分的沟通。在设计过程中，要求设计部人员要经常与设计人员、设计文件审批的政府相关人员进行充分的沟通，避开由于对审批部门意见的不了解而使设计返工。按合同，对设计的质量

33、与进度进行跟踪，避开到最终才发觉设计成果与公司要求相差甚远的状况发生。对规划方案设计与会审进行进度管理的几个要点：1） 方案进展部供应的地形图、规划设计要点、管线外部条件等要精确、完整。2） 设计部要对当地的政策法规、设计规范了解清楚。3） 公司对项目的定位要清楚、产品的购买人群界定要清楚，对规划设计中的布局及建筑风格、对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。4） 公司授权是否明确，哪些工作部门经理可以拍板？哪些工作要争辩、意见不全都时由谁拍板？等等问题要有明确的规定和决策的时间要求，不能迟疑不决。5） 公司对规划、设计的质量要求，对设计的产品的成本要求要及早明确，在设计任务书中就要写清楚。设

34、计周期要合理，要留有成果评审与争辩的时间，避开因盲目赶进度而造成质量缺陷。设计部应留意平常的产品研发，缩短方案争辩与修改的时间，提高决策的科学性与时效性，避开迟疑不决与设计返工。应留意对设计单位、设计师的平常考察与归档，公司策划报告确定后即进行设计招标，不能在设计单位的选择上影响工期。在此阶段，其他部门的进度要求：一、方案进展部应办好规划方案的政府报批工作、应办好立项、领取规划设计要点及市政设计要点、领取建设用地许可证、开头办理土地证的有关手续、办理规划设计方案的审定工作。设计部、成本管理部应完成勘察招标及合同的签订工作，规划方案审定后马上开头现场勘察。此外，设计部、成本部还要开头综合管线设计

35、招标及施工图设计的招标工作。工程部应将场地围墙修好，开头甲供材的招标预备工作，并开头临水、临电的申请。设计部要在此阶段确定景观设计方案，完成卖场的土建、装修设计，卖场的景观设计，市内售楼处的装修设计。营销策划部要完成销售策划方案的制定与销售道具的设计工作。C、项目实施预备阶段的进度管理此阶段关键线路上的工作有四个，扩初设计与会审、施工图设计与会审、领取建设工程规划许可证、领取建筑工程施工许可证。设计部部经理对扩初设计的进度负责，并对施工图的设计进度和图纸会审负责，为确保各报建工作（图纸报审与许可证的领取）的进度，方案进展部经理应做好如下工作：对比工作流程，方案进展部经理必需确保关键线路上各工作

36、的完成时间，尽可能地压缩审批时间。方案进展部必需清楚了解所报材料是否完整、各材料应达到的质量要求。要提前将规划、设计等成果的质量准时间要求报设计部等部门。方案进展部必需经常保持与政府相关部门的沟通，以使公司的意图与政府相关审批部门的意图能相互理解与支持。在报建过程中， 对进度影响较大的因素主要有：方案设计能否达到规划、设计要点的要求，能否满足消防、交通、环保等专业部门的要求。图纸质量能否满足国家强制性规范及地方有关规定的要求。公司资金是否有切实的保障。施工图的设计进度把握的要点：在勘察合同签订中，勘察的合同工期不得影响施工图的设计。 在施工图设计合同的签订中，除了要有质量、造价把握的条款外，还

37、应有进度方案、进度把握的相应条款。应严格按合同进行过程把握，严把图纸质量关，避开设计中的错误、设计与实际不符、设计交待不明确等问题的存在。在总规报审通过后，应督请有关设计单位在最短时间内 将竖向设计确定下来，以利于工程开工前的预备工作完成。应在土建施工前充分预备好各种技术处理（如地基处理）的预案。应尽可能多地建议各专业设计单位接受那些能简化施工工艺、提高工作效率、降低工程造价的新技术、新工艺、新材料。公司各部门的工作应亲密协作，加强沟通，确保此阶段关键线路上的工作在规定的时间内完成。现场销售中心的施工及装修均应完成，销售中心的景观施工要完工；小区的景观的施工图设计要完成。工程部应完成监理及施工

38、的招标工作，完成现场的“三通一平”等施工预备工作，签订好监理合同与土建施工合同。工程部还应和方案进展部亲密协作，力争在领取规划许可证时将监理、施工的招标办完。留意在监理合同签订中，应写入有关进度把握的奖、罚条款，要授予监理公司进度把握的权力；在施工合同的签订中，应有明确的进度方案，里程碑方案，要有过程把握的相关条款，要有进度把握的奖、罚措施。方案进展部要办理好国有土地使用权证，领取市政管网许可证，订立白蚁防治等合同；设计部要完成综合管线的施工图设计。营销策划部要制定营销推广方案，并实施该方案。D、项目实施阶段的进度管理此阶段项目进度的关键环节有三个：项目施工管理、项目综合验收、项目交付，压缩此

39、三个环节的工期即压缩了项目的工期。项目施工管理加快进度的措施：主体工程及其他分项工程在招标、合同签订时，合理压缩工期，并将工期的管理措施写入合同。对有动力污水处理池的小区，在工程正式开工前，将小区的动力污水处理池的土建部分做好。在工程正式开工前， 将小区室外主要道路的雨、污水管网敷设好，并将道路的基层做好；这是加快此阶段进度的最有效方法。合理规划、统筹水、电、气、供暖等室外景观等室外工程尽量提前施工，缩短后三通的工期。项目实施阶段的几个要点：依据项目总的进度方案， 工程部要制定自己具体的工作方案，该进度方案必需在项目的总进度方案之内。在工程招标时，对施工单位的了解要全面、深化，要选择施工质量好

40、、经济实力强的施工单位。要选择一个信誉好、管理阅历丰富、技术力气强的监理单位。施工合同签定时，材料供应、质量及进度要求、竣工结算、第三方施工协作等内容表述要清楚，责任要明确，不应存在模糊与有争议的内容。严格按国家规范及当地有关工程管理文件进行工程管理，避开工程造价及工期索赔。尽量削减工程变更，设计变更等技术处理工作要准时，避开其对工期的延误。加强外部协调，避开外部干扰；加强内部协调，保证内部沟通良好。在工程的收尾阶段，由于一些分包单位及水、电、气等专业施工单位要交叉施工，工程管理难度大，工期很简洁拖延；工程部事先应做好详尽的方案支配，在各单项合同的签订中，应有肯定的条款来保证工程部的协调力量。

41、要保证甲供材的准时供用。各专业分包公司的工作要准时，不得影响工程总进度。此阶段管理的一般性时间要求：取得建设规划许可证后 35 天内，完成监理合同的签定、确定中标施工单位并签定施工合同、领取施工许可证并开工。“三通一平”工作及工地围墙在领取施工许可证前完成。建筑工程在国家定额工期的 85%以内完成，施工单位在合同签订前必需供应切实可行的网络进度方案、里程碑方案，并预备好相应的人、机、物等。对二十万平米以内的小区，综合管网及小区道路在建筑单体完工后三个半月以内施工结束，工程部应协调好水、电、气等部门的工作，保证工程按期完工。对二十万平米以内的小区，小区智能化及绿化景观工程在综合管网结束后二个半月

42、内完成。项目综合验收应提前约请相关验收部门的相关人员进行指导。工程部在合同签订中要分清责任，合同中要有关于整改进度的约束条款；在工作中要有魄力。各单项工程验收前，该单项工程的文档资料及工程实物要预先进行认真的内验。对有关部门验收的要点事前要清楚，不能犯原则性错误。验收前要加强与有关验收部门的沟通。对验收、交付中存在的问题，整改速度要特殊快，执行力度要特殊坚决，不能迟疑、拖延。对消防、电梯、人防工程，要留有肯定的调试、验收时间。方案进展部要准时做好灰线验收、房屋的竣工测量、管线的竣工测量等工作。.项目交付前，公司首先要成立项目交付的组织机构，建立交付的操作流程。对交付中消灭的问题，明确责任，即哪

43、些由工程部负责、哪些由物业公司负责、哪些由营销策划部负责等。当场确定各种问题的修复或反馈时间，尽量使客户满足。E、材料及设备选购质量把握要点：确保选购材料（设备）100符合有关国家规范及标准。确保选购材料（设备）严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。严格按选购合同要求支付材料（设备）款，做到付款进度不超前于材料（设备）进场进度。设计部从建筑设计角度考虑，提出选购材料（设备）在美观及使用功能等方面的要求，并供应甲供料清单及验收规范。工程部负责甲供材料（设备） 的选购资料预备、选购实施、组织验收以及检查选购材料（设备）是否按合同要求进场。成本管理部负责把握选购材料（设备）的付款方式以及付款进度

44、。工程部主办工程师按招投标管理工作细则规定要求进行甲供材料（设备）的选购。工程部主办工程师拟定招投标文件、选购合同及投标厂商的入围资格报请部门经理审批。主办工程师按经审批的入围资格要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。施工图纸出齐后 7 天内，主办工程师应要求施工单位上交材料设备使用方案，同时考虑生产周期，由主办工程师编制甲供材料（设备）选购工作方案，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据之一。全部甲供料须在房屋预售前一个月签订合同，在签订合同之前须预留20 天合同审批时间，20 天招投标时间。主办工程师会同成本管理部人员实施招投标。主办工程师按招投标管理工作细则及招投标结果

45、，与供货厂商签订选购合同并报请审批。甲供材料（设备）进场管理工作程序：在甲供材料（设备）签约之前，主办工程师必需检查供货厂商的法人托付书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格要求。监理公司材料员、施工单位材料员检查进场材料（设备） 与“产品封样”是否相符，并将“产品封样”保留到工程竣工及至保修期结束。检查进场材料（设备）的品牌是否符合合同要求。检查进场材料（设备）的色泽、材质（指材料）、外观等是否符合设计及合同要求。检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。检查进场材料（设备）是否符合出厂标准或有关国家行业标准以及合同

46、要求达到的标准。检查进场材料（设备）合同要求的配件及辅材等是否齐全、正确。检查进场材料（设备）的产品爱护措施是否到位。检查进场材料（设备）的供货时间是否按合同及供货时间方案要求执行。如供货时间延误造成工期、经济损失，则由主办工程师书面通知供货厂商主办人员及其上级领导并按选购合同规定处理。对关键材料（设备）的关键生产加工过程，主办工程师须会同监理工程师委派特地人员对其过程进行现场跟踪监督。检查进场材料（设备）的数量是否符合合同要求及供货方案要求。检查进场材料（设备）的存贮及堆放是否符合有关规定要求。进场材料（设备）的检查、验收工作必需做到 100， 由工程部主办工程师负责会同监理公司、总承包公司

47、等有关单位共同参与进行（必要时设计部也参与），验收合格后方可支付材料（设备）款。如施工单位要求延时交货，应提交书面申请。公司内部相关环节影响工期时，项目主办人应书面通知相关人员可能发生的费用损失。项目结束后，项目主管汇总甲供材料（设备）的供货质量、交货期、协作状况，填写甲供材料（设备）供货单位考核状况评分表，报部门经理审批。总体施工质量把握要素：对总体施工质量、进度、成本进行有效把握，确保最终产品达到国家标准，见室外排水工程规范、电气装置工程施工及验收规范、安装工程施工及验收规范等标准，且满足销售合同交付要求，达到经济、有用、美观、安全，确保第一时间解决问题。现场施工单位依据房地产公司施工进度

48、方案编制各工种工程进度方案表，并且依据实际工程进度准时修改、调整。工程部经理依据现场施工实际状况，以及营销工作要求，监督监理公司，每周定期参与生产会议，针对实际施工与方案的偏差准时平衡、调整，脱节严峻的，制定应急补救方案。在工程成本把握方面应抓住以下要素：主体土建安装施工应严格招投标制度，事前把握为主，主要抓好工程量清单编制， 核准核实价格。土方工程施工应抓好现场工程量签证，进行总量平衡把握。对供电、自来水、煤气等大配套公司进场施工协作：宜依据现场实际状况，制定相应的施工方案，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力快速完成施工。绿化工程： 与物业公司亲密合作，协作销售，完成工程，尽量做到一次

49、成型，少返工、少破坏。围墙与小品工程：依据销售与设计要求， 并且依据专业要求进行施工，督促设计完善，削减育目施工。道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格把握。现场监理，全部工程必需托付持证监理单位实施全方位监理，并且全部的监理工作都必需在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容：在施工过程中，进行现场指导、监督，依据室外排水工程规范、建筑给水排水工程规范、建筑工程施工及验收规范等标准，准时订正不当施工，进行过程质量把握。对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在分部分项工程质量评定表上签字确认。

50、分项分部工程包括：土方工程、道路工程、下水道工程、绿化翻土工程、围墙与小品工程、文明施工。工程部检查：监理公司对每一项工程进行检查评定后，将质量评定表报工程师，主管工程师接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的 25%，相符率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签名盖章确认，否则，必需重新检验评定。隐蔽工程把握：隐蔽工程的内容：道路垫层，雨水管、污水管的垫层及埋设，小品的建筑基础及钢筋配置，绿化配套设施的基础敷设，配套工程雨、污水井的浇砌，小区照明管道等。隐蔽工程检查标准：室外排水工程规范、道路工程规范、安装工程施工及验收规范等标准执行。隐蔽工程的检查：主管工程师应经常检查隐蔽工

51、程施工状况，对特别状况准时作出处理，并在管道隐蔽工程验收记录中做好处理记录。当隐蔽工程作业结束，在施工单位自检基础上，由监理公司牵头，工程部、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行检查验收。工程验收：工程竣工后，在施工单位自检基础上，工程部组织监理公司、施工单位技术负责人三方共同对工程质量进行 100%检查。填写道路工程检查表、排水工程检查表，发觉不合格品，应按不合格品的把握程序进行处理。质量回访：工程移交物业后，工程部主管工程师三个月一次到水电修理处回访。工程部主管工程师就常见工程质量问题作出总结，在以后工程中加以重点把握。地方政府的各项收费中，有哪些收费可以通过协商进行削减或免缴的？江苏

52、省房地产开发 25 项规费一览表1、城市基础设施配套费按建筑面积：住宅 xx 元/、商服 xx 元/各地区规划局或建设局收取，标准不一2、墙改基金按建筑面积 x 元/建设局收取3、散装水泥专项资金按建筑面积 x 元/建设局收取4、建筑安全监督管理费一般按建筑造价的 0.5-0.6，约 x 元/建设局收取5、规划技术服务费按建筑面积 x 元/，营业性 x 元/规划局收取6、建筑工程交易综合费中标价的 1.4，中标方 70%，按建筑面积约x 元/招标办收取7、档案服务费按建筑面积 x 元/规划局收取8、工程定额测定费按建筑造价的 1，约 x 元/质检站收取9、行业管理费按建筑造价的 4，约 x 元

53、/建管处收取10、建设工程质量监督费按建筑造价的 2.3，约 x 元/质检站收取11、解困基金按建筑造价 1，约x 元/事员 劳动局收取12、建筑垃圾处置费按建筑面积x 元/环卫处收取13、装璜垃圾处置费按建筑面积x 元/城管局或市容局收取14、工程渣土处置费 x 元/，约 x 元/城管局或市容局收取15、拆迁管理费拆迁安置总费用的 0.6%拆迁办收取16、白蚁防治费按建筑面积 x 元/房管局收取17、排污费约建筑造价的 1.5，约 x 元/环保局收取18、环评费 x 万元环保局收取19、出让金业务费成交价的 2%国土局收取20、土地交易综合服务费 x 元/国土局收取21、土地登记费 x 元,

54、x 元/平方米国土局收取22、土地测绘费、测绘费 x 元/加 x 元/拐点国土局收取23、防雷检测费 x 元/点气象局收取24、城市规划编制费按土地面积x 元/平方米规划办收取25、人防建设资金按建筑面积x 元/，(如自建人防工程可退还)建设局收取另外收费项目参考表1、图纸审查费按建筑面积 x 元/平方米左右市级收费2、房产交易手续费住宅 x 元/，商业 x 元/房管局3、房产测绘费住宅 x 元/，非住宅 x 元/房管局4、房产登记费约 x 元/房管局5、房屋修理基金按建筑面积 x 元/房管局6、绿化保证金按绿化面 x 元/(绿化建成达标可退还)建设局7、生活污水净化工程建设费按实际工程量计算

55、能源办8、墙改基金按建筑面积 x 元/，(如使用新材料可退还)需要建设局9、建筑业劳保统筹工程直接费的 2.23%建设局政府收费的主要几项中可以做工作和公关的有： 一）、项目规费(报建费)市政公用基础设施配套费（可利用政策和公共关系，适当缓缴）。人防易地建设费（可利用政策和公共关系做工作，适当减低面积和建设标准，节省投资）。散装水泥专项资金。凡以建筑面积计算的建设项目，按建筑面积每平方米 2 元收取可以在报建面积上作文章。白蚁防治费。七层以下部分（含七层、地下室），每平方米 2.30 元，八层以上部分（含八层），每平方米 0.70 元，公寓别墅每平方米10 元。可以在报建面积上作文章并通过关系

56、缓缴。规划管理费城市规划编制费。（可利用政策和公共关系，适当缓缴或少缴）。 档案服务费收费标准按 1 元/平米估算。可以在报建面积上作文章并通过关系缓缴。建筑安全监督管理费在省辖市规划区内，按最高不超过建筑安装工程造价（不含设备）的 0.6。可以在建安造价上作文章，降低总造价，适当少缴管理费。建筑工程质量监督费及办理施工许可证的合同签证费，劳保统筹等按建安工程量的 2.3收取。可以在建安造价和施工合同上作文章，降低建安工程总造价，适当少缴管理费。招标代理、标底编制费：招投标管理费，监理招标、施工招标、设备招标代理，标底编制费等按市场行情确定可以压价。招标代理费，依据估算，本工程招标代理为中标价

57、的 0.15%（包括供应招标用的工程量清单）。标底编制费，依据“江苏省工程造价询问收费标准”，本工程取费标准估算为预算价(总建安造价)的 0.20%。合同鉴证费：合同公证、鉴证最高收费 3000 元。200 万元以下的收取 500 元；200 万元以上至 500 万元部分收取 0.2%；500 万元以上部分收取 0.1%。自来水管网建设工程费新建、扩建、改建的一般民用住宅每平方米建筑面积收取管网建设建设工程费 15 元（管网调整费免收）。墙改专项基金按建筑面积 7 元/m2（不能依据建筑面积计算的建筑物以实际用量每块标准砖 0.05 元计算）。使用新型墙体材料占墙体材料总用量的比例达到 40%

58、的，按省财政、物价等部门规定的标准退还专项用费。最高退还比例可达到 70%具体退还比例需与墙改办人员做工作，核实后确定。防雷审查费防雷装置的设计审核按 0.2 元/m2，防雷装置的施工监督、竣工验收按 1.00 元/平米可以在报建面积上作文章并通过关系缓缴。另房地产税金等可充分利用国家新出台的全部政策减付或缓缴。二、基础设施费一)、室外供电配套费约 130-150 元/平米主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站、凹凸压配电及安装费，发电机及其安装费。供电设施配套费数额较高，又属垄断公司行为，需双方友好协商解决。可以在国企主要负责人及其利益群体上作文章，并通过关系进行利益交换。二)、

59、室外供水配套费约 15-20 元/平米依据有关项目测算，按 15 元/平米（用地面积）估算。属垄断公司行为，需双方友好协商解决。可以在国企主要负责人及其利益群体上作文章，并通过关系进行利益交换。三)、室外排水、排污主要雨污水系统、污水处理设施。四)、室外燃气主要包括管道安装、调压站。属企业行为。通过规范化的市场行为解决。五)、消防检测费和室内环境检测费均可以通过协商，按最低标准支付。公司内部运营中，销售、财务、工程和技术、内外部协调、行政事务等，你如何进行分工？企业成功靠的是人才，企业只有建立合理的方案与绩效考核制度，建立好了战略型人力资源制度，完善企业用人、留人机制，才能对企业真正起大作用。

60、有效的人力资源战略从聘请员工那一刻就已经开头实施了，关键的是要与企业战略相结合。民营企业的快速进展使得人才资源供不应求。中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏使得民营企业进展的后劲不足。企业不能等到用人时才去找人，应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、开发经营方案、财务方案的基础上制定本企业的人员替补方案、聘请方案、退养方案、进展方案等。谁是企业将来的*？谁是企业将来的“领头羊”？这是每一个民企老板和职业经理人必需经常思考的问题。很多员工的追求不仅仅是用一份劳动力互换的酬劳，他们还追求在工作环境中实现自己的人生价值，宠爱工作的挑战，普遍开头关怀自己身心的进展。民营企业管理体制创新 一是要制定公正