铁通公司财务集中管理模式研究

1、铁通公司财务集中管理模式研究引言研究背景随着中国的和平崛起与现代化、 国际化进程不断深化， 无论是国家还是企业集团都意识到了提升软实力的重要作用。 对于企业集团来说， 软实力的一个重要组成部分就是企业管理制度建设， 拥有强大的软实力是拥有强大核心竞争力的重要前提。 在构建企业集团软实力方面很多大型企业集团都审时度势， 做了大量的思考和不懈的努力， 其中财务集中管理因其扎根于牢固的网络架构， 符合世界科技发展主流方向， 有利于降低内控风险， 大幅度提升财务管理效率而备受瞩目。中国加入 WTO后，中国企业更加深刻感受到国际化浪潮，在这样的背景下，中国企业集团化、经营多元化的趋势日趋明显，跨行业、跨

2、地区、跨所有制的情况大量出现。随着市场经济的高度发达和股份制的日益成熟， 以母子或总分公司制为基本结构的企业集团成为最具特征的一种组织形式， 但这种形式的企业集团也面临着信息壁垒、 决策滞后等一系列大企业综合症。于是，各大企业集团开始对集团管理体制，尤其是财务管理模式进行了探索实践。在世界 500 强企业中，实施财务集中管理的已经达到了80%。摩托罗拉将其在亚太地区14 个国家的财务服务，包括总账、应付应收账款的处理都集中在中国天津开发区，实行车间式的流水作业， 同时亚洲的财务中心为全球摩托罗拉提供财务支付。 我国政府对企业财务集中工作非常重视，国务院国有资产监督管理委员会在关于做好中央企业2

3、005 年度财务决算和 2006 年度财务监管工作的通知 （国资发评价 2005281 号文件）中就明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理， 积极探索资金集中管理模式， 加大财务信息化建设力度， 增强集团公司资源配置和财务监控能力” 。2007 年 7 月，国资委在湖北三峡召开中央企业信息化与财务集中管理经验交流会。会上， 三峡总公司做了财务集中管理的专题报告， 内容主要是公司为了适应业务战略转变需要，根据公司集团化管理架构， 以资金集中管理为核心， 以统一的财务信息系统为技术平台， 以执行新会计准则为切入点，按照国资委履行

4、出资人监管职责的统一要求，构建“资金集中收付，会计分级核算，全面预算管理，数据综合分析”的集团公司财务集中管理体系，实现集团公司资金收付、 会计核算、 资产管理的集中统一， 提高集团公司的资金运营效率和财务监管能力，防范财务风险。无独有偶， 中国石油天然气股份有限公司也介绍了大型跨国石油企业高效集中的资金管理体系产生的背景， 以及本企业资金集中管理克服原有分权体制弊端， 为改革企业管理体制、适应激烈的国际竞争和资本市场要求、 实现公司可持续发展、 适应企业发展和资金管理业务迅速增长，实行资金全额集中、收支两条线的做法。中国工商银行继 2005 年成功在城市分行和二级分行实现财务集中后，该行又在

5、国内同业中率先实现了将财务集中到一级分行和直属分行， 实现了总行和一级分行（直属 ）对所辖机构全部财务事项的统一管理。从发展趋势看，大型央企实行财务集中已经是历史的必然。中国铁通在财务集中管理模式的创新方面进行了一系列有益的探索， 在产权关系、 全面预算管理、资金集中管理、会计政策和财务报告、外部审计、内部控制、财务信息化建设等方面进行了实践， 成效显着。 在此基础上， 进行全面的、 完善的、 更深层次的财务集中管理，是铁通公司面临的新的课题。研究现状随着国有企业改革的深入，财务制度改革成为深化改革的一个重点和难点。近两年来，有关财务制度改革和财务集中管理的专着及论文陆续出版。 这些出版物主要

6、有两种类型， 一种是进行理论研究的， 主要是从我国传统的财务管理制度的缺陷出发， 寻求能适应社会主义市场经济体制的现代化的财务管理制度， 因此大家均提出要实行财务集中管理。 另一种类型的论文是进行实务研究的， 主要是联系某一个企业， 提出关于财务集中管理改革的具体方案和措施。此类型研究主要侧重于解决实际运作中的问题， 比如摩托罗拉、中兴、移动等的财务体制改革等。摩托罗拉 : 据了解， 1999 年摩托罗拉公司在天津成立了“亚洲财务结算中心” ，伴随公司业务规模不断扩大，先后成功接管了美国、 加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉公司全球60%的公司间业务，正式更名为摩托罗拉全球会

7、计服务中心后，该中心已经承担起公司90%的全球应付账款业务、80%以上的公司间往来业务、80%以上的旅行和费用报销业务、70%以上的固定资产业务。中兴通讯 : “降低成本是构建财务共享中心的主要缘由。 ” 中兴通讯有关人士介绍说， 中兴通讯 2005 年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。目前ZTE中兴SSC业务已经从股份公司扩展到集团范围，从基础财务核算业务扩展到其他增值服务业务； 为股份公司及集团公司的预算管理、 资金管理、 核算和经营决策分析等， 提供了全方位的数据支撑， 在降低财务运营成本、 控制财务风险和提高会计信息质量方面起到重要作用。研究方

8、法本文从我国传统的分散管理制度的弊端入手， 通过对比， 凸显财务集中管理制度的优越性，进而研究在铁通公司实行全面的、完善的、更深层次的财务集中管理的新途径与方案。本文综合运用了系统分析、数据分析、归纳、推理、比较及案例分析等。创新性从研究的深度上来看，多数研究成果是针对内部制度控制、资金控制、 预算控制、 外部审计等角度进行财务控制和财务集中管理的研究。 本文在此基础上， 通过实证分析， 深入研究了更深层次的控制，即从信息控制的角度， 进行集中核算管理。 在方案的设计上，多数研究成果是进行了方向性的论述。 本文在其他研究经验的基础上， 通过对中国铁通财务集中管理现状的研究，结合其自身的特点，设

9、计了详细的方案，达到了研究成果的可操作性。研究内容和研究结构本文沿着目前企业集团传统的财务管理模式存在哪些问题（现状） ，引出解决问题的措施是进行财务集中管理， 并对财务集中管理的优势加以简要论述， 然后进一步分析中国铁通进行了一些有益的财务集中管理（现状） ，在此基础上，提出构建铁通公司财务集中管理模式。即“十二项统一” 。财务集中管理优势对比分析分散管理模式下， 各分公司财务分别管理， 因此无法整合资源和信息， 阻碍了集团目标的实现。 要改变集团财务管理模式， 实现集团的整体战略， 采用财务集中管理模式势在必行， 由集团统驭整体财务资源的配置与融通， 为更好地提高市场应变能力从财务上提供有

10、效的支持。财务分散管理模式的弊端分散管理模式下， 各分公司财务分别管理， 因此无法整合资源和信息， 时常发生预算与实际支出的差距过大、 资源浪费等问题， 且财务资金管理中的问题日愈突出， 财务风险显露，给集团层面的财务管理带来了难度，阻碍了集团目标的实现。其表现主要有以下几个方面:全面管理缺失集团在财务管理上过度分权， 缺乏一致性， 难以从集团整体发展的战略高度来统一安排，使得各分公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化” ，损害了集团的整体利益，更导致了集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。资金管理松散集团各分公司有大量存款资金闲置在多个银行的众多账户内， 又从多个银

11、行贷入大量资金，造成资金使用效率降低、资金成本增加，集团无法对资金流动实施有效监控。其次，集团内部交易由银行处理，产生大量的资金在途、三角债务和相互拖欠，形成高额的财务费用。再次， 融资能力较弱， 因集团各分公司都是单独向银行融资， 使得财务状况较差的公司难以获得借款，即使经营较好的公司也因规模优势不明显而无法享受到优惠的融资条件。最后，由于缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析，致使公司经营者难以实施有效的管理、 监控和决策， 集团在运营中隐藏着巨大的资金风险和经营风险。会计核算失真由于集团各分公司采用不同的会计政策和核算标准，使得分公司间业绩不具有可比性，造成了业绩考

12、评的难度及不客观性。 另一方面， 各成员公司受内部控制和财务人员业务水平的影响，会计核算水平参差不齐，核算方面随意性较大， 预提费用该提不提，待摊费用应摊不摊，成本费用随意窜列，致使账实、账表不符，在财务会计资料的准确、真实、及时以及完整性等方面难以保持一致，导致会计信息失真。报表信息失真集团各分公司由于受业绩指标等影响，在财务报表上报前对有关数字进行了必要的粉饰，导致帐表不符，不利于集团进行分析、决策。预算管理困难集团各分公司内部的预算体系各不相同， 且随意改动， 使预算成为摆设。 集团无法建立有效的预算管理体系， 事前计划乏力， 事中缺少控制， 事后监督在实质效果上基本等同于走过场，给财务

13、管理带来了极大的风险。信息披露迟缓集团各分公司由于内部交易受地域影响难以及时对账， 信息不能及时披露。 集团各公司报表编制需要一到两周， 汇总到集团进行合并处理后往往需要近一个月时间， 再加上关联交易需要披露， 年终各种会计报表需要审计和披露， 造成信息披露严重迟缓， 且信息质量不能够得到保障，不利于集团对各分公司实施有效控制。财务集中管理模式的优势要改变集团财务管理模式， 实现集团的整体战略， 采用财务集中管理模式势在必行， 由集团统驭整体财务资源的配置与融通，为更好地提高市场应变能力从财务上提供有效的支持。哈萨克斯坦有丰富的电力能源，就目前电能生产速度而言，不仅可以满足本国的需求，在未来的

14、一段时间还可以大量向国外输送。哈萨克斯坦国土面积约占全球的%，却拥有世界探明储量矿物燃料的50%，其中80%是煤，13%是石油，7%是天然气。鉴于哈萨克斯坦如此丰富的资源， 其相关电力部门已经充分意识到， 有效的管理将对资源的高效开发和电力企业运作发挥重要作用。财务集中管理成为其必然选择。1992 年，哈萨克斯坦能源部改组为能源与燃料资源部，负责管理能源相关事务。哈萨克斯坦国家电力能源公司承担电力生产、 输送、分配和销售任务。 为强化财务管理工作，哈萨克斯坦国家电力能源公司引入了财务集中管理的思想和方法， 形成了纵向一体化的财务管 理模式。该公司通过这一模式， 对各部门的电力规划、 预算审核等

15、进行了有效的控制， 使建设资金得到了合理配置。 财务集中管理的实施， 避免了重复和不必要的电力投资建设， 使资金 的使用更加严谨、安全，为企业长远发展奠定了扎实的资金基础。该公司对于发电设备的安装、 维修、 电力设施的建造等进行了有效的财务控制。 财务集中管理的实施， 提高了资金的使用效率， 杜绝了电力建设过程中的浪费现象， 确保资金用在 最需要的方面。确保正确决策企业集团的战略决策往往会引起集团若干方面的较大变化， 这种变化需要有较强的财力支持作为保证， 需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制。 财务会计信息是集团进行经营决策的重要依据， 通过财务部对财务实施集中管理， 确保了集团财务战略

16、目标和财务政策及制度在集团范围内的贯彻与执行， 确保了集团财务会计信息的真实性和有效性， 从而有助于集团做出正确的经营决策， 使集团的战略规划得到最有力的支持， 有力地促进集团的全面统一管理。强化资金控制采用财务集中管理模式， 对各分公司的资金进行统一规划， 由集团财务部下设资金管理部统一开设银行账户， 集团的整体偿债能力得到加强， 可以较容易地筹集到所需资金， 发挥 集团资金整体的规模效益， 强化资金控制， 实现对分公司资金的有力控制和有效运转， 最有 效地使用集团的存量资金， 从而提高集团的整体信用和筹资能力， 提高资金使用效率， 降低 资金使用成本。提高核算质量实行财务集中管理后，统一了

17、财务核算方法、编制基础、会计政策、报告日期、报告程序等， 减少了工作中的盲目性和人为捏造会计事实、 篡改虚报收入利润的情况， 不仅能对外提供完整可靠的会计信息、 加强了财务信息沟通、 降低了财务费用， 而且还增加了财务人员互相交流和学习促进，提高了财务人员队伍的整体素质。降低运营成本在实施集中管理前， 每个分公司都设置了岗位， 存在着有的工作量不饱满的现象。 而实 行集中管理后， 对部分岗位进行了合并， 岗位减少了三分之一以上， 提高了集团的经营效益。 财务集中办公节约了大量的办公设备费用支出。另外，收入和支出行为由财务核算中心进行统一审核、统一核算、强化监督，加强了对成本、费用支出的监督和控

18、制，提高了资产的使用效率，进而降低了整个集团的运营成本。加快信息传递通过财务集中管理， 加强了信息沟通的及时性， 通信的及时性和有效性得到了很大的提高， 结账时间也比原先提早了很多。 财务核算中心可以充分发挥财务专家的作用， 提高集团整体的风险防范意识，并集中会计、 管理、税务等方面的信息，确保信息披露的完整性和真实性。 随着经济的发展和社会环境的不断变化， 对财务集中管理重视， 也必将为集团的发展提供更好的支持。铁通公司财务管理现状分析铁通简介铁通公司成立于 2000 年 12 月 20 日，总资产 136 亿元，注册资本103 亿元。铁通公司成立初期以“立足铁路， 面向社会， 服务运输，市

19、场经营”为指导思想，进行了大规模的网络建设，市场经营上取得了快速的发展。2004 年 1 月 20 日，经国务院批准，铁通公司由铁道部移交国资委管理，更名为中国铁通集团有限公司。 作为国资委的首批董事会试点企业， 公司以“突出专业化， 做优区域化，实现差异化”为发展思路， 实施理性经营，继续保持了较快的发展速度，主营业务收入年增长率超过35%，固定电话用户年增长率超过40%，宽带用户年增长率超过300%，具有了一定的用户规模。2008 年 5 月，按照国家深化电信体制改革要求，铁通公司整体并入中国移动通信集团公司，作为其子公司独立运营。公司以“确保铁路通信安全畅通、确保员工队伍稳定、确保完成经

20、营任务”为目标，平稳有序推进重组各项工作，保持了正常的生产经营。2009 年 3 月，国资委、铁道部向国务院提交关于将中国铁通集团有限公司铁路通信业务资产人员划转铁道部管理的请示 ，获国务院批准。 11 月 12 日，中国移动集团与铁道部就铁通公司铁路通信业务资产人员划转铁道部管理事宜签定协议。 12 月 15 日，铁通公司将铁路通信业务、 人员移交铁道部。 铁路通信专网剥离后， 铁通公司继续作为中国移动的全资子公司，从事公众通信业务。电信企业财务特点电信企业的外部财务环境中国己经建成世界最大的现代通讯网络，电话用户总数跃居世界第一位， 2007 年 6 月底达 7 亿户 ; 电信普遍服务的水

21、平也不断提高。但是由于我国人口众多，地域广阔，经济和社会发展水平差异巨大， 使通信的发展也极不平衡， 电信普遍服务的深度和广度受到了一定限制。截至 2009 年 7 月份，固定电话普及率达到%，移动电话普及率达到%。 “村村通”工程取得显着成绩， 但仍有12%的行政村尚未接通电话。根据 全球基础电信协议 和中国加入 WTO的承诺， 我国将逐步开放国内电信市场， 与此同时国内电信运营企业也将走向国际市场， 这种局面将对电信运营企业的财务管理产生深远的影响。我国的经济法律必须与WTO勺规范相适应， 这就改变了电信运营企业财务管理的法律环境。 我们不仅需要遵守 公司法、 税法等国内经济方面的法律法规

22、，而且更要遵守全球基础电信协议 、国际会计准则、国际税法等相关的规范。外部融资环境的变化也影响着中国电信企业财务的管理。 如今， 世界金融自由化已成为一种趋势。 利率放开和外汇管理制解除。 货币实现自由兑换是一条必由道路， 这就意味着企业外部金融风险的加剧。 因此， 如何抵御金融风险成为企业财务管理的一个重要课题。 此外，金融业的进一步开放，外国金融机构的进人，将有许多先进的金融服务项目在我国问世。电信企业的内部财务环境电信企业是一个资金密集型企业， 一个相当长的时间内需要大量的资金进行建设， 以满足社会日益高涨的各种通信需求; 同时又由于要及时跟上日新月异的电信技术发展步伐，也需要不断投入大

23、量的资金去更新设备， 而电信企业用于电信建设与生产经营的资金又在不断减少。 20 世纪 80 年代国家为了支持通信业优先发展，给予邮电部门很多优惠政策;90 年代电信事业有了长足的发展， 国家给予的各项优惠政策随之逐步取消， 并且国家先后几次调整通信资费，使电信资费总体水平大幅下降。另外， 国家给予市话交换机采用加速折旧方法以促进市话快速发展的政策， 随着市话日趋饱和， 市话交换机新增不多， 使此项政策所产生的资金快速积聚效益大为减弱。 移动通信己经从中国电信中剥离出去， 同时目前正值电信企业还债高峰， 再加上电信市管县财务核算一体化的实施， 一下子使电信企业的高额负债率浮现出来。 在人力资源

24、方面， 电信企业干部职工普遍缺乏市场意识、 经营意识， 更谈不上资本运营意识， 对财务管理不重视， 不能深刻理解“现代企业管理的中心是财务， 而财务管理的中心是资金”这个道理。 企业极缺懂得现代金融知识、善于资本运作的财务管理人才。在经历了电信行业重组分营的巨变之后，企业外部环境对企业内部管理体制提出了更新、 更高的要求。 为了推动通信企业实现从粗放经营向集约经营转变， 各通信运营商都先后 进行了财务管理体制改革的试点，比如中国移动和铁通都实行了省对地市收支两条线管理，为财务集中管理奠定了坚实的基础。 应该说， 这种形势的收支两条线管理已经具备了财务集中管理的雏形，但是真正意义上的财务集中管理

25、还是有很大差距的。随着运营商的陆续整体上市，资本市场对于电信运营商的企业运作也提出了更高的要求， 要求企业每年收入增长幅度要高于成本费用增长幅度， 利润增长幅度要高于收入增长幅度， 说到底就是要求企业价值最大化。 如何实现企业价值最大化， 确保企业的战略目标在财 务管理各个方面都能够顺利落地，成为各大运营商迫切需要解决的问题。随后，网络运维体制采取了集中监控、集中维护、集中管理的方式，为网络运行质量提供了可靠保证。 随着网络、计费等一系列集中化的完成， 财务集中管理提上了议事日程。财务集中管理之前， 各省分公司各自为政， 信息道出多门， 集团总部缺乏对分公司的强有力监 控， 也无法监督企业战略

26、是否得到了具体落实， 企业精细化管理缺乏基础， 这些情况都已经影响到集团企业战略目标的实现。 通过财务集中管理， 可以实现企业精细化管理， 强化执行力，实现信息对称共享，核算规范统一，降低财务风险，提升财务管理水平，从而实现集团3.2.3 电信企业的财务管理缺陷1、资金周转期短，资金回收任务重。电信企业一般采取的是短期收费形式，固定电话， 一般采取的是按月缴费的形式，采取按小时缴费， 即针对拨号上网用户的。是由于业务的广泛， 资金回收的任务很重。公司“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的发展目标。即针对不同的业务给予的时间期限不同。 比如说包括一些比较灵活的包月模式， 而对于网络费用，

27、这些业务的资金一般可在较短的时间内回笼， 但企业设立了很多的营业点和缴费点， 中间环节很多，项目的科学管理、准确的市场分析、高效的工作运转依赖于规范有效的业务流程管理，依赖于对相关数据信息的科学分析， 依赖于企业资源的合理配置及企业文化的建立和企业知识的积累。2 财务关系复杂。公司治理结构的核心是财务治理结构，财务治理存在两类机制 : 一类是外部财务治理机制， 如收购要约， 代表权争夺和并购等涉及到外部财务治理， 它是公司外部治理机制的重要组成部分 ; 另一类是内部财务治理机制，主要是指在董事会、经理层和有关责任人中建立的财务治理，用以明确界定企业财权的分割。3、企业的对外投入很大。电信企业所

28、采用的电子电信技术属于高科技发展的技术， 发展较快， 更新换代快， 企业 在设备、人员上的投资较大。铁通财务集中管理初步实践中国铁通成立 10 年以来，在财务集中管理方面进行了如下有益的实践和探索：3. 3. 1 建立以产权为纽带的总分公司关系。在当前采取的企业管理体制上， 铁通集团采取的是一级法人、 三级总分的组织模式， 即集团 - 省分公司 - 地市分公司三级总分模式。为保证资金安全， 严禁各省分公司以任何形式对外出借资金。 各省分公司未经批准不得以任何形式为其他单位提供担保、抵押或质押。各省分公司如违反规定，擅自对外投资、对外提供担保、对外出借或借入资金，集团公司将视情节对责任单位和责任

29、人进行严肃处理，直至追究公司主要领导责任。在省分公司内部， 明确了各地市分公司为省分公司在各地区的分支机构。 各地市分公司在财务上仍作为独立核算单位， 各地市分公司当年实现的收支差额应按月于年度终了前全额上缴省分公司， 不得逾期或缺额缴款。 省分公司进一步加强固定资产管理工作的力度， 并把固定资产的投资权限收归省分公司。 此项权利收归省分公司后， 各地市分公司均不再有固定资产购置权和处置权。 即固定资产折旧应全额上缴， 属资本性支出的须上报省分公司， 经省分公司批复同意后方可购置。涉及到固定资产的出租、出售、 调拨、 报废等事项须经由省公司批复同意后方可实行。各地市分公司对其下属经营部实行备用

30、金制管理， 具体核算方法为原始凭证报账制， 即月末经营部报账员携带当月发生的收入、 支出原始凭证到地市分公司财务部进行相应账务处理，登记相关账簿。在经营部内，报账员只登记收入账簿和备用金账簿（记录备用金的收、支、 结存情况） 。 经营部的上述两种账簿不再作为独立的会计账簿， 而只作为备查账簿保存。3. 3. 2 实行全面预算管理对于收入预算， 采取指标分层下达的方式进行控制， 即集团下达指标给省分公司， 省分公司也采取指标下达的方式进行控制。 每年省分公司根据国民经济形势及业务发展方面的测算， 综合考虑可持续发展需求， 设定各地市分公司的收入指标。 该指标有时还会根据实际情况在期中进行调整。对

31、于支出预算， 采取的是分类管理的方式。对于折旧、摊销， 地市分公司按发生额度列账， 对人工成本则由省分公司专门核定额度， 上述两项成本都不在地市分公司控制范围之内，不列入省对市的考核范围。 而对于其它方面的成本开支， 则采取一篮子总额核定的方式， 在该额度内地市分公司可自行根据需要进行开支， 进行内部资源配置， 优化资源配置结构， 以 适应当地市场竞争、内部管理、基础运营维护等方面的需求。但省分公司对单笔大额开支进行限额管理， 超过一定限额的合同需省分公司授权方可签署。 此外， 省分公司也对其中少数成本进行专项定额管理， 对于营销成本则由省分公司市场部门通过设定营销业务开展规则进行间接管理。传

32、统的预算管理被认为是纯财务的预算管理， 业务部门没有充分参与到整个预算管理的各个环节。 正是由于传统预算管理的局限性， 导致业务活动缺乏计划性， 业务部门并不知晓有多少资源可以支配，可以支配的资源已经使用了多少。业务与财务缺少充分沟通的平台。为了解决预算管理中遇到的各种问题， 我公司开始了全面预算管理项目工作， 进行全面预算管理系统建设。 全面预算管理系统推行“项目化” 管理理念， 结合预算编制的审批结果以及预算指标相关联的动因指标，合理进行预算分解，实现预算控制。在预算编制环节， 各业务部门将具体的业务活动细化到预算项目； 在预算执行环节， 进行事项申报， 与编制时创建的预算项目进行匹配；

33、在合同签订环节， 需要选择具体的预算事项；在报账环节，需要针对具体的预算事项和合同。这样，通过“预算项目 -预算事项 -合同- 报账”的环节，真正的做到预算的事前、事中和事后控制，实现了预算编制标准化，加强了业务计划与预算的紧密联系。全面预算管理系统实现了预算管理的自动化、 流程化， 加强了预算控制能力和预算执行能力，形成了科学、高效、合理的预算管理流程。从服务角度出发，系统为专业部门领导、预算管理人员提供了预算管理的平台， 提供了多维度查询功能， 使用人员可以根据自己需要进行各种查询， 取得相关信息， 加强了财务相关信息关联与共享能力。 系统让每一位员工都参与进来， 提高了员工成本与效益观念

34、， 强化了理财意识，养成用数字说话的习惯，真正做到“全面、全员、全过程” ，大大提高了公司整体预算管理工作水平。3.3.3 在省分公司内部实行投资绝对控制审批管理在投资管理方面， 省分公司拥有对投资绝对控制、 审批的权力， 各地市分公司无权擅自增加投资计划、 无权改变拟定的投资计划用途。 在每年末， 由地市分公司发起投资需求申请，省分公司根据总体投资额度和业务发展预测， 核定各地市分公司下一年度投资计划， 并具体明确到单个投资项目，规定每个投资项目的内容、范围、投资额、期限等等。由于通信行业投资需求较大，直接影响公司提供通讯服务、信息服务的基础支撑能力，所以省分公司采取了绝对的集权管理方式。

35、在组织机构上， 专门成立了项目投资决策委员会并单设计划建设部对投资计划进行审核与管理， 相对独立于其它财务方面的管理工作， 因此不是讨论的重点。中国铁通财务集中管理存在的问题中国铁通已经进行的财务集中管理初步实践， 诸如规范产权关系、 全面预算控制、 收支两条线管理等， 但这些距离真正意义上的财务集中管理还有很大差距， 还无法满足集团整体战略的要求。中国铁通实行了初步的财务集中措施后，还存在诸多问题，主要表现在：1、预算管理：现有的预算只是基于财务报表的预算，由于末端未和业务流紧密结合，不能从业务活动为起始评估预算的合理性， 管理相对粗放。 因此， 尽管理论是基于总体战略规划编制预算， 但实际

36、的操作并没有体现战略在资源分配层面应该体现出的作用， 预算未能有效保证战略落实所需资源。2、 报表管理： 各地市分公司乃至各省分公司对同一件经济事项的财务处理经常不一致，直接导致汇总后的财务信息不能够准确体现企业的实际运营情况。 不一致的业务处理不但直接干扰了集团整体战略构想的落地， 更使得信息有用性大大折扣， 无法为企业的经营决策提供精确的信息支撑。3、分析管理：由于现有财务人员大量精力消耗在日常核算上，未能有足够的精力更新业务知识， 因此， 管理层经常对财务信息的有用性表示质疑， 而一线财务人员即使对日常管理有自己的建议， 也未能有足够的时间进行归纳整理。 长此以往， 一线财务人员总是得不

37、到业务技能的更新，也不能很好的发挥财务参谋的作用，对整体员工素质的提升不利。4、平台建设：由于资金原因，从集团到省分公司再到地市分公司仍沿用原铁路开发的旧财务软件，很多功能无法实现，这也成为财务集中管理的致命伤。因此， 上述不同方面都反映了现行财务管理体制已经无法满足战略目标实现的需求， 迫 切需要对现行的财务管理体制进行变革。4. 构建铁通财务集中管理模式鉴于铁通公司发展现状， 宜采取 “集团统一管理、 省分公司分级管理并集中核算、 地市分公司辅助管理”的模式，即“十二项统一” 。十二项统一密切联系，其中统一集中原则、统一财务制度、统一财务机构、统一人员管理为先行军， 确定好这几个大方向，以

38、便据此制定统一的财务流程、 统一的预算管理、统一的核算管理、 统一的资金管理、统一的报表管理、统一的税收管理和档案管理， 进而根据上述需求开发统一的信息平台，使财务集中管理系统化、信息化。集团统一管理、省分公司分级管理并集中核算、地市分公司辅助 管理模式图 财务集中管理模式图确 保 数 字 真 实统一集中原则 确保操作规范中国铁通财务集中管理应主要遵循以下总体原则：1、集中运作原则。由省分公司财务核算中心集中处理辖内全部的会计核算和资金结算 业务。对财务集中初期仍由地市分公司操作核算业务和资金结算业务。财务核算中心应保持对其操作的过程性督导控制与结果性检查考核。2 、隶属明晰原则。财务核算中心

39、隶属于省分公司财务部，财务核算中心负责人原 则上应由省公司财务部主管财务会计政策与制度的副总经理兼任。在与其他财务管理职能有机衔接的基础上，保证财务核算中心独立地对财务数据和信息进行处理。3、岗位分离原则。核算与管理岗位应该分离，该原则包括省分公司与地市分公司两个层面。在省分公司层面，会计核算岗位与财务管理岗位分离；在地市分公司层面， 财务集中管理初期可保留部分辅助核算结算的岗位，但财务工作重心应转向财务管理。4、职责统一原则。省分公司财务核算中心职能定位原则上应保持统一。部分职能现 阶段可根据各公司实际情况确定。在职能统一的前提下，省分公司财务核算中心可在本方案 岗位建议的基础上，根据各省实

40、际情况，合理确定科室设置与岗位设置。、专业标准原则。财务核算中心并非将地市分公司财务人员进行简单的物理集中， 而应加强核算工作的专业化分工，提升核算工作的标准化与专业技能。、支撑服务原则。财务集中管理后，应采取多种措施（如：加强财务信息系统支撑、提供员工自助查询功能、在财务核算中心设立专门的财务支持岗位等) 提高财务处理效率、提升服务质量、 提高用户满意度， 避免因财务集中而产生效率降低、 沟通不畅等问题。 同时，通过强化财务管理职能，提升财务对业务的支撑服务功能。、稳健过渡原则。省分公司层面的财务集中管理虽然原则上不改变现有的管理架构， 但是集中管理将改变会计核算及资金收付等操作环节的流程，

41、 因而会涉及到企业运作的各个方面， 特别是对地市分公司现有操作流程有一定的影响。 所以要广泛支持， 以实现稳健过渡。、统筹人力原则。为配合财务集中管理、提升财务管理水平，在原有省分公司及地市分公司财务人员规模保持不变的基础上， 省分公司财务部可根据所辖行政地市数量， 按照合理的标准进行财务人员增配， 尤其收入规模和资产规模较大的省分公司。 应明确省分公司财务部财务核算中心与其他财务管理职能的岗位设置和能力要求， 充分评估现有财务人员的经验与背景， 确定其适合的工作与岗位， 保证各项工作均配备合格人员， 优化省分公司整体财务人员配置。统一财务制度 确保横向一致统一财务制度是财务集中管理的根本，

42、即建立集团统一的会计制度是非常有必要的。 为便于集团财务管理和会计核算， 集团财务管理中心根据 中华人民共和国会计法 、 新企业会计准则 、 公司法以及有关法规、政策、制度，结合铁通的实际情况，对财务管理和会计核算做统一的要求，制定铁通财务管理规定 、 铁通会计核算指导手册 、 铁通财务管理基础工作规范化考核管理办法及 铁通会计基础工作规范化考核管理办法等制度，包括资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润分配、财务报告、预算管理以及财务会计人员岗位职责等，形成统一的管理及核算标准。这些制度是集团开展各项经济活动的准绳，是正确处理财务关系的依据。集团各省分公司、各地市分公司强制执行，全部适用。

43、集团建立一套完整、 统一的财务制度， 有利于规范会计核算工作， 提高会计信息的质量，保证会计资料的真实性、 完整性和及时性； 有利于加强集团会计监督， 预防和制止收支中可能发生的违规违法行为， 杜绝不合理支出； 有利于规范财务决策的审批程序和财务处理程序，准确、及时地反映集团的经营状况。以会计核算指导手册为例 : 为了规范集团各分公司的会计核算，保证会计资料和信息符合中华人民共和国会计法、 新企业会计制度、 新企业会计准则 和其他相关法律法规的要求， 规范集团向股东、 证券监督管理机构和社会公众等外部会计信息使用者提供的会计资料和披露的会计信息， 保证会计资料和信息符合会计准则和证券交易委员会

44、颁布的其他政策法规，制订了统一的财务会计制度，指导日常财务会计工作。该会计核算指导手册主要分为 : 前言、总则、会计政策、编制财务报告、内部财务管理报表格式及编制说明、 附件。 会计政策主要是分科目对会计核算内容、 核算方法、 确认标准、确认依据以及核算中一些具体情况的处理等进行了明确， 同时还明确了非货币性交易、 外币业务、 债务重组、 会计调整、 或有事项等特殊业务的会计处理， 以及关联方交易的会计处理。编制财务报告: 明确了财务报告的编制及上报要求，合并财务报表的编制方法等，并对会计准则以及编制报表所需做的会计调整作了说明。 附件主要包括外部会计报表的标准格式、 会计科目及编码索引，并明

45、确了集团一些通用财务单据的标准格式和填制要求。因此， 统一、 健全的财务规章制度不仅能规范集团财务决策的审批程序和账务处理程序，规范集团各分公司的财务行为， 还能分析各分公司的经营情况， 保证信息的可比性， 为集团合并财务会计报表奠定基础，增强集团的凝聚力，保证集团整体的有序运行。统一财务机构 确保运行流畅集中管理工作要分阶段稳步推进。 财务集中管理是一项涉及面广、 时间跨度较长的工作，合理有效地进行前期规划， 分阶段地稳步推进是集中管理顺利完成的关键之一。 在不影响公司正常的业务运作的前提下统一财务机构，保证集中核算工作的顺利实施。财务集中前， 省分公司和地市分公司均设有财务部， 财务部具有

46、核算和财务管理的双重职责， 在财务人员配备上， 从事核算的人员占财务人员的绝大多数， 使财务部的工作重点偏向基础核算， 而高附加值的财务管理职责发挥不足。 财务集中前的组织结构和人员配备， 己不能适应财务集中管理的要求，需要进行会计组织的统一。财务机构设置1、省分公司层面。省分公司在财务部下成立财务核算中心，作为承担全省会计核算、提供会计服务的机构， 集中处理全省会计事项的审核与处理、 账务管理等工作， 但财务核算中心不承担各地市分公司有关财务资源的配置与管理职责； 省分公司财务部原有的其它财务管理职能保持不变。2、地市分公司层面。地市分公司仍然保留财务部，但主要核算方面职能移交到财务核算中心

47、。 财务部原有核算人员的一部分承担地市分公司有关原始单据审核、 单据的归集管理等职责，作为财务核算中心职能在地市分公司的延伸，进一步保障集中后账务处理的质量；另一部分则转入其它财务管理职责。财务部与财务核算中心之间的关系、省分公司财务部负责财务会计政策制定、财务管理控制和高附加值的决策支撑类工作；财务核算中心负责依据财务会计政策执行会计核算和资金结算等事务性工作， 负责会计核算与资金结算过程中的财务控制，负责提供会计数据。、 省分公司财务部向财务核算中心提供财务会计政策和内控制度的指导、 培训及问题答疑，并对会计核算中心进行会计检查； 财务核算中心负责向财务部提供会计信息以及财务制度执行反馈意

48、见。、 财务核算与财务管理职能分离后， 为保持两者之间的互动与配合， 应建立良好的沟通渠道 （ 如定期的政策培训制度、 建立制度执行反馈的通道等 ） ， 财务管理人员应熟悉财务基础工作，并应建立充分共享的信息平台使财务管理人员了解到及时、准确、完整的核算信息。集中后省分公司财务核算中心的职能省公司财务核算中心职能包括三大部分：、前端外部衔接职能： 政策衔接：全面了解并掌握会计核算政策，向财务核算中心交易处理人员传达会计核算政策，并向财务部政策制定者反馈政策执行中的问题。该职能可与执行管理职能统一考虑人员安排。报账支持： 面向财务核算中心以外查问、 咨询与投诉的回应， 负责统一解答常规问题，将非

49、常规的专业问题与特定问题分发到相应的核算人员或财务部管理职能的对口人员，并跟进处理情况。在财务核算中心成立初期，建议 由指定岗位负责本职能，以应对转型期可能出现的大量支持工作， 在财务集中管理运行稳定后， 可按实际情况进行岗位调整， 如撤销专岗，由其他岗位兼任等。原始单据处理：接收原始单据，整理分发到相应的交易处理人员。、核心交易处理职能：会计核算：负责全部收入、成本费用、工程、资产、税务、资金等会计核算和营收资金稽核，并负责编 制会计报表。资金结算：管理全部资金账户，办理资金收付的相关手续。会计档案管理：整理会计资料、会计档案的归档和保管。、后端综合支撑职能： 执行管理：对财务核算中心交易处

50、理人员、分公司核算支撑人员进行各种财务会计政策的培训与指导； 解答各种财务政策执行中的具体问题； 对交易处 理人员进行监督和考核； 将政策执行中遇到的问题与执行反馈意见及时与财务部政策制定人员沟通、协调。系统支撑： 进行核算相关系统的日常维护， 并将相 关业务需求和重大的系统问题与财务部系统维护人员进行协调沟通。.3.4 集中后地市分公司财务部的职能地市分公司仍然保留财务部， 但主要核算方面职能移交到财务核算中心。 财务部原有核算人员的一部分承担地市分公司有关原始单据审核、 单据的归集管理等职责， 作为财务核算中心职能在地市分公司的延伸， 进一步保障集中后账务处理的质量； 另一部分则转入其它财

51、务管理职责， 在脱离繁重的日常事务性工作后， 应加强财务管理意识， 从单纯的 “事后反映” ，转变为“事前”参与决策、 “事中”参与控制、 “事后”参与评估考核，对业务经营管理提供服务与支撑。统一人员管理 确保素质提升集团的财务集中管理模式， 财务核算中心应实现会计人员在地理上的集中， 以方便日常化管理， 方便专业化分工的实施及人员的集中学习与培训， 方便工作质量管控等诸多工作的顺利开展，确保规模经济效应，建设专家型服务中心，达到集中管理的初衷。措施得力对财务人员建立一套相对独立的工资体系， 因财务部属于集团的支持部门， 而不属于业务部门， 其工资无法按业绩考核， 所以应保证财务人员的工资收入

52、相对稳定， 各项福利待遇也应有相应的标准， 这样才能调动财务人员的工作积极性， 更好的工作。 集团有健全的年休假制度， 在年休假期间工作可授权同类型财务人员， 免除了休假的后顾之忧， 无形之中提高了工作的积极性。制度健全集团根据具体情况建立财务人员培训制度、 业绩考评制度和岗位轮换制度， 通过这些制度促进对财务人员的管理。1、培训制度。 为强化财务人员的业务素质，进一步完善集团的财务核算流程和财务管理制度，不定期的对财务人员进行培训。 培训的内容为最新财务、 税务政策的变更，也有财务核算流程的探讨。通过培训，财务人员对集团的财务制度和核算体系可以有进一步了解，还可以加强其业务水平，把培训内容运

53、用于日常工作中。集团培训部门会不定期请财务、 税务等方面的相关资深人员来集团开讲座， 对财务人员进行相关的培训， 特别是当政策有所变更时， 如近期的会计准则变动和所得税政策变更， 对 财务人员进行多次培训，以提高财务水平，更好地把握政策变更。2、业绩考评制度。集团对财务人员有一套完整的业绩考评制度，其人事、职务晋升、加薪等均由财务部管理。 财务人员由所在部门的领导进行考核， 财务部对财务人员的职务晋升、加薪等依据考评结果和平时的工作表现进行。3、岗位轮换制度。财务人员在财务内部轮岗，以避免财务人员长期在一个岗位或从事同一种工作形成思维定式，产生惰性，缺乏工作热情。定期轮岗， 适时调整工作岗位能

54、启发财务人员的思维，增强工作积极性，有利于业务技能的提高，使财务人员全方位发展。应在每年年底对财务人员进行岗位轮换，轮岗的依据一是相关人员自己提出轮岗要求，经领导审核同意的； 二是领导认为有必要轮岗的人员， 这样主动与被动相结合， 使财务人员更好地发展。 最基本的岗位轮换是部门内部的， 如果某员工在工作期内自己的本职工作表现良好， 且可以胜任其他部门的工作， 那么其还可以在不同部门间进行轮岗。 部门内的轮岗例如会计核算部应付专项会计间的轮岗， 原先是做市场专项会计的， 可轮岗为行政法律专项会计或费用报销专项会计等； 部门间的轮岗例如会计核算部总账会计可以到税务管理部或计划财务部进行轮岗等轮岗人

55、员可以在新的岗位提高业务技能全方位发展。管理到位集团对财务人员统一管理要做到分级管理，分清责任，严格考核，奖惩分明。此外，还需要内部审计的监督，内部审计更要重视财务内部控制制度和财务收支等事前和事中的审计，确保企业的财务活动合规、合法，会计核算真实、完整、准确。统一财务流程 确保账目清晰财务数据处理流程1、业务类收支财务数据流程。省级集中管理后， 由于所有地市分公司业务收支数据均集中至省分公司， 因此， 财务核算所需业务收支信息可直接通过接口从省分公司业务处理系统取得。2、费用类支出财务数据流程。由省分公司根据各地市分公司费用支出原始凭据， 经审核后录入核算所需的数据。 省分公司集中数据流程图

56、示如下:会计处理流程省分公司财务集中管理会计处理流程主要包括以下几个环节 ：原始凭证的传递、审核与 保管；记账凭证的填制与录入； 会计复核与记账；科目汇总及上传；报表及财务分析的编制; 会计资料信息的反馈等。省级集中会计处理流程图示如下 ：1、原始凭证种类及流转公司业务经营及管理活动产生的各类原始凭证主要包括省分公司全辖资产负债类凭证、 业务收支类凭证和费用支出类凭证。(1)资产负债类原始凭证。省级集中管理后，资产负债增减变动而产生的原始凭据,直接由财务部门据此录主要由所辖分公司及省分公司资产负债相关管理部门流入财务部门, 入财务系统生成记账凭证。省级业务集中处理后，业务收支类原始凭证全部是从

57、省分省分公司所辖各地市分公司发生的费用支出类原始凭证，送达至省分公司财务核算中心，省分公司财务核算中心审核(2)业务收支类原始凭证。 公司计费中心产生。(3)费用支出类原始凭证。 经本级分公司财务审核汇总后， 后，据此录入费用记账系统生成记账凭证。2、原始凭证的传递、审核及保管省分公司所辖各地市分公司将所发生的经济活动原始凭证定期传递给省分公司财务核省分公司财务算中心。在传递时所辖各地市分公司应填写原始凭证单据汇总清单一式两份。核算中心审核人员在收到所辖各地市分公司传递的原始凭证后，应及时对原始凭证的合法性、准确性、真实性进行审核， 若遇因无法处理而需退还报送单位时，应在原始凭证单据汇总清单上

58、填写清楚。 审核完毕后，传递人与接受人应在单据汇总清单上签字，各执一联，作 为明确责任的依据。出纳人员应将每天发生的行政管理费用支出等原始凭证及时传递给凭证 填制人员。3、记账凭证的填制与录入记账凭证填制人员在接到原始凭证后，应及时填制记账凭证并及时录入各自对应的用户，要注意避免串户现象的发生。 凭证复核完毕后，应及时将记账凭证打印出来与原始凭证 进行装订，避免原始凭证的丢失。4、会计复核与记账复核人员在接到记账凭证后， 应对记账凭证科目运用是否正确， 金额是否准确， 凭证要素是否齐全进行审核，经审核无误后，再加盖复核人员印章，并进行记账。5、科目汇总及上传记账人员定期进行一级科目汇总及明细科

59、目汇总， 然后通过科目汇总表与业务处理部门和所辖各地市分公司进行对账。 核对一致后， 按照程序设定要求进行封账和结转处理， 并按 照集团规定的时间和方式，将要求的信息上传至集团。6、编制报表及财务分析财务部门根据管理需要编制生成各种内部管理及监管报表， 报表编制及生成后要进行复核、 校验， 以保证会计报表的真实性、 准确性。 报表编制后， 财务管理人员应及时利用账簿、报表及业务统计数据进行财务分析， 发挥财会工作的反映与监督职能， 为领导科学决策提供服务。7、会计资料数据的反馈月度终了后， 财务部门应及时向所辖各地市分公司反馈其管理上需要的报表及分析等会计资料。资金管理流程1、业务收入资金流程

60、业务收入资金必须及时足额上划或存入省分公司收入归集账户。资金归集方式为 : 省分公司开设全省收入归集账户， 各地市分公司收入资金均应划入省分公司收入归集账户； 省分公司所辖各地市分公司分别开设收入账户， 用于归集所辖区县经营部收入； 区县经营部原则上可不开设收入账户 （ 视各地资金清算条件逐步实现） 。可与银行签订授权协议，通过银行IT 系统定时将收入资金自地市分公司省分公司集团收入户逐级归集。各地市分公司及省分公司收入户只能存不能取。2、业务及费用支出资金流程省分公司所辖地市分公司分别开设支出专门账户， 用于业务支出和费用支出。 业务支出所需资金由省分公司根据核定限额或业务需要差额拨入，各地