市场竞争战略精选课件

1、市场竞争战略 Competitive Strategies 时 间：2019.5.30引言“龟兔赛跑”外传 场景1：从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快，他们决定来一场比赛分高下。兔子带头冲出，奔跑了一阵子，已遥遥领先乌龟，于是在树下坐一会儿，很快地在树下就睡着了。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。 场景2：兔子因输了比赛而倍感懊恼，它很清楚，失败是因它太自信、散漫。于是，他决定和乌龟再来一场比赛。这次，兔子吸取了上次的教训，全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。 场景3：乌龟输了比赛后，进行了自我检讨。他很清楚，按目前的方法比赛，他不可能击败兔子。于是，他决定选择在另一条稍许不

2、同的线路上进行，兔子同意了。然后两者同时出发。兔子从头到尾一直快速前进，直到遇上一条宽阔的河流。而这次比赛的终点就在这条河对面。兔子呆坐在那里，一时不知该怎么办。此时，乌龟却一路姗姗而来，他纵身跃入河里，游到了河对岸，最终他又获胜了。 场景4：经过几轮比赛，兔子和乌龟成了好朋友，他们一起分析、检讨、反思各自的问题。他们决定再赛一场，但这次是共同合作。他们一起出发。在前段陆地上奔跑时，兔子扛着乌龟。直到河边，乌龟接手，背着兔子过河，两个一起抵达终点。与前次乌龟到达终点相比，这次抵达终点的时间明显缩短了，速度明显快了许多。不仅如此，他俩还获得了一种更大的满足感和成就感。注意：竞赛竞争 竞争的结果：

3、 1. 合作 2. 有输有赢 3. 大鱼吃小鱼引言：市场竞争是市场上各类市场主体为谋求自身利益最大化而进行的较量和角逐，企业要想在激烈的市场竞争中取得优势并最终获胜，必须根据市场竞争状况和自身的市场地位制定适合自己的市场竞争战略。企业必须经常将其产品、价格、渠道和促销与其密切相关的竞争对手进行比较，一确定其竞争优势和不足之处，据此向竞争对手发起更准确的攻势，并保证自己在收到攻击时做出更有利的防御。 第一节 竞争者分析-谁是竞争者？ -他们的目标是什么？ -他们的战略是什么？ -他们的优势和劣势是什么？ -他们的反应模式是什么？第二节 市场竞争战略 -企业在竞争中的地位 -市场竞争的基本战略 -

4、市场竞争战略的选择和运用第一节 竞争者分析一、竞争者的分类 -按竞争者同一目标市场中的地位划分 -按产品的替代程度划分 -按竞争者之间的关系划分 竞争者分类按竞争者同一目标市场中的地位分：市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者竞争者市场领导者（约占40的市场份额）市场挑战者（约占30的市场份额）市场追随者（约占20的市场份额）市场补缺者（约占10的市场份额）按产品的替代程度分：品牌竞争者行业竞争者形式竞争者一般竞争者竞争者1.品牌竞争者：向同一顾客以相似价格提供同样产品的不同公司之间的竞争。（彩电： 康佳 海信；轮胎：东岳 远星 甲字 耐力可）2.行业竞争者：向同一顾客以相似价格提供同样产品

5、或同类产品的不同公司之间的竞争。（海尔所有其他家电制造商；新东岳所有轮胎产品生产商）3.形式竞争者：把所有提供相同或相近产品与服务的不同公司作为竞争者。（轿车企业轿车 摩托车 自行车 电动车）4.一般竞争者：把所有为争取相同顾客货币的不同公司作为竞争者。 （空调耐用消费品 国内外度假旅游 房地产开发）按竞争者之间的关系分：替代竞争者愿望竞争者竞争者直接竞争者1直接竞争者：向同一顾客以相同价格提供同样产品的不同公司之间的竞争。2替代竞争者：向同一顾客以相同价格提供满足同一需要的不同产品之间的竞争。3愿望竞争者：一切向同一顾客争取购买力的企业之间的竞争。二、产业竞争分析判断行业竞争性质： 不同的行

6、业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争者状态和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性或异质性、企业规模等。据此可将行业分为四种行业结构类型： 完全垄断 完全寡头垄断 差别寡头垄断 完全竞争 垄断竞争1.完全垄断：只有一家企业在某一国家或某一地区提供某一产品或服务。（邮政局 电力公司 煤气）2.完全寡头垄断：某一产业由几家生产本质上属于同一产品的大型企业所控制。（石油 钢铁）3.差别寡头垄断：指某一产业由几家生产差别化产品的企业所控制。（汽车 通讯：移动 电信 联通）4.垄断竞争：某一产业由许多能从整体上或局部上区别出它们所提供的产品或服务的竞争者所控制。（大多数行业都是垄断竞争

7、 餐饮 美容店等）5.完全竞争：某一行业由许多提供相同产品或服务的企业所构成。（相同的产品 相同的价格 完全替代 理想状态） 产业竞争状态: 五种竞争力量 产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方砍议价的压力和买方议价的压力。潜在进入者产业竞争对手现有公司间的争夺供方买方替代品新进入者的威胁替代品或服务的威胁供方议价压力买方议价压力驱使产业竞争的力量 潜在进入者的威胁对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑，新进入者认为严阵以待的现存企业会坚决地报复那么，这种进入威胁就会较小

8、。影响新产品进入的障碍：经济规模 产品差别化 资本需求 替代品的威胁替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品会降低产品的吸引力，对公司收益造成影响。供方议价的压力行业中企业与其供应商之间，供应商们的提价或降低所购产品或服务的质量对企业施加压力。供方压力可以迫使一个行业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。产品的供应被垄断或控制 产品标准化地 供应商联合威胁买方议价的压力买方的压力来自于买方采取压低价格、要求较高的产品质量和索取更多的服务项目等竞争手段，并且从竞争者彼此对立

9、的状态中获利，所有这些都是以行业利润作为代价的。企业应该向最可能赢得的客户推销自己的产品企业应该在保证供货相对稳定的基础上，尽可 能使自己的供货者多样化三、市场竞争分析识别竞争者的市场： -通过产品细分来识别竞争者市场 -通过市场细分来识别竞争者市场产品细分产品细分产品细分四、识别竞争者的目标1竞争者的目标最基本的目标：努力使利润最大化。2竞争者的加权目标组合（1）目前的盈利状况（2）市场份额的增长（3）现金流量（4）技术领先、服务领先以此确定：对竞争攻势会作出何种反应 3美国企业和日本企业竞争者的目标差异（1）美国企业：短期利润最大化 价格定得较高。（2）日本企业：市场占有率最大化 价格定得

10、较低。4竞争者的扩展目标（1） 技术扩展目标 （2）产品扩展目标（3）市场扩展目标 （4）地域扩展目标1划分战略群体战略群体是指一群在既定目标市场实施相同战略的企业。2识别不同战略群体的重要情况（1）进入壁垒的高度在各战略群体间存在差异。（2）群体内的成员是进入该群体企业的主要竞争者。五、识别竞争者的战略3认识群体之间存在的竞争 （1）战略群体之间可能出现顾客群体相互交叉的现象。 （2）顾客可能看不出不同战略群体所提供产品的差异。 （3）每个群体可能都想扩大细分市场的范围。 一个企业必须不断地研究其竞争对手的战略，并随时间的变化而修正自己的战略。 六、竞争对手优势和劣势评估（一）收集竞争者的信

11、息（二）竞争者优势和劣势的评价（一）收集竞争对手的信息1销售额2市场占有率3投资收益率4现金流量5新投资6生产能力的利用情况 34（二）竞争者优势和劣势的评价1.在主要成功因素方面顾客对竞争者的评定表 352反映竞争者竞争力变化的主要变量（1）市场占有率：竞争者在目标市场的销售价额；（2）心理占有率：在回答“举出该行业中你首先想到的一家公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；（3）情感占有率：即在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。36七、竞争者反应模式分析（一）竞争者反应模式的类型（二）行业“竞争均衡”状况37（一）竞争者反

12、应模式的类型1. 从容不迫型竞争者对既定竞争者的行动没有迅速反应或者反应不强烈。2选择型竞争者只对某些类型的攻击作出反应，而对其他攻击则无动于衷。3凶狠型竞争者对其领域内任何进攻都会作出迅速而又强烈的反应。4随机型竞争者不表露可预知的反应模式。对竞争行为的反应无规律可循。38（二）行业“竞争均衡”状况1如果竞争者几乎是一致的而且以同样的方式谋求生存，那么它们的竞争均衡是不稳定的。2如果只有一个关键性的因素，那么竞争均衡是不稳定的。如果有多项关键因素，那么每个竞争者都可能取得某些优势，并对某些顾客产生差别吸引力，从而形成竞争均衡。3任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，似乎就达到了竞争的均

13、衡点。39八、 选择要攻击和回避的竞争者1. 对强的竞争者（1）优点： 能赶超目前的工艺水平，并证明自己是一个有价值的竞争者。（2）不利之处：开支多，风险大。2对弱的竞争者（1）优点： 为获得每个百分点的市场份额所付出的资源和时间较少。（2）不利之处：在提高能力方面进展很小。 403. 对近的竞争者（距离、规模、品种）（1）优点： 熟悉，方便操作（2）不利之处：如果损害了其邻近的对手并取得了成功，就会引来更难对付的竞争者。4对远的竞争者 （1） 优点：不容易遭到报复性反击。 （2） 不利之处：花费的成本高。 415. 对“好的”竞争者（1）“好的”竞争者的特征：遵守行业规则；对行业的增长潜力所

14、提出的设想切合实际；制定的价格与成本相符；喜欢一个健全的行业；将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；推动其他企业降低成本或提高差异化；接受正常水平的市场份额和利润。 42（2）可以从“好”的竞争者那儿获取的利益降低了反垄断的风险；增加了总需求；导致了更多的差异；共享市场发展的成本优势并使新技术合法化；增强了与劳工或管理当局讨价还价的能力；可以为吸引力不大的细分市场服务。结论：应当明智地去支持“好”的竞争者。436对“坏的”竞争者（1）“坏的”竞争者特征 企图花钱购买而不是赢得市场份额； 敢于冒极大的风险； 在生产能力过剩时仍继续投资； 打破了行业均衡，导致行业混乱。（2）结论： 联合“好的”

15、 竞争者攻击“坏”的竞争者。44九、在顾客导向和竞争者导向中平衡（一）以竞争者为中心的企业1特征：（1）在行动上基本由竞争者的行动与反应所支配；（2）企业追踪每一个市场竞争者的举动和市场份额。2积极的方面（1）训练其市场人员保持警惕性，（2）培养全体员工的危机意识，不断克服自身的弱点；（3）容易发现竞争者的劣势，从而掌握市场竞争的主动权。 453消极的方面（1）公司表现出过多的反应模式，不能制定和贯彻始终如一的顾客导向战略；（2）基于竞争者的举动来决定自己的举措，无法按自己的目标行动；（3）很多事情都取决于竞争者的行为，所以不知道何处才是终结。 46（二）以顾客为中心的企业1在提出其战略时会更

16、多地考虑顾客的利益；2根据目标顾客的要求进行设计、生产、销售和服务；3运用价值工程组织产品生产，改善质量控制；4主要运用非价格竞争，避免进行价格竞争。47（三）兼顾顾客导向和竞争者导向的企业既考虑满足顾客需要，又兼顾竞争者反应48西方企业经营导向发展的四个阶段1企业既不重视顾客也不重视竞争者(产品导向)；2企业开始重视顾客(顾客导向)；3企业开始重视竞争者(竞争者导向)。4实现市场导向（平衡顾客导向和竞争者导向）。 49以竞争者为中心 以 否 是 顾 否 客 为 中 是 心 产品导向 竞争者导向 顾客导向 市场导向第二节 市场竞争战略一、企业在竞争中的地位二、市场竞争的基本战略三、市场战略的选

17、择与运用51一、企业在竞争中的地位（一）按公司在竞争中的实力划分（二）按公司的市场份额划分52（一）按公司在竞争中的实力划分1主宰型 ：处于支配地位的公司。2强壮型：竞争对手的行为，不会危及自己的市场地 位。3优势型：有力量执行特定的战略，有机会改善市场地位。 4防守型：如果自身经营得当，足以维持营业。5虚弱型：经营状况不佳，但仍有改善的机会。 6. 难存活型：经营状况极差，而且没有转机。53（二）按公司的市场份额划分市场领导者（约占40的市场份额）市场挑战者（约占30的市场份额）市场追随者（约占20的市场份额）市场补缺者（约占10的市场份额）二、市场竞争的基本战略（一）成本领先战略（二）差异

18、化战略（三）集中化战略（一） 成本领先战略成本领先战略是指企业通过加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，通过把价格控制在行业平均或接近平均水平来获利，成为行业中的成本领先者的战略。目标是总成本最低，以获得竞争优势。案例：沃尔玛 格兰仕沃尔玛是世界上最大的连锁零售商，采取各种措施，在采购、存货、销售、运输等各个流通环节压低成本，使流通成本成为行业最低。1.直接向工厂统一购货低成本采购优势2.高效运转的物流配送中心低成本存货优势3.建立自有车队低成本运输优势4.发达的高科技信息处理系统日常费用严格控制格兰仕微波炉抓住了成本领先的内在基础规模经济。微波炉属于标

19、准化程度较高的消费品，国内外均采用流水线大规模生产，技术含量比较低。当自己的规模达到125万台的时候，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下，此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台。成本领先战略的优势：1.形成进入障碍2.增强企业的讨价还价的能力3.降低替代品的威胁4.保持领先的竞争地位高成本低市场占有率低成本高市场占有率高利润更新快低利润更新慢 （a）良性循环 （b）恶性循环成本领先战略的缺点：取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投

20、资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。实现产品差异化的途径很少。多数客户以相同的方式使用产品。用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。注意误区：1.许多企业把成本控制狭隘地等同于

21、生产成本的控制，在成本分析中很少重视产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施中的成本和费用。 2.许多企业对内部成本控制抓得很严，而对外部的采购成本却放任不管。 3.忽视成本接口活动的管理，不考虑部门的特殊性，往往等比例地下达成本降低指标。 （二）差异化战略差异化战略也称特色经营战略，别具一格战略，是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。案例：伊利 海尔 海底捞火锅 不充气轮胎伊利：中国乳业产品同质化严重，利润稀薄。伊利从2019年就超越同质化竞争的局面，不断创新走“差异化战略”，引领乳品消费新趋势。推出的金领冠婴幼儿奶粉、营养舒化奶、金典有机奶、QQ星儿童成长牛奶

22、等高附加值、高科技含量的“双高”产品，在高端市场占据较大份额。2019年，营业收入374.1亿元，同比增长26.25%净利润18.09亿元，同比增长132.79%。2019年净利润同比增长183.35%，QQ星增幅102%，金典有机奶467%。海尔洗衣机在洗衣机行业中为避开容量、质量、价值、服务的同质竞争，开发出世界上独有的小小神童洗衣机，以适应洗衣时间短、衣量少的市场需求，适合儿童和夏天成人的特定需求。海底捞火锅服务的差异性体现在：1.泊车的便利性2.拉面表演项目3.免费果盘且可续在顾客心中种下“下次还来”、“告诉朋友”的种子，回头率很高。一般说来，企业可在下列几个方面实行差异化战略：产品设

23、计或商标形象的差异化；产品技术的差异化；顾客服务上的差异化；销售分配渠道上的差异化等最理想的情况是公司使自己在几个方面都标新立异。 差异化通常要较高成本实现差异化战略的优点： 实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和忠诚，由此可以降低价格敏感性 顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。 产品差异可以产生较高的边际，增强企业对付供应商讨价还价的能力。由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与替代品的

24、较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。差异化战略的缺点： 保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。差异化战略的适用条件： 外部条件： 存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的顾客需求是有差异的企业技术变革很快，市场上竞争

25、的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品内部条件：具有很强的研究与开发能力，且研究人员要有创造性的眼光企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势并自成体系企业具有很强的市场营销能力企业研究与开发、市场营销等职能部门之间要有很强的协调性企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的硬件及软件条件差异化战略的实施：（1）产品差异化战略 ：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 （2）服务差异化战略：送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 （3）人事差异化战略： 训练有素的员工，做到以下六点，即胜任、礼貌、可信、可靠、反应

26、敏捷、善于交流。 产品差异化2019.2.9.海尔电脑在京发布会现场全球首款“一键联”电脑、无线显示终端、智能润眼等在内的20余款台式机、一体机和体感游戏笔记本新品 。 渠道差异化一手拓展渠道网络，一手引进各路品牌。 截至2019年年底，其零售网点达到2000家，其中直营店占60%，在童装行业中比例最高。 丽婴房 服务差异化为顾客订制一本书，三个月高价卖出几万本。可见图书不仅是产品，还可当服务卖。星巴克曾做过一个试验煮咖啡的一分钟内差别化战略的误区：（1）没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机）（2）把差别化混同于高档化。（3）成本过高。（增加了其他成本，丧失溢价收益）（4）忽视顾客需求。（差

27、异化要对症，不是想像）（三） 集中化战略集中化战略又称为重点集中战略或集中一点战略，也称作目标集聚或专一战略。它是企业为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。 案例：劳斯莱斯 联合利华 新东岳配套市场劳斯莱斯目标市场定位是奢侈品市场，将自己的汽车定位是奢侈品，是贵族身份的代表，将竞争对手锁定为珠宝等奢侈品而不是其他汽车生产商，坚持走高价、小众路线。劳斯莱斯是汽车王国雍容高贵的唯一标识，无论款式如何老旧，造价多么昂贵，至今没有挑战者。联合利华的集中化战略体现在：1.企业集中化将14个独立的合资企业合并为4个控股公司，降低经营成本

28、20%；2.产品集中化退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品饮料和冰淇淋三大优势系列；3.品牌集中化拥有2000多个品牌，在中国推广不到20个，且都是一线品牌；4.厂址集中化调整、合并3个生产地址，节约30%的运行费用。选择集中化战略时，细分市场的吸引力是一个必要条件。集中化战略有两种形式：特定目标市场上的低成本战略；特定目标市场上的差异化战略。集中化战略的优势：1.经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。2.有条件深入钻研于有关的专门技术，熟悉产品市场、用户及同行竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争取产品及市场优势。3.由于生产高度专业化，可以达到规模经

29、济效益，降低成本，增加收益。这种战略适用于中小企业。 集中化战略的的缺点：对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然变化，如价格猛跌，购者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。 集中单一产品或服务的增长战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。 实施集中战略的形式：1. 产品线的集中战略。2. 用户集中化战略。3. 地区集中战略。 选择基本战略应时考虑的因素1.经济大环境下的生产力和科学技术水平（经济发展能力强，消费水平高：差异化战略；反之，低成本战略，刺激消费）2.企业本身的生产和销售能力（生产和销售能力弱：集中化战略；销售能力弱：低成本战

30、略；营销能力强而生产能力弱：差异化战略）3.产品生命周期（投入期和成长期：低成本战略；成熟期和衰退期：差异化或集中化战略）4.不同产品类别下的选择（日用品：低成本战略；耐用消费品：差异化战略） 三、市场竞争战略的选择与运用（一）市场领导者的竞争战略（二）市场挑战者的竞争战略（三）市场追随者的竞争战略（四）市场补缺者的竞争战略84（一）市场领导者战略1.扩大总市场 2.保持现有市场占有率 3.扩大市场占有率851.扩大总市场（1）不断发掘新客户 （2）开发产品新用途 （3）扩大使用量862.保持现有市场占有率 （1）阵地防御（福特 可口可乐） -在现有阵地加强防御，是一种相对被动的静态防御，容易

31、得“营销近视症”。 （2）侧翼防御 （日本汽车 菲律宾生力啤酒） -除保卫主要阵地外，还建立辅助型阵地作为防御阵地，必要时作为反攻阵地。特别注意保护较弱的侧翼。 （3）先发制人防御 （日本精工表） -以攻为守，主张预防胜于治疗，当竞争者的市场占有率达到一定危险的高度时，主动发动进攻，或者全面攻击市场，使人人自危。 （4）反击防御（富士柯达之争） -当遇到攻击时，不是被动应战，主动反攻入侵者的主要阵地，迫使其撤回守卫本土，是“围魏救赵”。 （5）机动防御 （石油公司 美国烟草公司） -不仅防御目前的阵地，还发展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心，是“未雨绸缪”。包括市场扩大化（石油公司能源公司）和市场多角化（美国烟草公司酒类、软饮料和冷冻食品）。 （6）收缩防御 -有时候在所有市场上全面防御得不偿失，可放弃某些疲软市场，集中主要力量到主要战场防御。883.扩大市场占有率（1）为其产品线开发和补充较多的新产品。（2）产品质量相对于竞争者不断提高。（3）在营销方面的开支的增加快于市场规模的增加。89（二）