高层经理人的八项修炼培训教材

1、高层经理人的八项修炼课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 商业奥运的挑战1.机遇与挑战2.认识经营环境3.成功企业运营架构4.课程结构介绍第二讲 生命周期企业诊断的必备工具1.认识企业生命周期2.成长期的现象与治理重点3.老化期的现象与治理重点4.生命周期的应用第三讲 认识企业经营战略1.为何需要战略2.战略的定义与误区3.战略的内涵第四讲 经营战略实战技巧1.战略的制定2.战略的模式3.战略执行与治理第五讲 从第一到唯一核心竞争力的威力1.认识核心竞争力2.竞争力的四个层次3.核心竞争力的特性第六讲 核心竞争力的治理1.核心竞争力的类型2.核心竞争力的界定3.核心竞争力的积存4.核心竞争

2、力的维持第七讲 致胜的基础高效的治理体系1.治理的真谛2.治理体系的内涵第八讲 致胜的步骤治理体系的建立程1.如何建立治理体系2.部门治理的七把金钥匙3.治理体系的最高境地第九讲 竞争力的关键如何积存人力资本1.产业变迁与人力资源的关系2.人力资源漏斗3.人才的六种层次4.人力资本的特性第十讲 竞争力的关键如何提升人力资本1.人力资源战略2.人力资源的功能3.中国人力资源挑战4.人力资源对策5.企业人力资源积存6.打造世界级职业化团队第十一讲 领导力便是阻碍力1.领导力的重要性2.有效领导的涵义3.领导力类型4.领导者心态5.领导者与被领导者的关系6.正确的领导风格第十二讲 高层经理的领导秘诀

3、1.行为层次的领导技巧2.制度层次的领导方法3.战略层次的领导力4.理念层次的领导力第十三讲 踏出正确的第一步决策1.决策的重要性2.决策的冲突3.决策的误区第十四讲 决策的工具1.科学决策的流程2.决策的工具3.优秀决策者的特质第十五讲 唯变不变变革治理的必要性 1.环境变革的冲击和挑战2.企业成长的两难性问题3.企业何时需要变革4.企业变革治理的力量第十六讲 踏上变革之路成功变革的十一个步骤1.引言2.成功改革的步骤第十七讲 创建学习型组织（一）1.企业面对挑战的出路2.个人学习与组织学习的差异3.解决不一致的问题4.企业成长的挑战5.学习与修炼第十八讲 创建学习型组织（二）1.什么是五项

4、修炼2.修炼的层次3.认识系统4.五项修炼简介第1讲 商业奥运的挑战【本讲重点】企业的三大轴机遇与挑战认识经营环境企业成功运营的架构企业高层经理的角色与定位企业的三大轴要理解本课程的学习结构，一定要先了解企业的三大轴。图1-1 企业的三大轴1.层次轴图中的中轴是层次轴。企业内部依照其经营的需要分为高、中、低三个层次。企业的三个层次必须界定清晰，不能高层当中层用，也不能中层当基层用。各个层次的责权应该分明。本课程要紧的学习对象是企业层次轴中的高层，也确实是企业的高层经理人。企业的高层需要解决以下八个课题，它们是本课程的八大组成部分。高 层 经 营 者 八 大 课 题 经营战略 领导力 核心竞争力

5、 决策 治理体系 变革治理 人力资源 创建学习型组织2.时刻轴时刻轴反映了企业有其自身的生命周期。了解企业的生命周期确实是要了解企业当前正处在哪个时期的哪个时期，不同的时期要制定不同的策略。3.功能轴功能轴指的是企业的五大支柱产、销、人、发、财。关于企业高层来讲，实际上并不需要涉入其中的具体事务，然而必须要明白得如何整合这五大支柱。机遇与挑战世界经济企业治理，当前社会正处于如此的一条关系链里。这条关系链告诉我们，当今世界的主轴是经济，经济的主体是企业。企业的关键是治理。由此可见，企业的治理对企业本身、对经济的进展、对世界的进步有着十分重要的阻碍。人是企业治理的主体，企业的高层经营团队是最关键的

6、因素。对中国来讲，企业高层经营团队的重要地位随着申奥的成功显得尤为突出。时代的大潮差不多将我们推入一个蕴藏着许多机会同时包含着巨大挑战的商业奥运时期。站在那个交汇点上，我国企业界的每个高层领导可能都必须考虑如此一些问题：作为高层经理人，你对你的家庭、对你的企业甚至对整个国家和社会的阻碍力究竟体现在哪里？面对商业奥运的挑战，如何发挥出最大的阻碍力？只有正确认识自己所处的环境，才能正确估量自己的使命。因此，首先需要了解我国企业所面临的机遇与挑战。商机和潜力当今的中国，一切看起来差不多上充满了希望，值得每个人去向往。现在的中国正面临着一个最佳的机遇，商机无限，潜力无穷。4全球经济不甚景气4中国一枝独

7、秀2001年7月北京申奥成功；2001年10月在上海召开APEC会议；2001年11月加入世贸组织；经济增长率维持在7%。4市场宽敞现在的中国正怀抱一个巨大的商机，不管是外部环境依旧内部市场，都显示出极大的诱惑力，展现着机遇本身特有的吸引力。全球化竞争激烈事物都有其两面性，最佳的机遇背后同时存在着巨大的挑战。中国企业面临的挑战要紧表现在六个方面：4加入WTO，市场逐步开放4世界500强企业，有90%进入中国450%60%的资金盘旋在中国上空4民营企业活力旺盛4国营企业逐步转变4总体竞争会越来越激烈这六个方面的挑战既有来自国外的也有来自国内的。随着我国改革开放步伐的加快，中国那个大市场向整个世界

8、展现出了它巨大的商机。迄今为止，世界500强公司已有90%进入中国，世界50%60%的资金在中国查找市场。对中国国内来讲，一方面是民营企业展示出旺盛的活力，另一方面国有大中型企业的转制也加快了脚步。总体看来，不管是大环境依旧小环境，企业之间的竞争将会越来越激烈。面对挑战的策略机遇只偏爱有预备的头脑。面对机遇和挑战，企业一定要有上乘的策略。是否有足以制胜的竞争力，是决定一个企业能否在竞争中处于不败之地的关键。因此，企业一定要想方设法提高自己的竞争力，只有做到这一点才能取得成功。提高企业的竞争力，首先要从企业的“人”入手。企业的“人”能够分为基层、中层和高层三个层次。高层经理人，也确实是制定企业宏

9、观战略、建立企业组织架构、促成企业文化的负责人，是企业的核心。高层经理人若想有效提高企业的竞争力，首先必须完成自身从非职业化到职业化经理人的转变。成为职业经理最有效的方法是进行系统化的学习。正如治理大师杜拉克所讲的：21世纪企业经理人最重要的一个任务确实是必须不断地学习，特不是要进行系统化学习。只有系统化学习才能快速促成企业经理人的职业化，才能快速提高其经营企业的能力，使其所在的企业变得更强、更有力量。认识经营环境在充分了解了企业面临的机遇和挑战之后，又一个需要解决的问题确实是清醒地认识企业的经营环境。市场经济的特性表1-1 市场经济的特性市场经济客户意识竞争意识效益意识成本意识以客户为核心自

10、由竞争“不赚钞票的企业是罪恶的”要有活动的成本需求主体供给主体竞争方向客户公司及其竞争者更有价值的商品与服务比对手更有效益与效率中国走向市场经济差不多20多年了，所谓市场经济包含“市场”和“经济”两个方面。1.市场的两个意识“市场”必须具备两个特不重要的意识：客户意识和竞争意识。（1）客户意识企业是为客户而存在的。没有客户，企业就没有了市场，就失去了存在的价值。一个企业家必须每天重复着如此的问题：我的客户对我公司的服务中意吗？我公司的产品、营销乃至公司的方方面面是不是具有市场竞争力？身处市场中的企业必须努力争取更多的客户。（2）竞争意识现今中国的企业看似拥有庞大的客户群，实际上客户总量不管多大

11、也是有限的，真正无限进展的却是源源不断的竞争者。据一份有效的调查显示，中国的民用品已有98.4%供过于求。这意味着民用品的生产能力远远大于消费者的消费能力，也表明了民用品的竞争特不激烈。一个企业要想在竞争者多如牛毛的民用品市场上独树一帜，可谓困难重重。在这种情况下，企业更需要在策略上胜人一筹。具体讲来，企业必须要调整自己的竞争方向，使自己的竞争变得更有效、更能吸引客户。要为客户提供更有价值的产品和服务。不断开发出与众不同的好产品，既要激起客户的购买欲，又要保证质量。还要在服务上精益求精，对中国的企业来讲，这一点有着更现实、更重要的意义。一定要力争比对手更有效益和效率。只有如此，才能使自己一直处

12、于领先的位置，才能在众多的竞争者中脱颖而出。2.经济的两个意识（1）效益意识“经济”是指企业必须赚钞票，这要求企业首先要有“效益意识”。就像有人讲的“不赚钞票的企业是罪恶的”，因为一个企业的效益关系着方方面面的利益。一个企业假如不赚钞票，职员生活就没有了保障，供应商的利益将大受损害，而客户也会受到类似没有售后服务如此的困扰。企业以倒闭告终，对股东、对职员，对专门多人都没有好处。因此企业一定要赚钞票。（2）成本意识企业一定要有“成本意识”。企业要想提高效益，必须要有效地操纵成本，而且一定要有活动的成本，只有如此才能有效地增加收入。经营环境的互动关系图1-2 企业的经营环境图1-2向我们展现了企业

13、在经营中必须面对的五大变数。这五大变数相互之间是一种互动关系。在圈外的环境叫大环境，包括政治、经济、社会、科技和人口。圆圈里的是小环境，小环境也确实是企业产业链的环境，包括企业的上游供应商、中游同业和下游客户。因为客户总量是有限的，因此公司必须在经营环境的互动中力争能够比对手更有效地争取客户。要想超越竞争对手，就必须比竞争对手更有本领。现今企业面临的五大挑战1.社会变化加快，企业弹性缩小反观人类历史，我们能够发觉，人类历史50万年的变化比不上文明产生后5000年的变化大，5000年文明的变化又不如工业革命200年的变化大。而工业革命200年的改变，更不如中国改革开放的20年的变化大。然而，与社

14、会迅速变化相反，企业的变化速度和企业的弹性却是越来越小。一个企业的进展壮大一般只会带来一种情形，那确实是企业内部的层次会增多，产品线会拓宽，组织的操纵会更加严密。与此同时，企业变化的速度和弹性却是越来越小。事实上如此的情况专门好理解，任何事物在起始时期差不多上最有爆发力和行动力的。因为人们对新生的事物往往充满了好奇，也渴望着成功。随着事物向着越来越完善的时期进展，尤其对一个企业来讲，方方面面差不多差不多趋于成熟，企业的领导者专门容易产生一种功成名就的快感。在如此的时候，求变、求新往往不再是企业的主题，它们会被求稳、求妥所代替，正像一句俗话所讲的：打江山容易守江山难。企业的生命力在于变化和弹性，

15、只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对企业来讲，在不断进展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，专门容易在最辉煌的时候坠落。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。2.市场竞争激烈市场竞争会越来越激烈。对中国企业来讲，要紧的竞争对手来自于国外。与我们自身专门多方面的不完善相比，专门多国外企业可谓实力强大。3.对企业的要求更多那个地点的“多”包含两个方面：（1）对企业提出要求的对象越来越多。这些对象包括环保、政府、消费者、企业职员等等。（2）要求的内容越来越多。不管是哪一方，它们对企业具体的要求越来越多样。拿消费者来讲，他们不仅要求产品质量要好、价

16、格要公道，还要求服务要到位等等。对职员来讲，除了要求薪水合适、福利专门好，他们更重要的是希望企业能对自己的职业生涯有所规划，希望能有专门多参加培训的机会。总而言之，关于这些名目繁多的要求，企业必须设法一一满足，这就要求企业自身的经营和治理体系特不完善，并不是简单地认为只要自己的产品好就一定有销路。4.对知识含量的要求越来越高企业的知识含量会越来越高，专门多无形的知识将会变成企业竞争的一个主题。这不仅是针对企业的高层治理者，关于企业的一般职员也有知识含量的要求。企业必定会朝着知识型的方向进展。科技是第一生产力，只有掌握了知识的企业才会在以后的竞争中占有优势。5.关系复杂化因为企业在社会上的地位越

17、来越重要，它与社会方方面面的关系必将复杂化。在这种环境中，企业需要处理好与方方面面的关系，分清合作者和竞争者，要有能力应付可能出现的各种问题。总之，企业一定要有一双慧眼，能够在复杂的关系网中，时刻明白自己要的是什么，不要的又是什么，把握好方向。否则，专门容易被复杂的关系所吞噬。谁将被淘汰表1-2 淘汰比例对比表一般公司成立后五年之内淘汰92%，存活8%世界五百强公司平均寿命40年最早列于DJ指数上的公司至今一百多年的时刻内，只剩几家由表1-2可知，企业的生存年限专门短暂，在一个人一生的时刻里，能够看到与自己同时代的企业几乎全部都消亡了。可见，企业的淘汰率是专门惊人的。现在的企业更应该居安思危，

18、未雨绸缪，想方设法提高自身竞争力，争取不被提早淘汰。企业成功运营的架构图1-3 企业成功运营的架构上图是企业成功运营的框架图。要想成功运营一个企业，需要将如图所示的三大方面协调好。这三大方面分不指的是：图中房子的“上层结构”：企业愿景与文化、企业战略与组织、治理平台；房子的“五大支柱”：产、销、人、发、财；房子的“底层基础”：个人效能。上层结构企业的上层结构也确实是图1-3中房子顶层的三条横梁，是企业高层治理者必须要解决的三个课题。1.企业的愿景与文化企业的高层经营者必须确定企业以后进展的愿景，也确实是企业进展的方向。而且，还要确定独特的企业文化。这就要求企业一定要给自己一个鲜亮而正确的定位，

19、正如巴黎给自己的定位一样。几乎所有的人都明白，巴黎是世界上最浪漫的都市，这正讲明了巴黎在进展中明确明白自己的定位，它一直保存着自己的文化，拥有着自己的气氛，因此即使你没去过巴黎，在你的意识中巴黎确实是浪漫的代名词。同样的，一个企业在进展中也要给自己一个明确的定位，要使自己的企业文化与品牌形象融为一体。要让你的企业成为某种特色的代言人。比如，我公司有最好的创新能力；我公司的服务最好；我公司的品牌最强等等。2.企业战略与组织企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的组织，要使企业的组织架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与组织二者相辅相成，一定要构建合理，如此才能有效运

20、作。3.治理平台当战略和组织架构成功之后，企业必须建立一个高效率运作的治理平台，才能使企业的战略和组织科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现实。治理平台相关于前二者，充当的是一个执行者的角色，因此，它必须具有专门强的操作性。五大支柱：产、销、人、发、财企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。它们构成了企业成功运营的中层部分。当上层的架构差不多建立好之后，就要树立企业的五大支柱。如此，在企业高层的指导下，生产、营销、人力资源、研发以及财务治理这五大部分的经理人就能够有目的地发挥各自的能力。同时，这五大支柱之间还要互相协调，统一运作。底层基础：个人效能=意愿能力总的来讲，

21、企业最具行动力的依旧企业的底层基础，也确实是企业的职员。因为不管有多么好的上层和中层理念，最终将理念变成现实的依旧企业的职员。而是否能将理念专门好地转化为现实，还要取决于职职员作效能的高低。工作意愿乘以工作能力就等于工作的效能。只有当职员既肯干又能干的时候，企业的竞争力才能有质的提升。企业高层经理的角色与定位一军之成败在于帅，企业之兴衰在于高层经理。作为一个高层经理人，必须从宏观上调控整个企业，这种宏观调控对企业来讲至关重要。要达到那个目的，企业的高层经理人必须要对自己的角色以及定位有清醒的认识。总而言之，要完美搭建如图1-3那样的房子，作为企业的高层经营者，一定做好下面四个方面的工作：（1）

22、必须建立起企业的愿景，要让整个企业达成一种共识；（2）要制定企业进展战略，架构好企业的组织；（3）要汇合或分配公司的资源，包括财务的资源、人力的资源、政策或者相关企业运作所需要的资源；（4）建立和维持良好的企业文化。【自检】请你考虑一下企业成功运营的架构包含那些要素？假如以一个房子做比，每个要素应该在房子的哪个位置？_【本讲总结】本讲内容由四个部分组成。首先，介绍了我国企业在商业奥运的背景下将要面临的巨大机遇和挑战。其次描述了企业的经营环境。在这两个背景下，接着推出了企业成功运营构架。尤为突出的是，重点提出了要给企业的高层经理人进行定位。这四个内容前后相连，始终将重点放在企业的高层经理人身上，

23、提出了如何让他们带领自己的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。只有充分认识到中国目前的实际，只有对当前的环境和任务有一个准确的把握，企业的高层经理人才能全力投入竞争，取得好的成绩。【心得体会】_第2讲 生命周期【本讲重点】认识企业生命周期成长期的现象与治理要点老化期的现象与治理要点诊断与对策【自检】请回答下面小问题，检测一下你的类比能力：1.你觉得企业是不是跟人和动物一样，会长大、成熟和老化？2.你觉得企业是不是一定要经历衰老呢？3.你认为在企业进展的不同时期，是不是应该采取不一样的治理方式？上述的每个问题回答“是”可得1分，回答“不是”得0分。你的分数合计为（ ）评价（ ）假如你得到的是3分

24、，讲明你的类比能力专门强。假如你得了0分，看来需要加强这方面的能力。得到中间分数的你，也请多多加油！认识企业生命周期企业也有生老病死企业和人一样，也有自己的婴儿期和成熟期，也有所谓的生老病死。然而，企业的生老病死又不完全和人一样。企业是一种组织，它的生老病死不受时刻的操纵，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对人来讲，企业的生老病死有一定的自主性。总之，我们要认识到的是企业也有生老病死，有自己的生命周期，有其自身进展的规律。弹性与操纵力企业的成长与衰退取决于两个重要因素。一个叫做弹性，另一个叫做操纵力。这两个因素操纵着企业的竞争力，决定着企业的进展。图2-1 企业的弹性与操纵力1.企业的弹性企业

25、的弹性随着时刻的流逝越来越小。企业成立之初的弹性专门大，整个组织随时都在应变，尽管现在的组织结构还没成型，也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、组织层次、操纵系统就会越来越严谨，这时候企业的弹性反而会变得专门小。因此一般来讲，企业的弹性会随着时刻的流逝越来越小。2.企业的操纵力企业的操纵力是一个有起有落的过程。正如人一样，婴孩时期没有什么操纵力，想哭就哭。伴随着成长的脚步，企业自我操纵的力量会慢慢地增强。老的时候，操纵力也随之老化，最后走向衰亡。企业的弹性和操纵力会有一个交叉点，那个交叉点是弹性和操纵力获得平衡的点，也确实是企业拥有最佳竞争力的时期。企业生命力的要素：PAEI在

26、企业进展的过程中存在着四个要紧动力。这四个动力用英文符号表示确实是PAEI。假如一个企业的行动力专门强，它往往有专门明确的目标，有极强的贯彻力，整个公司行动至上。表现为公司讲什么职员就干什么，而且不畏辛苦，只求结果，然而缺乏耐性。这是的特性。一个公司假如具备良好的，也确实是公司重视规范和程序。具体表现为公司的职员适应于依照一定的步骤与程序来做事。整个公司都呈现出一种规规矩矩的状态，工作讲求方法，适应于制定一定的标准。职员都主动遵循公司的规章制度，所有的共同规范差不多上由大伙儿讨论决定的。企业若是充满了的力量，那确实是充满了创新和学习的力量。企业重视构思新点子、进展新产品、开拓新市场、开办新事业

27、、学习新事物和采纳新方法。而则是整合的力量。表现为特不注重团队关系，经常进行各种系统的和跨部门的整合，经常开展维系关系的活动，这些差不多上属于的力量。以上的四种力量，也确实是PAEI，对一个企业而言专门重要，它们是企业的生命力要素。一定要协调好这四种力量，只有协调好它们，企业的运作才能特不的顺畅。假如协调失败，企业就会处于这四种要素的相互矛盾中，而难以生存。企业的成长与衰退企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个时期。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个时期。图2-2 企业的成长与衰退图2-2全面地反映了企业成长与衰退的不同时期。

28、曲线上的圆点是企业正常进展可能出现的从成长到衰退的全过程。曲线外的圆点则是表明了相应时期未成功先成仁的情形。成长期的现象与治理要点下面用表格的形式来描述成长期各个时期的现象和治理要点。其中，企业的动力PAEI用符号来代替，每个字母用大写表示相应的此种能力专门强，小写则表示能力专门弱，假如完全没有那个能力就画一条横杠。表2-1 企业婴儿期情况企业婴儿期Paei正常现象非正常现象治理重点不打退堂鼓现金不足辛勤工作缺乏治理深度、制度与授权同意犯错遇难而退长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失控不许犯错必须集中焦点去突破一个市场企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的人要以周为单位来操纵现金流量

29、，同时要连续16周操纵现金的流量要多方面争取支持的力量表2-2 企业学步期情况企业学步期PaEi正常现象非正常现象治理重点一赚到钞票立即多方面扩充业务做事规划不完整被动的销售导向做事缺乏一致性，缺乏重点过快地多角化过早地分权落入创办人陷阱因为规划不周而导致危机要慎重投资，每种投资要能跟你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难建立和加强经营与治理团队做好中层骨干的培训表2-3 企业青春期情况企业青春期pAEi正常现象非正常现象治理重点创业团队的冲突临时丧失远景奖惩制度不完善权力时放时收政策无法落实退回到学步期创业者离散陷入创业者陷阱例行事务瘫痪失去互相信

30、任要幸免因为“内斗”失去互相信任而使创办人分裂。规范化治理调和冲突系统化培训建立好职业化的队伍表2-4 企业壮年期情况企业的壮年期PAEi特征制度与组织功能运作特不行，他们做事严谨，有创新力远景构架与创新能力实现了制度化客户中意度专门高事前打算且打算均能实现情况在掌握中，表现卓越销售量跟利润能够同步增长逐渐衍生新事业、子公司正常现象人员的素养、训练与企业业务领域高度、宽度、扩张、速度不相称非正常现象企业过度的自满自大，或因为有了一些钞票就开始过度享受治理重点做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力激发危机意识，以防老化最好能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和职员

31、要把自己的企业文化扎根，以此来弥补治理的空缺要快速积存核心竞争力，幸免让竞争对手进入或侵扰你的领域以上四个表分不讲明了企业成长期的四个时期各自不同的特征、存在的问题以及相应的治理重点。能够通过对这些表的学习，在实际工作中做到有的放矢。【自检】请你依照你对以上表格的学习，对以下问题做出推断。请选出成长期不同时期的正常的抱怨婴儿期缺乏授权正常非正常长期资金不足正常非正常学步期情况太多正常非正常自大、集权正常非正常青春期会议太多正常非正常太多内部争斗正常非正常壮年期职员能力不足正常非正常自满、骄傲正常非正常【参考答案】是正常的抱怨。老化期的现象与治理要点表2-5 企业老化期情况企业老化期第一时期稳定

32、期第二时期贵族期第三时期官僚前期第四时期官僚期PaeIPAeIPA-i-A-企业特征（1）企业注重人际关系，不敢冒险，不思变革，喜爱奖励听话的人（2）忽视开发新市场，推出新产品（3）依靠老市场、老产品维持生命，热衷于回忆过往而不是构筑愿景（1）投资于操纵力和福利（2）重视形式和传统（3）不敢兴风作浪（4）可怕变化，缺乏内部创新（5）资金多（1）互相推卸责任，争吵不断（2）偏激、隐藏自我（3）不关怀客户（4）内斗严峻(1)企业与外部环境脱节(2)制度齐备然而做事效果不佳(3)对结果缺乏把握(4)客户需要自己打通关卡管理重点（1）要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患（2）要不断地重新激发创新能力，能够建立创新奖励机制（3）幸免整个企业出现老态龙钟的现象（4）容许犯错，幸