管理顾问入模培训课程资料

1、A、管理顾问公司的动作1、定期考核及定期淘汰；2、时刻保持最优良的人才；3、Knowledgespace的支持;4、充分的项目培训与项目管理；5、熟练的辅导技术；C、管理顾问公司新品的开发接触及了解企业埃森哲价值观域性一行业性企业需求工作上持有量变引起质变的理念，从大量开放，创造性的假设、观点、衡量其重要性.|探讨企业在该方面外包的可能论证中筛选精华。所看到，你就会得到最快，不消耗的回报!三、假设售己什么也不懂，打开自己的心胸销售、推广四、建设你自己的系统，整理你自己的系统，应用它!五、Tryisright!六、积极反应你的同事。七、用学习来投资自己，用学习竞争，管理自己的学习八、成功是设计出

2、来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的核心企业文化一一否定-突破突破的三个层面:一、自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我。2、建立更高目标，驱动自我超越。3、系统整理学习，思考的体系，形成自我贯通的学习术背景，技术背景，心智体系。即海量阅读，隔夜求知，重塑自我二、技术突破：1、不断拓展知识深度、广度，进行技术积累。2、用项目管理，知识空间，知识转移的手法协助员工技术突破。3、运用成长管理建立共有平台，协助团队建设的突破。即对内成长管理，对外项目管理三、服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。2、对客户的系统进行贯通和匹配。即追求适应模式及实态之间差距的改善咨询业A、历史

3、:时间发展情况1870-1920效率，规范流程，透明的监督泰勒1920-1960物本一一人本、人文管理咨询，家族企业，领袖人物福特1960-1970目标管理德鲁克1970-1980因原有危机而导致的企业利润中的问题，财务咨询1970超越日本/成本与现场/全球化1990BPR2000IT咨询（ERP、CRM）特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势；2、新业态出现时间益快（大多种服务八个月生命期）；3、与IT技术，资讯技术的结合。B、与企业操作的比较企业咨询业为达生存及发展目的（实差距a而必须具备的优秀打实态改善计划权力大，可用行政命令变革权为小，只能靠共识、配合、文化时间多，允许尝试，摸索时间

4、少，必须迅速、系统人多，可大量调配资源人少，需依靠及借助许多资源作用于许多点着眼于系统，作用于敏感点结论：咨询公司的优于企业A、人与知识剥离知识空间（Knowledge-spac。B、项目管理：研一一解一一确一一技术辅导。C、专门的辅导技术，操作逻辑性。一、咨询的类型A、战略咨询B、过程咨询c、建议咨询D、知识转移二、用咨询的角度理解企业1、管理在有限时间内效益最大化。2、大投入，快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。3、管理是有竞争导向的。4、长期战略V短期战略V快速反应V人力资源。5、用内外部十四个战略来将企业分解化，模式化。6、用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保障利润、险性利润增长

5、能力等六种能力来理解企业价值链。三、用咨询的手法进行管理1、设计方案（）规划。（变革管理）（改善）2、诊断（）分工协作实施。3、改善、重组流程、制度（）计划分解、检核。4、人力测评开始（）结构变革配合人力配置。5、管理实践（）多部分分别推进。管理整合埃森哲服务项目1、战略咨询2、流程重组3、架构及职能重组4、人力资源规划5、绩效管理6、内部持股计划7、企业文化系统建立8、培训教育系统建立9、总公司对分子公司的运程管理10、客户关系管理服务流程签约诊断诊断建议建议讨论及改善+整改方案A、B、C确认可行性方案方案实施细项讨论+方案项目成立|实施细项计划J|过程检核封案|与其它工作接口-顾问的技能A

6、、听、说、读、写、讲逻辑性、层次、清晰、一语道破即海里阅读，隔夜求知，重塑自我B、三类逻辑1、形象逻辑一图像思考的？双性，日常经验的借用2、形式逻辑一推理。3、思维逻辑C、基埃森哲理厂1、部分之和少于系统，局市与系统差别非常大；系统论y2、系统有其规律（十类系统）；3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程要素外延法输入system内延法要素机制、1输律r系统的意义：贯穿不匹配性系统的贯穿（以、消耗变小、消耗变大凌云为例）1、小众思维特点:与凌云的冲突:1、与矩阵式的冲突；2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突;1、与强人文化的冲突3、与业务，管理工作复杂性的冲突。信息类型的复杂化：

7、1、业务信息；2、投标相关信息；3、商务设制信息；4、施工信息；5、成本官理信息；6预算信息；7、竞争对手信息；8竞标目标信息；9、竞标过程信息；10、业务开发过程信息；11、工程管理信息；12、客户信息；13、新材料、新工艺、新技术信息；14、内部管理信息；15、发布反馈信息；2、与凌云不匹配性系统的冲突系统的贯穿1、系统自始自终的一致性2、上下因果环节之间的协调3、核心机制（思维）在各个层面的贯彻程序4、不同核心机制之间的协调、贯穿、主次5、系统与竞争、自我改善之间的协调、贯穿系统的不匹配性1、妨碍理清思路2、不易查觉3、纠缠在一起，如不系统解决，则带来一种沉重的无力感，迟缓。（三）用途：

8、找原因，逼近真相。（四）结构图对方的意图是什么，何种目的，何种优劣势一一（十五个问题）对方如何看待及应用此方案（谈判、会议、接触）为了达成目的，我们应如何加大胜算，避免出局，损失对方会有哪些额外，苛刻或细化的要求，会预见乎我们意料的东西我们如何预先防止或有准备对方会有哪些化、数据化的要求，会使合作近期或变复杂的要求我们如何准备新旧知识，经验的消冲突大于整合-资讯、经验、待业知识的内涵在变？?原理*确定盲区、障碍讲解研讨确定到盲区的障自认为认识到真理，不愿进一步。碍因？自封、不听、不学、不开放。战略：v内外咅部+四个战略3思索不？，切入眯不？、不能从全面的角度，战略/理、人力、结构、研发技术、资

9、本运作、信息技术、盈利模式了解坏性去认识问题竞争、广宣、服务、商品增值、？控、通路、战略职盟新理念内1战略管理：成功是可以复制的.管理工具+管理技术+管理?=管理.越大规模的变早越易成功，渐进式则易失败.过程决定结果.长期战略短期战略人力学习改善.增值环管理/8,同时考量生存的发展.核心产业、成长产业、未来产业之层结构内2人力：三层结构的依动发展。自助式培训由善中问而管理企业精神管理企业文化、共同？职业生涯、学习生涯企划用学习型的成长管理代替绩效考评内3结构：战略管理决定结构目标系统的检核？对？性树状结构扁平化运？控？内4研发、技术：核心竞争力产业跟踪用资本，切入新领域等方式突破技术？果、研发

10、积累（绕过一段发展期）知识管理内5资本运作：资本结构优化，降低成本。EVA（经济增加管）=会计利润-资本利润（机会、利息）通过资产？提高资本？能力形成产业序列及利润管理序列内6信息技术：信息类型、系取方法、管理方法、应用方法在企业管理中的障碍。KPA设计及检核搜集、管理、应用信息的速度？信息不对称的应对。内7盈利模式：核心产品（服务）+营销过程+利润的生成及使用+下一轮循环内8服务：增值性MCRO-MERRKEY（精致？）内9战略联盟逻辑性形象逻辑：1.漏斗法图标思维及？练旅行游戏角色冲突1+1模式角色？练（经营？）外1竞争：竞争导向。竞争是踊跃发生的，发生在案集的企划及活动中强行积累。杠杆原

11、理。对内投入？大化，对外抢占？资源。竞争导向不如自我改善导向。竞争中的战略趋向（速度？优势）。有限份额的争导与抢占。外2广宣：宣传=策略+方式+传播技术。客户的？价值（？顾客）。营销整合的重心：消费者的？过程。外3商品增值：综合制造？。外4营销控制：效率控制。对广宣效率进行预测及检核。固定话术、无题活动（信息单一化）。有效通路、传播。有效利用特攻队，日常工作为？期工作。对预算偏差进行分析。管理会计职能的作用。演练。外5通路：？?、延伸（协销）。整合（人员、经销商、？、政策）。钻、挤、稳、扩压。要素过程、流程、事件一-按因果、前后顺序，不同阶段划分要素（SPPDSA）。个开放的决策k政策、方针、

12、战略、措施（客观-微观-具体）个概念，一个相对固定的事物按原理，即定概念来分解。导航图障碍或问题.管理整合（总公司-分子公司）运程管理。战略咨询。要解决的问题或挑流程？架构及职能规划。人战略型障碍或产业，结构上的冲突操作中的问题或难度解决方案总体计划绩效管理。企业文化系统8.教育培训服务流程签约研讨确定细节诊断确定方案*过程培训建立及整改方案确定操作项冃小组接口、结案Buldingyoursyscem素要-业1专儿义.-02冃技4?不精确有何损害。不精确主何发生？不精确在各个层面的表现*沟通总体计划、战略、文化层面影响细部计划、方案、口头表达c.定义、阐述、解释*传达、？现精确的核心问题程度e

13、g1.江汉路有一个人正在吃冰淇淋说明:eg2.一只小狗被打死改写的更精确:eg3.列举？。形容词汇并排序？eg4.以下说明案企业的问题是：（1）某某集团内拥有很多国有企业遗留下的老病根：机制不灵活、分配太死板、人员素质不高（2）某某集团的营销已经出现了通路不？，价格体系依乱因素。（3）某某集团缺乏变革意识。eg5.请列举形容时间短的词汇，并排序。心得发表自我表达？陈述改进计划程度：（某件事的发生）绝对不、不可能、没有、可能不、不要清楚、不大可能、概率很小、可能（也许）在某些情况，偶然的、有一定的可能（必然性），大多数情况下，必定、绝对，概？能外，无以复加，白？一手，除非从无到有无，蛛丝马迹、迹

14、象、表现、出现、苗头、？、传播、影响、？、爆露、爆发、不可收拾、破坏性、问题的严重良好、没问题、基本没问题、有些小毛病、有点疸、出了些问题、问题较多、问题很多、屡禁不止、？、病入膏肓、无可？、回天乏力、彻底瘫痪。一眨眼、电光火石消纵即逝蓦地、瞬间嗖的如影随行瞬间、一刹那、闪电般、流星般、风驰电掣、霎那间、转眼间、一晃而过、突然、一转身、一溜小跑、忽地蹦出一条小狗一刹那、电石交碰间、一瞬间、惊鸣一撇等、眨眼间刚才、稍稍、由忽而至、转瞬之间、一掠而过、一念之间、飘忽而至、晃忽之间、一眨眼、滴答设计利润学习战略、学习的错误运作实现利润营销模式?性的反思，自己的行制造利润为和处理问题的方式。界定、解决

15、问题不当，会带更多的J可题顾问工作芮容讲义生产学习能力越来越依赖对?业人员进行4二、广宣、品牌市场开管理性格分析会最重要的务）过程向？/学习理论-实践-理论的深化立，且又关联的通价值指导和整合项目答辩会幻听说读写讲”逻辑的混乱事物的矛盾网络、时刻聪明的学习四、心智模式专项研讨顾问基础工作讲义、访谈询问、互动、探讨。目的：将其所知的，并为我们所关心的状况淘空。准备工作：分析履历-分析其岗位-设计问题-问卷到人。准备知识：通过专家、同事、书籍及其他途径，了解该岗位的职能，了解该行业的基本特点，了解该企业基本特点。工作技巧：导入：介绍来意，此次访谈的意义，我们想要达到的目的。融入：了解该部门的优劣势

16、、职能、业绩。询问：就某一个较大范围的问题，听取意见，并追问其细节。追问：就某个较小范围的问题，与其一同追溯原因。设问：询问其是否是某一个特定的原因，导致该问题，以此引起对方反馈，引导出更多原因。收集案例；在某些问题上，可请其事例说明。征询解决方案：请其设身处地的帮我们出主意。布置课题：就某方面问题，布置书面任务，请其配合工作流程:2.准备工作：分析其访谈启示，分析岗位,研讨该专题的要素，用漏斗法寻求问题的症结，？其流程，并将问题发放到人。.准备知识：该专题的要素，以往案例。.工作技巧：（同访谈）三、外协访谈（经销商、供应商）目的：从输出端寻找问题，逆推到企业内部（即外延法）准备工作：搜集外协

17、不满意的地方，搜集外协与其他企业合作的模式，进行横向比较。准备知识：合作流程工作技巧：（同访谈）四、同行访谈标竿学习。目的：横向比较，寻求更佳方案。准备工作：搜集行业特点，不同工作模式。准备知识：掌握该企业背景材料。工作技巧：（同访谈）五、流程分析会搜集流程，快速确认该部门工作方式。目的：在部门的层面剖析该部门工作，从命令的下达反馈；信息的收集、管理、应用；个人工作目标的确定及执行，部门工作职能的进行等角度搜集其大工作流程，其小工作流程由当事人或部门负责人在会后进行补充描述。准备工作：搜集该部门职能说明（岗位描述、薪资结构、业绩状况、工作流程）准备知识；一些职能的标准流程（通常流程）工作技巧：

18、准备？例：供大家理解。引导和设问：“这个步骤是这样进行的吗？”“下步你们怎么做？”假设流程：请其纠正。寻找起点或职能：“你们是怎么定薪资？”“采购单是怎么发出的？”“怎么样确定他的工作目标？”流程问题收集：现场收集流程的缺陷。工作流程；3.准备工作：预先与个别人员探讨，准备问题，准备研讨提纲,研讨提纲发放到人工作技巧：五个为什么征询案例寻找共识布置课题征求解决方案工作流程A.探求：战略、管理制度、流程、人力资源等内部原因及市场、提纲解与多元签字的问题竞争预谈业趋势营求过程专题会寻求多:因O跟进向决委会汇报寻求不通？通及断层，混乱的集体无意识。寻求阶段解及杠杆解。下一阶段如何得出整改方案的工作流

19、程。八、方案会议。目的：将所有方案一次做正确。准备工作：脑图、要素图。准备知识：对该方案的范围、层次的了解工作流程：重点签疑寻求改正方案A人力资源篇用职能表格去问：职能、权限、上下级、工作目标（考核方法、薪资）。用职能表格自填，请其上司确认（以上两种情况是指已有规范或较限确）。整体分析该部门应有职能，分工设岗，进行描述。套用成熟模式，略加修正。A2.岗位描述流程。立口.匕匕、y厶艮勺职訂曰资按工作量，方便合作、精简、专业分配部分。其中，能力、岗位、月度绩效三部分构成月薪的基本，阶段绩效、奖金（效益奖金）构成年薪。此四者之间是独立的。生产、研发、行政、营销属于不同的激励目的因素。生产重在绩效，能

20、力、岗位次之。研发重在岗位，能力、绩效次之，项目奖金重在留人。行政重在岗位、能力，鼓动事职及进阶。营销重在绩效奖金，能力、岗位次之。制定薪资的关键在于举例法：在每个岗位上，？出上、中、下三种素质（职位）的人，设想其具体年薪应是多少，月薪应是多少，如何考核。此法可较快协助找到解决方案的具体表现，采用逆推，就可摸其规律。同类企业成竞争企业的薪资状况的调整、对比。使该薪资会更有竞争性。能力、岗位、绩效、项目奖金，又可根据其构成要素来构筑。如能力可根据职称、学历、工作年限、经历、内部考核记录、培训经历等层面进行构成。岗位可根据职能、工作重要性、复杂程度等层面构成。A5.入职谈话流程。寻找可考核方法寻找

21、简化统计方法设计相关管理？A8.考核的进行如挑战跨部门的不确定性一一不同部门之间考核标准如何统一？公正性。考核成为管理之累。如何建立KPI的管理统计（非财务的量化指标的会计体系）。A9.考核的进行重点观察法（不同阶段，重点观察1-2人的工作表现、业绩表现，由其部门领导进行）。轮考制（不同时间，由人事部或其它部门为主，组成委员会对某个部门进行重点考核，其它部门自行考核。绩效合约交叉，比较评分制。KPI交叉比较。个人业绩追溯法（以年芳总评交叉比较）负责人考核/下级考上级/专门小组/同事互考/外部考核/自考/多方（360）考核。B1.招募计划较高拓展需求，附加技能、经历。较高需求，适合更高职位的能力

22、、表现。同一种工作性质：描述如前三类需求。按某部门优秀员工特征，提练素质描述。B5.职业生涯规划B7.年度培训计划共同设计知识空间管理计划、目标P经营需求听取反馈C1.学术背景勺梳理向新事业领占价的观梳!习计处求具体要求需要_的某种技能人目标价值观脑图系方法发展性技能性产体系梳理*体系脑图7演讲C2.I企核文化益评估方案年度计划亍法人才资源需求核心文化探讨公司最核心的特征工作价值观的层次、i理解。设计内部培养2.课程安排、2.与业绩挂构价值观要求共识公司对工作方方法团队建设的基本要求和标准。重点培养3.讲师或资料C.心智模式研讨搜集本部门4.（企业过往心智障碍种种，加以研讨。5.配合工作事C3

23、.建立部门疑问数据库一一员工日常疑问C4.建立客户疑问数据库一一客户使用产品（服务）过程中一切疑问C5.建立业务操作疑问数据库一一公司在操作中，所有层面对业务方面的疑C6.建立其他特殊事项（筱关公司成长之事项）疑问数据库如软件只可的项目管理过程，管理公司服务理念。C7.建立疑问回答声母或信箱，定期回答并形成标准答案进行分类整理C8.建立个人知识剥离管理方法工作手记（个人日志、TEAM总结）回顾会议（成功经验、窍门、技巧回顾、陈述）客户方案、传真、信函、邮件、会议记录、方案等档案整理专项座谈（个人访谈）的进行。D服务主管D1.对优质服务的认识。满意的方案：深入的了解、确认对方需要，研究对方处境，

24、针对对方清晰的描述而制定。其重心是：越满意的方案，越是来自不对方清晰的期望。而不满意，很可能来自对方意图、思考、价值的混乱。设身处地的行动方案，共同研究完成。KPI:预备会、确认书（数量、质量）、方案会、写作过程管理KPI：操作难度、方案的图示、工作日程表、效果预估、保障措施、工作组织、分工、预算、方案的选择性、方案的全面性（理想、一般、较差）KPI：合约之外的项目延伸，其他额外的服务取悦特质：额外的利益轻松的态度、伤害最少的变革，发人的语气。自我监控、自我检讨。善于阶段回顾，肯定业绩，巩固结果。D2.顾客期望值的转变（顾客情绪期）降低顾客期望值：诚实的自我介绍，严格的服务项目界定，严肃的效果

25、预测及利弊分析。与客户一起分析变革（或整合）的困难，失败的原因。与客户一同确认现有的业绩水平（满意度、精神面貌、考勤、自愿加到？、不？、回款率、交货期、人员注？、投诉次数、合理化建议数量）现客户同确认所有取得的业绩。与客户一同确认工作量、工作难度、工作技巧。请客户每个阶段做出评价。即该反馈客户的要求。随时注意调低客户期望值。D5.服务标准的概念。可重复、可传授、可感知可星化、要达成由技巧、知识支撑可产生价值的、关键性的举揭。D6.优质服务的印象时刻。关键时刻（会议、？、代权、说明、投诉？）关键地据（方案、报告、说明过程）关键人员（组长、专家、组员）D7建立服务标准的原则。针对印象时刻。约束自我

26、行为输出优质服务D8建立服务标准的方法印象时刻的5w2h星化、标准化的招标D9服务评估小组的活动D10.服务目标的造成目标的确认达成方法达成？管理达成的评估D11.服务与巩固式技术研讨D12.款项的计划跟进阶段式预培训与事后巩固？训练？技术分析会D13.服务中心角色？不同组织的角色特征。顾客期望角色角色与优质服务不同角色的沟通、传播能力E沟通技术E1.沟通风格分析报告的生成360评估问卷性格分析会专题研讨会E2沟通风格差异分析与其风格差异障碍点解决？E3.沟通的几种分格倾听的技巧沟通目的的明确性沟通确切的障碍所在E5.沟通的？-对方理解了什么，而非你传达了什么对方理解了吗？能?？能否让对方更容

27、易了解G.方案写作的管理与检核文案的概念。a对某个建议的陈述（建议案）对某个方案的设想、规划（企划案）对某次变革的实施设想（整合方案）诊断结果汇总（诊断报告）e对某种措施的改进方案（整改方案）可行性方案实施指导性方案（操作案）实施细节指导性方案（细化方案）文案的目的。把思路传达给对方（建议、企划、整合）把分析结果传达给对方（诊断报告、可行性方案）反改进方案加以分析，整合传达给对方（整改方案）指导对方操作（操作案、细化方案）文案的准备。要素脑图对方意图的确认（文件或会议记录）范本或近似范本目录文案写作的管理。a确认目录：1目录的正确与否，反映了思考的顺序、全面性，一个正确的目录应该能把对方注意的

28、征列在上，而且前后有逻辑联系一目了然。2.一个好的目录应该附有每个条目的提要。3.好的目录应含有如何操作，如何进行下一步等条目。b.内容描述：由集体确认目录后，对每条应有的内容进行分析，尝试描述清楚。1.形成共识后动笔。2.结合结构图，对方意图及与对方接通密切人士共同完成。3.尝试讲座应该细化到何种地步，最少应把哪些事项讲清楚。4.形成每个条目的内容提要检核写作计划与实际进度管理。已完成部分的讨论（以目录的重点部分为主）？偏建议。文案会议的进行与管理（讲座计划中文字与已开展文案，已结束文案，进行演练、修正）优秀文案的传播、讨论、表彰。e表达问题集中分析、讨论会议。失误分析。检核重点。a脑图（要

29、素、脑图）分析依据（科学性）设想方案（可行性）对方接受程度（结构图）检核点。a数据b.用词句式、段落逻辑、推理过程e表述的清晰程度（与对方常识的接轨）常见的表达问题。脑图过？，缺乏写作的指导性。目录过大，无处着手。方案流于大众化，无法引起合作欲或实施？。方案过于理论化，只讲为何做，忘了讲如何做。e偏离主题，偏离对方需求。?清对方意图。常见的表达问题点。技术术语太多，又不加以解释。口语太多，显的不够专业。对同一方案前后表述不一，自相矛盾。过于？长，找不着重点段落、重点句。e对方案的陈述过程，不能用图表等形成把要传过的重点加以强化。f.缺乏整合性，各种各种措施，建议散布在整合方案中，前后缺乏引文或

30、总括，总令阅读者通？找答案，缺乏针对对方的集成。近期出现的文案问题。说的和写的不一样。拖的历害。c第一次易过，细化困难。技术性困难变多。表达的到位。a是否将问题的表现、原因分析透彻。是否将问题造成的危害、损失精端的表达出来。是否将解决方案的利弊得失分析清楚。是否做了全面，量化的评估、描述。是否将对方有可能认为不重要或已清楚的部分加以强化。表达是否直向，结论是否切中要害。H.措施（方案）的实施临界点临界眯概定。产生变化的时机，相对于前面来讲，措施已生效，相对于后面来讲，生效才开始。临界点的产生。滞后性的影响。努力程度不同，临界点产生的电动机不同。不同行为之间的管理损耗，转变程度不同，临界点产生的

31、时机不同。准备工作、共识、人员素质的影响，。e对困难的认识，优势资源，管理注意力的集中会使临界点提前到来f.太长时间的滞后，会使临界点至后面的效果消失。短期行为会使临界点后面的效果消失。3.效果曲线。KAB效果曲线努力程度以上的斜率-_力度较大，?速扌大小与较变达到临界点时间曲线会很快上扬点的变革B（有一段时间的有序混乱，共其与大准困有序混乱的认”识B:力度一般，较慢达到临界点的变革，经过较长时间，程度不大的间昆乱后小与A十的长员比，其维持时间与七成正比,发生效果，其曲线上扬较缓。C:力度（或坚持程度太小，？达到临界点，效果未产生。会议管理一、案前会。案前分析会：分工、确定工作内容，目标，整合

32、方案的实现，准备资料的查询，外聘专家事宜。客户背景分析会：产业分析、企业分析、企业实态、意图、高管层概况，内外部十四个战略。项目分析会：日程表、逐月工作重点（目标、达成方法）、难点、重点分析。客户需求分析会：访谈记录、对方确认文件、录像、对方变革意图、变革要求，拍板人想法，指行层想法，矛盾的地方。操作技术预备会：操作的各种技术（会议、文字、诊断等）的培训沟通。项目答辩会；成员对项目逐一进行答辩。二、案中会。a驻点前准备会：驻点前的动员、文字检查、目的交待、分工、确认工作方法、工作日程。方案会议。进度会议：管理进度。回顾会：管理合约目标、达成状态，日程管理状况。提案演练会。三、操作会。总结会：表

33、彰、回顾。经验交流会：专门针对操作的逐个目标，分析成功的经验，记录发出的专门技术。埃森哲的技术体系RNO研究，学：习，管新立1产每丿、品、/几2皿没有开发月细弓务周计准建JM八D服鸡划完没有的市不成或质工作计划合质量不戈管勺现项目管理培训技术内部管理忽视管理与业务的结合二、业绩管理存在的问题。个人业绩不彰量。部门负责人的角色须进一步厘清。三、团队管理与业绩管理的改善。部门关键过程的管理客户部：新业务、新市场、大客户整合部：文案、月日标、驻点行政部：业绩管理、文字处理、配合督导设计部：设计稿、设计流程整合策划部：新业务、文字管理管理与业务的进一步结合。个人绩效管理。团队会议管理。NPCKPACK

34、EYPRECESSAREAS管理模式简介一、目标体系。每月前两天用于制定末月详细计划。每周前一天用于制定末周详细计划。二、检核体系。每周前一天用于总结上周执行计划情况，并作出会议纪要。每月前一天用于总结上月执行计划情况，并作出会议纪要。三、战略的管理每年度11月30日前制定下一年度战略规划，半年一派动。四、公司运作。五、目标项目管理会议管理+总-分子公司的管理管理工作业务工作副总、各职能部门个人能力的检理委员会习+资历?措施学习管理能力素质描述责令？计划整改、述职（董、T能力评估标准等面环境5S不准上网驻组整改敬业精神作业精神驻组协助整改5月4日管理审计部培训述职、限期改善/调查报告咨询业的历

35、史WHY、FQR咨询业的定义A（分子）董事会咨询业的历琳控制点1订单87月920周:高峰期、效率出库一一月、周2采购2月?60周:物本一人本，人3R季控制点董事长向总部述职管理水平评估管理审计部3损益表19月0、周目标管理重大支出月、周4技巧97提供计划月、周5月度总标报达越情况月度总结报告6节能99耗指标Pr营销、管理费用（月、周）管理审计部措施年度总经理（项目经理）培训创新、学习能力评估进行巡视不定期控制/成本与死场/全球故人事变故重大采购市场变动技巧7、2000:IT咨询（ERP、CRM）特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势2、新业态出现时间益快（大多种服务8个月生命期）3、与IT技术，资讯技术的结合咨询业的定义：提炼知识、应用知识，让知识扩大再生产的过程咨询业的思考手法与企业操作的比较：企业咨询业（有计划地整体）头态改善优秀业绩（渐变）实态为达到生存得发展目的（差距）（放弃）1,改善计划权力大，可用行政命令变革权力小，只能靠共识、配合文