【培训】激励与领导

1、激勵與領導激勵與領導激勵與領導激勵理論領導理論.激勵與領導激勵透過誘因使人們採取特定行動的過程領導影響團體成員達成組織目標的才干除了貨幣性報償外，社會性與行為面的要素，也會影響員工的行為.激勵理論古典的激勵理論近代的激勵理論激勵理論的整合.激勵理論古典的激勵理論需求層級理論、XY理論、雙因子理論近代的激勵理論ERG理論、三需求理論、目標設定理論、增強理論、公平理論、期望理論激勵理論的整合.需求層級理論Abraham Maslow.XY理論X理論Y理論.XY理論X理論員工根本上是不喜歡任务的，他們會儘能够的逃避任务因為員工不喜歡任务，因此必須以懲罰來強迫、控制，或威脅他們朝向組織的目標努力員工會

2、逃避責任，儘能够的依命令作事，以免負責大多數的員工視任务保证為第一要務，並且沒有雄心大志Y理論.XY理論X理論Y理論員工會把任务視為休憩或遊戲普通的自然假设員工認同於任务時，他們會自我督促與控制普通員工會學習承擔責任，甚至主動要求負擔職責每個員工都能够提出創新的見解，並不是只需管理者才具有真知卓見.雙因子理論10% 20% 30% 40% 50%成就感他人的認同任务本身職責進步個人成長政策與管理措施督導方式與上司關係任务環境薪水與同事關係個人生活任务保证階級位置與部屬關係50% 40% 30% 20% 10%0.雙因子理論滿足不滿足傳統觀點沒有滿足滿足 不滿足沒有不滿足雙因子理論觀點.ERG理

3、論存在需求(existence)關係需求(relatedness)成長需求(growth).ERG理論存在需求(existence)關係需求(relatedness)成長需求(growth)與需求層級理論比較各種需求可以同時具有激勵的作用假设高層次的需求沒有滿足，則滿足低層次需求的慾望會再加深Clayton Alderfer.三需求理論成就需求(need for achievement)權力需求(need for power)親和需求(need for affiliation).三需求理論成就需求(need for achievement)胜利達成任務的愿望權力需求(need for powe

4、r)促使別人順從本人的愿望親和需求(need for affiliation)尋求與別人建立友善或親密關係的愿望.三需求理論高成就需求的人只對本人的任务績效有興趣，不喜歡為別人的績效負責好的管理者高權力需求、低親和需求.目標設定理論追求明確的特定目標(specific goal)而任务的企圖心，是激勵人們努力的主要要素，明確的目標本身就具有激勵的作用 較困難的目標，一旦被人接受的話，比簡單的目標更能導致較高的績效 讓員工參與到目標設定的過程，有助於添加員工對目標的認同感 Edwin Loche.增強理論行為的後果(組織所提供的報償)，是影響行為的主要缘由 正面增強(獎勵)行為的結果伴隨可喜的結

5、果，以促使這種行為的重覆出現負面增強(懲罰)行為的結果伴隨著不喜歡的結果，以遏止這種行為的再出現B. F. Skinner.公平理論員工會拿本人的付出和報償跟其他員工的付出與報償作一比較 參考對象 組織內外、自比他比感遭到不公平時的反應改變本人的付出或報償扭曲對他人或本人的認知改變參考對象改變目前的任务環境(離職)O O ： IA IB.期望理論個體的努力個體的績效組織的酬償個體的目標Victor Vroom.激勵理論整合個體努力個體績效組織獎酬個體目標增強作用目標引導行為機會才干支配性需 求組織獎酬制度績效評估制度高成就需求公平性的比較.領導理論特質論行為論權變理論.領導理論特質論個人所擁有

6、的特質使其成為領導者雄心勃勃且精神充沛、領導的愿望、耿直且誠實、自自信心、任务相關的專業知識行為論權變理論.領導理論特質論行為論俄亥俄州立大學：主動結構vs體恤密西根大學：員工導向vs生產導向管理座標：關心員工vs關心生產權變理論.俄亥俄州立大學研讨結果發現為兩個行為構面主動結構：定義和部屬關係角色的行為 體恤：和部屬建立關係的行為高主動、高體恤的領導者績效最正确.密西根大學 研讨結果發現兩個行為構面員工導向：強調人際關係生產導向：強調任務達成員工導向高團體生產力、高任务滿足生產導向低團體生產力、低任务滿足.管理座標關 心 生 產關心員工 1 2 3 4 5 6 7 8 9(1,9)鄉村俱樂部

7、型管理 (9,9)團隊管理(5,5)組織人管理(1,1)無為而治的管理(9,1)權威-服從管理987654321.領導理論特質論行為論俄亥俄州立大學：主動結構vs體恤密西根大學：員工導向vs生產導向管理座標：關心員工vs關心生產權變理論.領導理論特質論行為論權變理論費德勒的領導權變方式賀希和布蘭查的情境領導理論.領導權變方式 指出三種不同的權變要素 領導者和部屬關係 任务結構 管理者的職權大小 將管理者分為關係取向和任务取向兩類 .權變領導方式好好好好壞壞壞壞高高高高低低低低強強強強弱弱弱弱一二三四五六七八佳績效差領導者成員關係任务結構職位權力任务導向關係導向有利 情況 不利Fred Fied

8、ler.情境領導理論 領導型態的有效性視被領導者的成熟程度而定被領導者成熟度M1(無心無力)、M2(有心無力)、M3(無心有力) M4(有心有力)領導方式告知式(高任务低關係)、推銷式(高任务高關係)、參與式(低任务高關係)、授權式(低任务低關係) .情境領導理論參與式推銷式授權式告知式高關係行為低低 任务行為 高高 中 中 低被領導者的成熟程度M4 M3 M2 M1Paul Hersey Ken Blanchard.權變理論沒有独一最正确的領導理論，管理者應找出部屬的需求，並加以滿足之，以追求組織與個人雙贏。理論的引進有待更多外乡化的研讨.總裁的memo致NOP公司人力資源部經理許經理： 最近視察工廠時發現一個有趣的現象。 手機廠的何廠長似乎不太進入情況，我問他許多問題，他都只知道大约，凡追問細節他都要找相關人員來做說明。他說他置信員工，採高度授權，相關細節下面的人比較清楚，他只知道大约情形。我覺得他有一點推諉，但該廠的生產績效卻相當不錯，員工士氣也很高(我看廠長和員工互動很好)。 筆記型電腦廠的呂廠長則完全相反，工廠情況一清二楚，相關資料幾乎是倒背如流，我很讚賞他的作為和才干。但該廠的績效卻不断不佳，延遲出貨、资料浪費、品質也不太穩定。我問他為什麼那麼辛劳還做不好？他也很感嘆，表示手下沒有可用之將，不敢授權，逼得只好事必恭親。但事情太多，忙的