授权和工作指令下达技巧课件

1、授权与工作指令下达 教练：饶建辉第一单元高效授权 1234为什么要授权？授权什么？授权给谁？如何授权？高效授权本单元主要内容厦门博格管理咨询有限公司为什么要授权本人： 1、生产力可得到延伸，有精力做更重要的事； 2、通过授权，分解工作压力； 3、有效利用拥有你所不具备知识的专家部属：提高主观能动性、责任心，部属可得到成长；团队：可达到优势互补、可使气氛和谐；公司： 1、有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手； 2、提高部门业绩，更快达成工作目标。授权是什么？有效的授权是管理者的一项基本职责。通过别人来完成工作目标。挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现

2、的问题、设想可能的办法。授权并不意味着放弃自己的职责，授权但不受责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。授权不是什么？授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工为什么不授权？来自上层的障碍 上司不愿意授权 上司不会或不善于授权来自下属的障碍 怕承担责任 对上司有依赖 怕出错 多一事不如少一事来自主管自身的障碍 害怕误事 自己熟悉的工作自己做比较快，授权让费时间 下属要是比我做的好，那不就要取代我吗 没有可以授权的人 偏爱权力主管该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去

3、做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做我的授权技巧如何？你的得分如何？45分以上 你的授权技巧相当优秀。你的团队成员应该清楚你想做什么以及什么时间完成。然而，依然有一两处没得5分，也许你应该改善那些轻微的缺憾之处。35-44分 你的授权技巧相当合理。但某些方面可以做得更好。考虑你得分较低的方面，那就是你需要改进的地方。25-34分 在某些方面你有相当的技巧，花些时间改善技能较差的方面，你就会在改善你和团队的表现上取得明显的进步。10-24分 您的潜力巨力哪些工作可以，哪些不可以授权研讨授权的四种工作类型不应授权的工作可以授权的工作应该授权的工作必须

4、授权的工作授权工作类型必须授权的工作风险低的工作常规、重复性的日常工作下属会做得更好的工作 下属有能力胜任的工作需要特殊专业技术型工作应该授权的工作刚任职时不能胜任，但经培训后能胜任的工作 过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大的工作虽然授权下属可能有风险，但可以控制的工作收集事实与数据可以代表你身份出席的工作不太重要的工作可以授权的工作有一定难度和挑战性，自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任的工作。锻练部属（责任我承担，功劳算你的）不可以授权的工作设定目标与标准人事问题（如甄选、激励、考核、奖惩）财务签字权和采购审批权等（公司授权相关领导除外）解决部门间的冲突发展及培养

5、部下维护纪律和制度保密性的工作如何选择授权对象研讨？授权给谁生手 初学者合格者能手低技能、高热情 中技能、易变的热情较高技能、中等工作热情高技能、旺盛的工作热情挑战低的工作 挑战高的工作授权给谁1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？3、该授权内容与岗位职责是否相适应？4、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给于更多的信任和支持5、善用部属优点是授权的关键我的授权方式？四种授权方式管理员辅导员顾问协调员四

6、种授权方式管理员 使用管理员授权方式的人会详细地制定工作执行计划。他们下达确定的指令，密切地监视工作进程，告知每个人在每一个阶段的工作任务，不充许职员在工作完成方式上有任何自由度。四种授权方式辅导员 辅导员密切监视工作进程，但通常不会下达强制指令。他们解释工作任务，让职员按部就班地做工作。只有他们认为需要或是上司认为需要主动提供支援的时候，他们才提供建议和支援。 管理员与辅导员最大的差别是工作时有更强的责任感，他们会更多地参与进去。四种授权方式顾问 顾问给予工作人员更多的行动自由。工作按通常的方式进行规划，授权者与职员就工作方法进行讨论并达成一致。 授权者要清楚他们是否需要提供额外的帮助和支援

7、，以防需要支援的时候，能够提供确实有效的支援。四种授权方式协调员 协调员给工作人员指明方向，而不是明确的做法。 授权时，给予充分的自由度，但必须报告工作成果。通常，他不希望工作人员寻求支援和建议。授权方式没有优劣之分；不同的人采用不同的授权方式；同一个人、不同任务采有不同的授权方式。授权方式如果同工作的关系属于生手，使用管理员方式 如果同工作的关系属于初学者，使用辅导员方式如果同工作的关系属于合格者，使用顾问方式如果同工作的关系属于能手，使用协调员方式授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以

8、去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系决定授权项目选择合适人选解释授权项目授权监控被授人列计划讨论监控方法和关键点授权的流程如何授权（BOGSAT+问题）背景为什么要做这项工作以及为什么要选择他。目标或标准SMART任务概要整个计划。具体任务被授权者承担的任务。管理工作支持，报告频次，问题响应。时间起始时间，结束时间，阶段划分。询问问题通过询问，你提供给他们澄清疑点的机会。1 寻找合适的人选。可根据属下的潜能、态度、人格等方面来挑选。2 先与被授权者磋商。应允许你的属下参与授权的决定。3 先行授权。不要等问题发生后再授权，而应先行授权。4 委派整个任务。尽可能将整个任务委

9、派给属员，而不是仅委派任务的一小部分。有效授权要点15 表明对结果的期望。在授权时，应明确向属员讲清对该任务结果的期望是什么。6 从容授权。特别是当你从未有授权的经验或下属经验不足的时候，你要逐渐地移交责任，使你和你的属员学会应如何处理授权中的问题。7 任务难易都要授权。如果你准备授权，你就要调动属员的积极性，不要把好的或有趣味的工作都留给自己。8 授权后应对属员予以充分的信任。一旦你已授权，就要充分信任你的属下能做好工作。让属员自己开展工作，由他们自己决定是否需要接受你的帮助和指导。有效授权要点2良好的反馈可以让工作步入正轨，让你知道预期的工作成果，及时纠正偏差，这些信息有助于你的授权更加有

10、效。鼓励主动积极反馈（如早会、周会）。授权时要求反馈。反馈哪些做得好？哪些需要改进？如何标准化？结果评估第二单元如何下达指令 下达指令前考虑要件下达指令技巧12本单元主要内容厦门博格管理咨询有限公司工作情况部属情况岗位情况工作量重要程度紧急程度难易程度下达指令前的考虑要件工作能力（知识、技能、体力等）考虑部属态度是否有时间承担该工作厦门博格管理咨询有限公司下达指令三步法激发意愿正确传达内容答疑反馈下达指令三步法第一步、激发意愿 为什么要做这项工作以及为什么要选择他。下达指令三步法第二步：正确地传达指令的内容(5W2H) why who what when where how how-many下达指令三步法第三步：答疑反馈 回答疑问，检查理解程度。1、态度和善，用词礼貌。（请、麻烦）2、让部属明白这件工作的重要