项目管理中范围管理浅见及对策

1、.项目管理中范围管理浅见及对策作者：王志平摘要在信息系统集成实际工作中，因信息产业的更新突飞猛进，项目经理或项目管理者实施过程中碰到客户不断提出项目需求之外的要求，并致使某些项目无法按期按要求完工。 这就涉及到项目管理中范围管理的问题，结合实际工作，本文试图说明按照项目管理要求，如何进行范围管理。正文系统集成公司承建项目一般会在有力的组织和客户的配合下，比较顺利的完成，因为客户的相关部门和集成商之间，对项目的看法大致是一样的。但是在具体实施过程中，对一些服务或需求的看法不尽相同，也就造成有些项目迟迟拖下尾巴，对客户和集成商来说，都是一个头痛的问题，这就涉及到了项目;.管理中的范围管理。范围，即

2、项目的任务。在信息系统集成项目中，范围在项目中作为一种思想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在

3、此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。一、范围管理的重要性系统集成项目实施久拖不决的原因，大多数情况下都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。 系统集成项目的有实施的周期较长、专业知识依赖性强，特别是一些跨专业的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。在某客户的 OA 系统推广

4、过程中，作为政府部门，该客户与其他部门之间的公文往来较频繁，在该用户的各智能处室之间的业务流转也非常频繁，主办的信息技术部门对此认识不足，为了赶进度和完成建设任务，在没有做充分的需求分析的基础上匆匆上马 OA 系统的研发和推广项目，最终导致的是项目研发与推广脱节，造成项目实施失败。对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中， 80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、;.业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成

5、商的新系统。系统集成商，应该提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时系统集成公司也应参与需求的调研。只有这样才能切切实实地把握客户的需求和方向，才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权。就一个简单的网络系统集成项目来说，组建一个局域网，简单来说就是将整个系统中的各个工作站、服务器，通过网络的形式，紧密有序的连接在一起，形成一环型、星型或者两者结合的网络。客户的最终目的，就是可以通过局域网来达到资源的共享以及通讯的方便等等 ;作为承建商，需要考虑的因素却是多方面的 :网络技术的选择、工作站、服务器及网络设备的采购、网络的布线及系统的调试等等都是该项目能否顺利完成的

6、制约因素，只有很好地处理，或者说管理好每一个环节，才能很好地完成客户的最终目标 ;显然，每个环节还可以单独作为一个相对细小的“项目”来进行管理 ;因此，在系统集成项目管理中，范围管理是制约项目成功与失败的关键因素，只有很好地处理这一关键因素，才能顺利的进行下一步的工作计划，否则，做再多的工作也是枉然的。范围管理对一个项目管理者来说，贯穿于项目的初始和终结，牢牢把握项目的范围管理，既能规避项目失败的风险也能最大限度的控制项目成本，同时对项目的实施也具有重要意义。二、信息系统集成项目范围管理常见的问题和原因分析系统集成项目具备的特殊性和行业覆盖的广阔性，需求分析有较高的风险，项目范围管理及需求分析

7、的重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做，也容易产生问题。目前系统集成项目范围管理存在的问题包括:1、项目经理项目范围管理意识较弱，忽视范围管理的重要性。系统集成公司较少有项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的 )，项目经理大多是技术人员兼任或担任，项目的技术方面的知识比较深厚，在项目管理意识及管理必备的技能、素质都需要提高。项目管理经验的欠缺，导致项目经理不能正确地认识到范围管理的重要性，不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，这是系统集成公司目前范围管理存在的普遍问题。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个;.项目，而是埋头于具体的技术工

8、作，项目经理的工作任务，我们认为应该80是与项目人员之间沟通，20才是具体事务和技术问题的处理。2、项目经理没有有效地开展范围管理。即使有了范围管理的意识，有些项目经理对于项目的组成人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。 另外由于工作分解缺乏合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到项目工作均衡。在我公司曾经有一个技术尖子担任某大型集成项目的项目经理，因为涉及的系统庞杂，技术要求高，他担任项目经理是众望所归。但在项目管理方面的欠缺，导致该项目濒临失败，究其原因，是因为项目经理不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全

9、依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。后来，通过及时调整项目经理人选，由具备实施经验，又能协调配合各方面资源的公司管理层人员兼任项目经理，使得该项目接下来很顺利地完成。因此项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，同时在系统集成公司实行项目经理知识技能资格考核制度，并通过对考核指标的合理设定和宣传，引导项目经理更好地做好项目管理工作，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。3、与客户对项目范围管理沟通不够，导致需求分析不彻底。很多项目

10、管理人员甚至包括客户都认为，项目实施的管理和控制应当是承建公司的事情。其实，要实现良好的项目管理，项目范围的控制是一个关键，而这个关键点的把控更多的是应该由客户来控制。对于系统集成项目范围的控制，客户占有较大的控制主动权，而且在项目范围的把控上更具有权威性和判别性。项目管理是需要实施双方甚至是三方（监理）共同努力的，而不单纯是承建方的责任，项目范围的不确定同样会带来客户自身管理成本的浪费，项目的拖延甚至失败的影响。在范围界别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等应有足够了解以期得到完整需求或最终经权威客户代表确认的需求。;.我们认为，项目的首次会议或由各部门参与的项目启

11、动动员是非常必要的，有利于对需求的完整发掘和界定，能让客户和承建商在各业务部门之间有一个良好的互动平台，这点应该在项目管理中引起必要的关注。由于项目经理的工作问题，客户参与程度不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极 ;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。造成需求分析不彻底的具体原因分析如下:第一、客户需求不明确计算机技术从最初的高高在上到现在融入工作生活的方方面面，是时代的进步，也是技术发展带来的便利，但是客户对于计算机技术的认可程度不高，有些需求模棱两可， 特别是客户的业务部门， 无法准确专业的表

12、达自己的需求。第二、客户需求变化随着客户方对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，特别是客户的信息主管部门，往往会对正在实施的项目的需求提出新的要求和需求变更。 因此，对于将会到来的需求变化，在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚稳定需求、易变需求，以便在进行系统设计时，将系统的核心建筑在稳定需求上，同时留出变更空间。第三、双方对需求的理解偏差项目需求分析人员对客户表达的需求， 不同的分析人员可能有不同的理解。分析人员知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。为规避分析失败的风险，应组成专门的分析小组，多与客户的相关部门进行沟通和挖掘，将需求分析偏离降低到最小。第四、客户业务部门参

13、与不够客户建设信息系统的目的是为了服务于自己的主要业务领域，系统集成公司进行项目需求分析时，不能只与信息部门进行沟通，而缺少客户业务部门的参与。系统集成项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用，业务部门参与不足，可能产生业务需求无法实现，也可能因没有业务部门的参与而导致项目失败。因此，项目经理在项目需求分析阶段应确保项目实施中业务部门;.参与的全面性、深度和权威性，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。4、项目范围变化后的管理问题在系统集成项目范围管理过程中，不出现任何改变是不可能的，当项目小组处理范围变化管

14、理时，通常会遇到下面一些共同的问题 :第一、项目范围外延扩大：项目经理对大的范围改变或变更能及时掌控，对于小的变化不很敏感，只是不断地进行项目，不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。范围外延扩大指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。第二、项目的变更：很多时候，项目经理会从最终用户，或者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的，有趋势认为这些请求都应该被接受。这种想法是错误的，最终用户经常会提出范围修改的请求，但是他们无权批准这样做。甚至一个客户经理也不能够批准范围变更请求。很多项目陷入麻烦是因为他们认为他们获得了进行范围修改的批准，但是后来却发现有权决定这种变更的负责人，并没有同意这样做，因此项目变更的管理应该遵循客户负责人或其授权人的要求。第三、项目经理自身的素质培养：项目经理应在不断的总结和学习