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文档简介

1、建设项目降低成本方案及措施1、编制项目目标成本预算实现合同造价是成本控制的关键目标，以中标价为基础确定工程成本额度，以此额度作为成本控制的总目标，在工程实施阶段合理控制工程造价。依靠提高管理水平、改进施工工艺和缩短工期、分段施工和分段交工控制成本。采用企业内部劳动定额、材料定额、周转材料租赁单价、机械租赁单价，根据施工组织要求及企业对有关费用的规定，编制目标成本预算，作为项目成本控制的标准，并随市场价格的变化随时调整目标成本，把项目成本控制在合理的范围内。2、控制工程项目管理成本的具体措施全面推行项目法施工管理，实行“全、细、严”的目标成本考核制度。工程管理特点为项目经理负责，现场各专业工种进

2、行全面工程管理。要求各专业工种的施工必须按计划要求合理进行安排现场劳动力。采用动态管理方式，对劳动力的使用即均衡又有突击能力，最大限度地降低劳动力浪费。以最佳的方案、最快的速度、最低的消耗来完成施工任务。（1）明确定额用量，实行限额领料开工前，项目经理通过通读标书及其配套工料机定额耗用分析表，抓住分部、分项和单位工程的定额绝对耗用指标和单方相对消耗指标。施工过程中加强材料的管理，对材料实行大宗材料限额供料、小型材料限额领料制度。对机械设备、工具实行统一管理，合理调配使用，认真检查维修保养，最大限度地延长机械的使用寿命，降低维修开支。（2）材料价格确定，实现货比三家在项目成本中，一般材料设备费用

3、约占70%,是项目成本管理的重点。建材市场放开后，材料供应因进货渠道不同,市场价格出入较大，影响价格的因素主要为批量大小、运输远近、产地差异、品牌广度、材质优劣和厂商价格策略等，通过招标选择理想的材料供应商，做到货比三家。（3）熟悉合同条款工程项目是通过合同的法律形式固定下来的。项目经理是合同的执行者，必须熟悉合同的范围、承包方式、拨款方式、定额工期与合同工期的关系、质量等级、甲乙双方的工作、补充条款。（4）有效缩短工期，减少成本费用工期拖得太长，必将造成亏损，主要是使管理费用增加、建材市场价格波动风险影响、大型机械租赁费增加、周转材料租赁价格增加。（5）搞好中结、两算对比项目经理部在企业内部

4、实行产值、利润、奖励挂钩管理制度，所以要做到年度、季度、月度中间结算，掌握两算对比结果，超前了解经营状况，及时调整经营决策方案；（6）竣工决算，综合分析工程项目竣工是其价值与使用价值的双重体现，项目经理一手抓竣工验收，一手抓竣工决算，在此基础上项目经理部做整个工程项目盈亏分析和单方平米各项指标分析，综合考核工程项目最终经营成果。（7）开展技术攻关项目成立技术攻关QC小组，以工程的清水混凝土墙面等重点、难点施工项目、关键施工工艺为主题，充分发挥广大职工和技术人员的积极性、参与性，用集体的智慧和科学的管理，实现增产、节约的目的。（8）与业主的协调配合我方将主动为业主服务，并协调工程建设各阶段的连续性，经济分析、效果评价上

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