人力资源总监应具备的素质第八章

1、.：.；第章 人力资源总监的人事管理管理巨匠彼得德鲁克曾经说过：“企业或事业独一的真正资源是人。在现代企业管理理念中，人被视为一种可开发并能带来收益的资源，需求管理者进展开发和控制。作为以实现个人与企业的共同开展为目的的高层管理者，人力资源总监的首要义务就是人事管理，即经过科学的原那么、正确的方法和合理的制度，调整人与人、人与事、人与企业的关系，以谋求对员工最恰当的管理运用，维护员工的合法利益。详细到人力资源总监的岗位职责上，人事管理包括项任务：员工关系管理、内部提升管理和人力资源配置。员工关系管理要点 .员工关系管理的个内容.员工关系管理的个意义.员工关系管理的个误区.员工关系管理的个敏感问

2、题员工关系以研讨与雇佣行为管理有关的问题为目的，强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，蕴含调和与协作的精神。员工关系管理是人力资源总监的重要任务职责。员工关系管理的个内容本节主要讨论的是狭义的员工关系管理，即企业和员工的沟通管理，这种管理更多采用柔性的、鼓励性的、非强迫的手段，从而提高员工称心度，支持组织其他管理目的的实现。员工关系管理的内容主要包含劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建立、效力与支持和员工关系管理培训个内容，如表-所示。表- 员工关系管理的个内容内容说 明劳动关系管理包括处置劳动争议、办理员工离任面谈及手续、及时接待处

3、置员工申诉，以便最大程度地处理员工关怀的问题以及及时处置各种人事纠纷和不测事件员工人际关系管理着眼于引导员工建立良好的、正确的任务关系和创建有利于员工建立正式人际关系的环境。包括对上下级之间的关系、同事之间的关系的管理等沟通管理主要是保证沟通渠道的畅通无阻、引导公司上下及时双向的沟通、反响，完善员工建议制度。其中，建立及时有效的任务反响机制是保证双向沟照射利进展的条件员工情况管理主要是员工心态、心情和员工称心度调查活动的组织，以及谣言、怠工的预防、监测及处置。要充分思索到员工的任务称心度、任务中的不平安感及总体安康情况等企业文化建立主要是建立和推行企业文化，引导员工与公司价值观坚持一致以及对公

4、司行为提出建议，维护公司良好笼统效力与支持主要是为员工提供有关国家法律、公司政策和个人身心等方面的咨询效力，协助员工平衡任务与生活员工关系管理培训对员工进展人际交往、沟通技巧等方面的培训员工关系管理的个意义员工关系管理是实现企业人与事最正确配合的重要手段，人力资源总监可以经过员工关系的组织设计，明确岗位要求与职责，为员工提供开展的平台，保证企业目的顺利完成。无论是对企业还是对员工个人来说，员工关系管理都具有重要意义。.促进企业构成良好的企业文化做好员工关系管理可以在员工中构成积极进取、团结协作、老实创新的文化气氛，可以促进积极向上的企业文化的构成。严密融洽的员工关系可以引导员工之间的良性竞争和

5、共同提高，打造调和团队，为企业目的的实现提供保证。.有利于建立无妨碍沟通机制良好的员工关系管理可以消除上下级之间或平级之间的误解、偏见和隔阂，使企业内部沟照射畅。无妨碍沟通机制可以使管理层准确传达指示，员工及时接纳并了解上层决策，自在充分地表达本人的见解和意见；同时还有利于团队的协作与知识的共享，在整体目的实现的同时，员工的需求也得到满足。摩托罗拉公司的员工关系管理中一个很重要的细节就是“员工卡片。摩托罗拉公司的每位员工都拥有一个员工卡片，卡片正面是公司一切重要部门的和，反面是一些促进员工内部沟通的具有代表性的提示问题。这个卡片宣传了摩托罗拉公司积极向上、竞争创新的企业文化，促进了员工的本身提

6、高与良好沟通，有效加强了员工内部的凝聚力，值得一切的企业自创学习。.协助 员工实现职业生涯规划员工关系管理可以实现企业与个人的同步开展，协助 员工找到本人的职业定位与开展目的，做好职业生涯规划。经过员工关系管理，人力资源总监可以为员工提供培训与提升平台，吸引并留住优秀员工，在协助 员工实现个人开展目的的同时促进企业的长久开展。.有利于员工情感管理对员工进展情感管理，就是经过“尊重人、了解人、暖和人的方式调发动工的积极性、促进消费力的开展。良好的员工关系管理可以让员工领会更多被认同和尊重的感受，使情感管理更顺利且有效。员工关系管理的个误区员工关系管理说起来简单，实践上很复杂。在中国传统文化与“人

7、情世故的影响下，国内企业的员工关系管理往往会堕入误区。.员工关系管理是人力资源总监或人事经理的事很多企业都把员工关系管理简单地归在人力资源总监或人事经理的名下，各部门管理者也把人力资源管理的全部责任都推到人事部门。他们平常并不关怀员工的实践形状，等到员工关系紧张甚至发生冲突时才把问题抛给人力资源总监或人事经理。这就使得人力资源总监和人事经理频繁地“救火，充任员工关系管理的“消防员，不仅管理起来力不从心，而且很容易导致冲突晋级。实践上，员工关系管理应该是企业一切管理者的职责。人力资源总监应该指点并授权给各部门的管理者，督促和监控他们与人事经理配合，做好员工关系管理任务；同时要督促他们了解基层的实

8、践情况并防止冲突的发生，而不是等问题出现之后才机械地经过政策手段或法律手段来进展处置。.员工关系管理就是不让员工流失如“员工关系管理一节所述，现代人力资源管理体系下的“员工关系管理内涵非常丰富，但仍有很多企业把员工关系管理简单地视为留住员工、防止员工跳槽。实践上，假设员工关系管理任务到位，在员工队伍开展稳定、员工积极性与忠实度均很高的情况下，员工的离任率自然会降低。因此，员工关系管理是从源头上对员工关系进展协调和维护，而不是“暂时抱佛脚。.员工离任就等于背叛在现代市场条件下，虽然“公平观念曾经深化人心，但仍有一些管理者以为解雇员工是合理的，员工自动离任就是对企业的背叛。因此，在合同期内自动离任

9、的员工往往会遭到管理者的回绝，甚至会引起纠纷。实践上，在现代化用工环境下，员工离任是一种正常行为，企业可以选择适宜的员工，员工也可以选择适宜的企业，双方共赢才干到达人力资源优化配置。惠普公司以为，每个人都有选择本人开展方向的权益，员工分开公司是为了个人事业的开展，而不是对公司的背叛。惠普公司的五大中心价值观之一就是“尊重员工、信任员工。惠普公司的每位员工都拥有一个独一的员工号，假设员工离任，其员工号就永远空置；假设员工再回到公司，那么继续运用其原来的员工号。在工龄方面，惠普公司对离任员工也没有任何歧视，而是采用工龄累计法进展计算。员工关系管理的个敏感问题员工关系管理不断都被视为一个敏感的领域。

10、其实，人力资源总监只需在日常管理活动中留意细节，以人性化为根底，躲避管理“雷区，就可以发明调和的员工关系。.劳动合同管理劳动合同是指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确相互权益和义务的协议。劳动合同管理是躲避因员工关系不善而导致劳动纠纷的重要任务内容，人力资源总监在进展劳动合同管理时，应严厉按照的规定，协调好企业与员工的关系。表-对劳动合同管理的要点进展了阐明，以供大家参考。表- 劳动合同管理的要点阐明要点说 明员工拒签劳动合同经过立法强迫企业与劳动者签署劳动合同，假设员工不肯签，企业该当提早三十天书面通知其终止劳动关系，如此可以仅支付其劳动报酬而不用支付经济补偿无固定期限劳动合同员工依法提出订

11、立无固定期限劳动合同的，企业该当与其订立无固定期限劳动合同，双方该当按照合法、公平、平等自愿、协商一致、老实守信的原那么协商确定合同的内容善用企业规章制度全国性劳动法规以及地方劳动法规，都赋予企业制定规章制度的权益。企业可以自行制定规章制度，作为劳动合同的补充，维护企业与员工的关系，同时藉此实现对员工的管理特殊条款涉及到解除特殊员工管理如女员工“三期内的管理、企业出资培训商定效力期、竞业限制相关等内容，企业可以经过劳动合同的补充协议，或者在规章制度中予以明确相关的责任和义务.薪酬福利制度合理有效的薪酬福利制度可以吸引优秀人才、调发动工的积极性、激发员工的发明力并调剂员工关系，在员工为公司开展作

12、出奉献的同时满足其物质及精神需求，使企业员工关系良性开展。除了经过微调工资奖金、工时制度以及休假等薪酬福利制度，人力资源总监还可以利用表-例如的个举措调理员工关系。表- 调理员工关系的个举措举措说 明脱产培训和在职培训在市场整体环境不景气、员工任务量不饱和的情况下，人力资源总监可以鼓励员工脱产培训或在职培训以提升本身的中心才干弹性办公制度直接赋予员工弹性办公的权益，让员工自行合理安排劳动时间，将过去以考勤为主的出勤管理调整为以任务义务为主的出勤管理方式，方便员工更为合理地安排本身时间.裁员符合法律的合理裁员，必需向被裁员工支付经济补偿。在经济不景气的背景下，由于利润降低，很多企业都不情愿额外支

13、付经济补偿，因此，采取各种手段迫使员工自动离任，给员工关系带来了不良影响，甚至引发了群体性劳动纠纷。裁员是导致员工关系紧张和劳动纠纷问题的重要缘由之一，人力资源总监在裁员过程中一定要慎重，尽量防止裁员引致的法律风险以及裁员对企业员工关系的损害。以下个原那么可供大家参考，如表-所示。表- 裁员的原那么原那么说 明提早性裁员前要适当放出一些相关信息，让员工有一定心思预备全面性在拟定详细实施方案前，应把所涉及人员的根本情况了解清楚，尽量保证方案的全面和完好一致性政策和口径必需求一致，裁员方案确定后，各部门给予员工政策解释口径必需一致顺序性先从容易签署解除劳动合同协议的员工开场办理手续，做出一个良好的

14、示范效应，将个别有抵触心情或极端不配合的员工放到最后处置专业性对实践操作裁员事务的人事部门或其他实施人提早进展一致培训，确保其准确了解公司政策，学会操作技巧和处置常见问题的方法灵敏性对于出现特殊问题的个别员工或裁员实施方案不能涵盖的个别问题，在操作过程中应采用个别问题个别处置原那么，不宜过分教条和僵化另外，在企业进展裁员时，出于员工关系管理角度的思索，人力资源总监还应该做好对员工的心思引导任务，详细如表-所示。表- 裁员时的员工心思引导员工心 理 疏 导被裁员工为被裁员工做实事，如承诺企业一旦运营好转那么优先招聘被裁员工、引荐被裁员工就业、开出员工表现良好的证明、建立与被裁员工的联络机制以及为

15、被裁员工提供培训时机等留任员工向留任员工传送企业对未来的想象，消除裁员对留任员工的负面影响；适当添加留任员工收入，建立起按业绩付酬的企业文化等.降薪降薪是一项很损伤员工关系的无法之举，在中国现行的劳动法规中，没有规定何种情况下企业可以降薪，这就为企业实施降薪战略带来了妨碍。在这种情况下，一种合法又比较稳妥的方式就是与员工签署工资变卦协议。在详细实施降薪措施时，人力资源总监应该遵照一定的原那么，如表-所示。表- 降薪的原那么原那么说 明合理性普通而言，员工可以接受降薪协议的前提是降薪具有合理性，而且最好是从高层开场实施降薪政策，自上而下操作一致性各部门详细实施人员口径与政策应一致程序性降薪政策实

16、施前应做好谋划，制定详细的流程和实施步骤顺序性降薪应遵照自上而下、先易后难的操作顺序，由公司总经理、人力资源总监、人事经理或部门经理亲身实施操作书面性详细操作人员应该留意保管好降薪通知书以及工资变卦协议等文本文件，以躲避不用要的潜在法律风险及时性工资变卦协议应及时签署，不能拖迁延拉个别性针对不同情况及员工降薪，应遵照个别问题个别处置原那么.劳动争议劳动争议又称为劳资纠纷，指劳动者与用人单位之间基于劳动关系的、有关劳动权益和劳动义务方面而发生的纠纷和争议。劳动争议事件的发生，意味着企业与劳动争议员工之间的关系彻底破裂，对员工关系的损伤不言而喻。中国现阶段的劳动争议普通按照协商和解、调解、仲裁以及

17、诉讼种方式处置。其中，仲裁是最主要的方式，当劳动争议发生后，员工不愿协商和调解，或者没有调解胜利，争议就会进入劳动仲裁阶段。在劳动仲裁阶段，企业该当积极提供证据，包括书证、人证、视听资料、证人证言、当事人陈说和鉴定结论等。为了保证证据的充分性和有效性，人力资源总监在日常的管理活动中，就应该留意证据的搜集。自我提升工具 改善员工关系的个步骤不同的企业面临的环境不同，改善员工关系的举措也不同，但共同的要求都是要踏踏实实做好根底性任务。普通来讲，改善企业员工关系可以遵照以下个步骤，如表-所示。表- 改善员工关系的个步骤步骤说 明倡导“以人为本企业和员工不应该是一种简单的雇佣关系，而应该是一种共赢的协

18、作关系。人力资源总监应该激发员工在实现自我价值的根底上为企业发明价值构建多角度员工关系管理体系员工关系管理事关企业开展，是一项全局性和系统性的任务。人力资源总监应协助 和指点各级管理者做好各项人力资源管理任务，从而实现员工关系不断优化建立全方位的员工鼓励机制研讨阐明，员工对任务现状不满是导致员工关系紧张的主要要素，而提升员工的任务称心度需求建立全方位的员工鼓励机制完善有效畅通的内部沟通机制即经过有效的对话和沟通来减缓矛盾冲突带给员工关系的负面影响。有效畅通的沟通机制可以防止不称心见的分散，防止出现紧张的员工关系创建科学规范的弹性用工机制在遵守法律的前提下，建立多层次的弹性用工机制，如与中心员工

19、签署周期较长的劳动合同、招收暂时员工或者采取外包方式来安排季节性任务案例 M公司的“株连政策周立阳是M公司的人力资源总监，最近M公司延续发生了多起骨干员工跳槽事件，这让他感到坐立不安。在知本经济时代，各公司对人才的需求越来越大，甚至用“挖墙脚的方式来获取人才，而周立阳的公司就遭遇了“挖墙脚。不到半年，十几个熟练技术员工禁不住外部高薪的诱惑，纷纷跳槽，更为严重的是，有些员工跳槽之后又陆续带走了一些人。被公司老总狠狠地批判了一通之后，周立阳经过一番调查和研讨，迅速做出一个“株连政策恳求：为了防止事态蔓延，公司应把跳槽员工留任公司的亲戚朋友全部开除。恳求很快被同意下来，数十名员工被M公司一方面解除了

20、劳动合同。然而“株连政策实施之后，不仅没有改动公司的被动局面，反而使跳槽风波迅速上升为艰苦危机。被解除合同的员工结合抗议，预备上诉维护本人的权益；继续留任的员工人心惶惶，既觉得公司不近人情，又担忧本人受牵连；当地言论也为被无辜解雇的员工鸣不平，纷纷谴责M公司M公司立刻堕入了孤立无援的境地。迫于各方面的压力，周立阳只好撤销了“株连政策，最终恢复了被解雇员工的劳动关系。但是，“株连政策对员工关系的负面影响却挥之不去，员工对公司的信任和忠实也大大降低。提示 员工跳槽尤其是骨干员工跳槽不断是困扰人力资源总监的问题之一，如何处置员工跳槽背后的员工关系更是一个敏感而棘手的问题。在处置这一问题时，人力资源总

21、监一定要从企业开展的长久思索，慎重决策。案例中的“株连政策就属于员工关系尤其是劳动关系处置的反面教材，应该引起人力资源总监的警醒。思索 .他所在的公司是如何进展员工关系管理的？能否存在缺乏之处？如何改良？ .在员工关系管理问题上，“情企业文化、情感与“法法律法规、企业规章制度是两个既矛盾又一致的概念，思索一下应如何实现二者的结合，共同效力于员工关系改善问题。内部提升管理要点 .内部提升管理的个内容.内部提升管理的个任务要点.管理人员内部提升管理“提升的本质是一种对在职员工个人努力和才干认可的前提下的职位调整，它建立在客观评价的根底上，目的是让员工找到适当的岗位，更好地发扬和实现本人的价值，同时

22、实现企业整体目的。内部提升是企业的一种重要鼓励措施，它具有两大功能：选拔优秀人才和鼓励现有员工的任务积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业开展都有重要意义。内部提升管理的个内容内部提升管理的内容普通包括提升原那么、提升方式、提升条件、提升程序和提升考核等。.提升原那么提升普通都应本着“开发人才、贮藏人才的观念去培育和开发员工或者管理人才，人力资源总监应以任务业绩、任务才干为准绳，杜绝论资排辈，尤其要坚持公正性。为此，需求遵守以下个提升原那么，如表-所示。表- 提升原那么原那么阐明公开性原那么在内部提升选拔进展之前，人力资源总监应向员工公开选拔的规范与程序，如对业

23、绩、技术、资历、才干等方面的要求等客观性原那么人力资源总监应准确客观地评价候选人的真实业绩与才干一致性原那么提升程序与规那么对一切员工一视同仁，没有偏袒与偏私，坚持规那么的延续性双向沟通原那么包括员工的发言权以及人力资源总监的解释。人力资源总监应倾听员工的意见与建议，向员工解释提升的规范、程序与结果结果可辩驳性原那么员工有时机向人力资源总监提出本人对提升结果与决策程序的疑问或异议，假设断策有误，应该及时加以纠正.提升方式内部提升的方式普通有种：直接提升制、程度历练制、双轨交流制和多途径提升制，如表-所示。表- 提升的种方式方式说 明优 点直接提升制即每位员工按照其目前职位，可提升其直属主管的职

24、位，而且需求对其直辖的下属职位给予任务指点这种方式的员工提升途径明确，开展空间却相当有限，可以培育专家，但难以培育多能手和通才型的管理人员程度历练制即在员工提升直属主管职位以前，必需在该“系统内的各单位程度历练后才干提升，甚至要求“跨系统的历练才可得到更高层提升这种方式可处理上述直线制无法培育通才的问题，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑的保守观念双轨交流制即让员工可在“直线系统与“幕僚系统中弹性选择，其次也可在“行政系统与“专业系统中交流，以到达双轨开展的目的这种方式可以防止呵斥一流专业技术人员被迫提升为三流行政主管，呵斥人力误用多途提升制即员工在任务一段时间后，可往三个方向开展：

25、一是行政道路，二是专案管理道路兼有研讨与管理任务，三是纯粹从事研讨任务这种方式使员工可按其性向才干开展，企业也可以适度配置，人力难以堵塞，呆人也难以产生用友集团的内部提升采用的是双轨提升制，其提升程序分为个阶段，如表-所示。表- 用友集团的提升阶段阶段说 明第阶段培训考核阶段初学者经过培训后上岗，再经过一段时间的任务积累就成为有阅历者，这时候德才兼备者开场分两条线提升第阶段提升阶段一些成果突出，表现优秀的员工开场按管理线和专家线提升：管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升；而专家线那么沿着初级、中级、高级、特聘顾问直线上升其中，管理线与专家线的级别对应如图-所示。其中，不同线的

26、对应等级者工资、福利待遇根本对等，但普通要比低等级的对等者高。 图- 管理线与专家线级别对应图.提升条件员工能否提升，不是根据工龄的长短，也不是根据亲疏远近，而是应该根据一定的客观条件。普通来说，以下点是衡量员工能否可以提升的通用条件。拥有较高职位所需技艺；相关任务阅历和资历；在职任务表现良好；完成职位所需求的有关课程训练；具备较好的顺应才干和潜力。.提升程序 员工提升除了要按照一定的原那么、符合一定的条件要求之外，还要遵照一定的程序，如图-所示。 图- 提升流程图为了保证提升的公正、有效性，某公司制定了正规的提升程序，并纳入提升管理制度之中。提升程序主要包括个方面：接班方案、岗位轮换、三级评

27、价、环境分析、再培训、见习期和正式提升，如表-所示。表- 某公司提升程序表提升程序说 明接班方案由公司或上级挑选进入知识、技艺和才干的培训，学习未来需求的知识和技艺，培育未来需求的各种才干，接受一些个性化的辅导岗位轮换到不同岗位和部门任务，了解整个公司的流程，在任务中学习提高各项技艺三级评价进展上级、同级和下级同事的评价，调查服从力、执行力、指点力和团队任务才干环境分析对未来职位进展任务程序环境、物理环境和心思环境分析，比对与个人的适宜度再培训将评价结果和分析结果通知本人，员工可针对不适宜的要素接受培训和辅导见习期正式提升前的调查，在新环境中进展三级评价正式提升与前任完成任务交接，正式完成提升

28、过程.提升考核 提升考核普通包括书面考核见表-、实战考核、量表测试和民主意见采集等内容。表-例如了某公司的提升考核表。表- 某公司的提升考核表调查工程题 目业务程度任务阅历当任务中出现争议时，他怎样处置当客户与公司发生纠纷时，他有哪几种处置方法应变才干下班之前忽然添加了一项暂时性任务安排，他怎样处置管理才干言语表达才干他以为应如何向员工宣导企业文化心情管理才干某天他由于个人要素心境很焦躁，他会如何处置任务事务培育下属才干对于公司组织的全员培训，他如何进展有效的逐级培训组织指挥才干当上级下达义务后，他如何进展目的分解并制定任务方案沟通协调才干当他与上级出现意见分歧或对上级不满时，他怎样处置时间管

29、理才干他以为应该如何进展时间管理？如何指点员工进展时间管理创新才干他所在部门存在哪些薄弱环节？他有哪些好的建议或想法人格魅力领袖气质他如何指点一支富有团队精神的队伍行为方式假设他指点的部门经常加班，他会如何安抚员工、鼓励员工的积极性人际关系假设此次提升胜利，他未来的下属如今要求他请客，他怎样办内部提升管理的个任务要点在员工提升管理过程中，人力资源总监的重要作用是多方面的，但总结起来就是用对人、用好人、留住人，这也正是现代人力资源管理的精神和目的。这里有个任务要点供大家参考。.作出正确的提升决策作为企业人事管理专家，人力资源总监需求作出正确的提升决策。在这一过程中，假设人力资源总监以员工过去的任

30、务业绩为根底，综合思索员工所具备的才干与职位的胜任要求见表-，就可以作出正确的提升决策。表- 提升决策的个根据根据说 明员工以往的任务业绩将员工以往的任务业绩作为提升决策的根据既是对员工任务的一定，也可以实现一定程度上的公平，具有很强的压服，可以减少对提升决策的异议待提升职位的胜任才干要求员工提升需求满足的首要条件就是“人与职位的匹配。因此，人力资源总监在作出提升决策时需求思索员工能否具备胜任提升职位所要求的知识、技艺和才干.指点提升员工尽快顺应新职位、融入新任务在作出正确的提升决策之后，人力资源总监还需求对新提升的员工进展指点，引导他们尽快在新的任务岗位上步入正轨。在这一方面，人力资源总监应

31、主要做好项任务。提供相关培训：为了使提升者尽快熟习与顺应提升职位并获得优秀的成果，人力资源总监需求给提升者提供相应的培训，包括岗位培训与才干培训等。提供教练辅导：在对提升者提供专业培训的同时，人力资源总监还可以经过一对一辅导人力资源总监可以亲身辅导，也可以指定教练进展辅导，为他们指点迷津。.协助 未提升员工走出低谷、提升自我由于提升时机有限，企业中只需少数人可以提升，大多数的员工不能获得提升。无论是由于员工本身绩效、才干或素质不达标，还是组织机构饱和无法满足员工提升需求而导致员工不能提升，人力资源总监都应该采取必要措施见表-，协助 未提升员工走出低谷，继续留任为公司效能。表- 协助 未提升员工

32、走出低谷的必要措施措施说 明协助 其获得提升所需的胜任才干可以协助 未提升者制定个人开展方案，经过提供职业开展和专业培训时机或提供导师，引导他们培育本人的才干和素质，使之可以在下一次提升中获得时机向未提升员工提供横向调动时机既然纵向上无法向其提供提升时机，可以根据员工所具有的才干，从横向上为该员工提供新的时机与挑战，实施涉及不同领域与不同职责的横向调动对未提升者的任务业绩予以表扬对未提升者获得的优秀业绩给予一定，满足他们希望得到赞赏的心思，协助 他们走出低谷，留住他们继续在组织里任务管理人员内部提升管理普通来说，只需人力资源总监遵照表-所示的保证内部提升公正性的个原那么，就可以较为轻松地处置较

33、低层次的员工选拔与提升，但在开展比较高层次的管理人员的选拔任务时还是会面临很多问题。在管理人员的选拔问题上，人力资源总监常见的错误有以下几点，如表-所示。表- 选拔管理人员的常见错误错误说 明规范不明用人规范不明确，没有正确地选择适宜的人选，呵斥任务上的损失规范死板用人规范过死过窄，缺乏灵敏性，不利于员工积极性的发扬苛责求全选拔管理人员时苛责求全，脱离实践，抱有不真实践的奢望时机不对没有准确把握时机而浪费金钱 因此，在对管理人员进展选拔提升时，人力资源总监一定要综合思索各种要素，广泛征集提升的候选人，在大范围内根据规范化的可信资料作出分析决策，防止无效提升。自我提升工具 提升恳求表 提升从恳求

34、人提出恳求到人力资源总监最终作出同意需求一定的程序，恳求人也需求履行一定的手续。提升恳求表是在提升过程中经常会涉及到的一个适用工具，如表-所示。表- 提升恳求表恳求人：部门：职务：入职日期：恳求提升岗位：恳求时间：恳求缘由恳求人签字： 年 月 日对提升岗位的了解恳求人签字： 年 月 日对提升岗位的胜任才干恳求人签字： 年 月 日部门意见部门经理签字： 年 月 日提升考核情况 考核人签字： 年 月 日人事部门意见人事经理签字： 年 月 日人力资源总监意见人力资源总监签字： 年 月 日备注案例 麦当劳的快速提升制度在麦当劳，每个员工都要脚踏实地地从零开场做起。但是，这并不意味着员工要在基层呆上很多

35、年才干得到提升。一个刚参与任务的出色的年轻人，个月就可以当上餐馆经理，两年内就可以当上监视管理员。这都有赖于麦当劳的快速提升制度。麦当劳的提升制度很公平，每个有才干的人只需可以迅速顺应并掌握相应的技术就可以得到提升。为了加速提升，麦当劳还会经常性地提供针对各个级别的培训，保证员工获得提升所需的必要知识和技艺。对于提升，麦当劳不做任何特殊规定，也没有典型的职业方式，这就有效地防止了滥竽充数。但是，麦当劳对提升有一个附加条件，即必需事先培育出本人的接替者，才干被思索提升。这就使得麦当劳在公平竞争和优越时机吸引大量人才的同时，也能快速有效地复制人才，保证更多的优秀员工留在公司。提示 快速有效的提升制

36、度可以吸引更多有人才的人参与公司，而提升制度的公平合理那么可以保证更多优秀的员工留在公司。同时，提升制度不仅可以培育员工的忠实度，还能提高员工的素质，促进他们在自我生长的同时带动他人生长。思索 .他在实践任务中，是如何进展内部提升管理的？请结合本节内容，总结阅历和教训。 .他以为如何才干真正做到内部提升管理的公平、公正和公开？请思索详细的方法措施。人力资源配置要点 .人力资源配置的原那么.人力资源配置的方式.人力资源配置中的问题.处理人力资源配置问题的措施简单地说，人力资源配置就是将适宜的人放到适宜的岗位上，即在详细的组织或企业中，为了提高任务效率、实现人力资源的最优化而实行的对企业的人力资源

37、进展科学、合理的配置。人力资源配置虽然说起来简单，但由于人的性格、气质、兴趣和专业有着宏大的差别，所以不同的人与不同岗位的匹配度也不一样。因此，科学合理的人力资源配置对企业的开展有着重要的影响。人力资源配置的原那么对企业人力资源进展有效合理的配置，是人力资源总监的重要职责。要在人力资源配置中做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，最大限制地发扬人力资源的作用，人力资源总监就要遵照下面个原那么，如表-所示。表- 人力资源配置的个原那么原那么说 明能级对应原那么合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的才干与岗位要求相对应。能级对应，即每个人所具有的能级程度与所处的层次和岗位的能级要求相对应优

38、势定位原那么优势定位内容有个方面：一是指人本身应根据本人的优势和岗位的要求，选择最有利于发扬本人优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安顿到最有利于发扬其优势的岗位上动态调理原那么是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进展调整，以保证一直使适宜的人任务在适宜的岗位上。能级对应、优势定位只需在不断调整的动态过程中才干实现内部为主原那么即在企业内部建立起人才资源的开发机制，运用人才的鼓励机制。从内部培育人才，给有才干的人提供时机与挑战，呵斥紧张与鼓励气氛，是促成公司开展的动力品德原那么品德原那么包括个方面的内容：公正、先公后私、尊重员工、诚信与信任人力资源配置的方式在目前的实践操作中

39、，人力资源配置的方式主要有以下种，如表-所示。表-人力资源配置方式配置方式说 明详细方式人岗关系型这种配置类型主要是经过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进展配置的一种方式招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰和双向选择挪动配置型这是一种从员工相对岗位挪动进展配置的类型。它经过人员相对上下左右岗位的挪动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量提升、降职和调动流动配置型这是一种从员工相对企业岗位的流动进展配置的类型。它经过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量安顿、调整和解雇人力资源配置中的问题人力资源配置中的问题贯

40、穿在选人、用人、留人的整个过程之中，人力资源总监应该多加留意，防止出现以下情况。.选人：招聘质量低下，效率不高招聘是人力资源配置的前提和首要任务，如今许多企业都存在招聘质量低下、效率不高的弊端，主要问题如表-所示。表- 招聘中的问题问题说 明招聘组织不力对于招聘人员的要求和组织不够，招聘人员素质直接影响招聘质量。没有吸引力的招聘广告和懒散的招聘人员得到的往往是无用的简历和拖沓的员工规范不合理很多企业的招聘规范不合理，招聘手段不科学，招聘原那么死板。如不论什么职位，都一概要求本科以上学历和年以上任务阅历，而并不看重其实践的个性和任务表现程序不科学即缺乏完好的招聘程序，以为招聘就是搜集简历、面试和

41、把人员安排到用人部门。其实，招聘任务是一个循环，包括更多的内容，如招聘前资料搜集、制定招聘规程、招聘中信息的搜集、招聘中的宣传、招聘结果的及时反响以及调查应聘者背景等招聘不适岗“大才小用和“小才大用都不利于企业合理利用人才，会影响企业运营效益与开展.用人：忽视人才的潜在才干人力资源总监在用人时，注重人才的现实才干是毋庸置疑的，由于才干是胜任岗位和任务的第一前提。但是，过度地看重现实才干，忽视人才的潜在才干，很容易导致人员频繁变动，呵斥恶劣影响。例如，不断高薪外聘才干较高的管理人员，不但会导致管理风格变换、任务不衔接，还会打击内部员工的积极性，致使企业员工队伍不稳定。.留人：缺乏鼓励机制和人力资

42、源规划，难以留住人才假设不能给予员工适当的鼓励，不给员工开展的空间和时机，就无法调动其积极性和发明性。员工一旦对公司失去了期望和自信心，就会另寻出路。因此，为了防止人才流失，人力资源总监一定要完善企业员工鼓励机制，做好人力资源规划和员工的职业生涯规划，在合理用人的同时有效留人。处理人力资源配置问题的措施针对企业中普遍存在的人力资源配置问题，人力资源总监必需采取必要的措施进展预防或处理。表-所示的个措施可以为大家提供一些参考。表- 处理人力资源配置问题的个措施措 施说 明制定明确的职位阐明书在人员配置前，首先要进展人力资源配置预测，制定职位阐明书，进展义务分析，编写义务的详细引见，对于不明确的新

43、业务也要尽力确定职责范围、划分界限注重现实才干和潜在才干对于岗位职责明确的任务，可以针对职责偏重于现实才干；对于岗位职责不明确的任务，就需求更多地思索潜在才干，充分开掘企业现有的人才资源建立科学的招聘系统和人才规范招聘质量不仅取决于招聘组织本身，还在于明确的职位要求、适宜的选拔方式和规范的招聘程序。发布信息要思索不同的渠道，选择人才的规范要灵敏变通提供培训时机一个企业的成败在很大程度上取决于人才的运用，不能由于怕其跳槽就阻止其提高，应该为每个员工提供同等的培训时机，鼓励其本人寻求充电的途径按才干定岗定级人力资源总监应该根据员工才干大小定岗定级，赏罚清楚。在人员职务升降上，要严厉按照不同层次进展考核，以到达公平合理有效地利用和配置人才的目的制定人力资源规划人力资源规划就是组织人力资源供应与需求的平衡过程。其中要着重思索人力资源与任务岗位的最正确匹配及