集团ERP信息化建设项目实施方案

1、 集团ERP信息化建设项目实施方案目录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc53690530 一、规划方案概述 PAGEREF _Toc53690530 h 3 HYPERLINK l _Toc53690531 1.1编制背景 PAGEREF _Toc53690531 h 3 HYPERLINK l _Toc53690532 1.2编制对象 PAGEREF _Toc53690532 h 3 HYPERLINK l _Toc53690533 1.3编制说明 PAGEREF _Toc53690533 h 3 HYPERLINK l _Toc53690534 二、系统整体

2、规划 PAGEREF _Toc53690534 h 3 HYPERLINK l _Toc53690535 2.1信息化规划原则 PAGEREF _Toc53690535 h 3 HYPERLINK l _Toc53690536 2.2信息化规划策略 PAGEREF _Toc53690536 h 4 HYPERLINK l _Toc53690537 2.3信息化规划思路 PAGEREF _Toc53690537 h 4 HYPERLINK l _Toc53690538 2.4整体架构方案 PAGEREF _Toc53690538 h 6 HYPERLINK l _Toc53690539 三、项目

3、实施方案 PAGEREF _Toc53690539 h 12 HYPERLINK l _Toc53690540 5.1实施概述 PAGEREF _Toc53690540 h 12 HYPERLINK l _Toc53690541 5.2实施原则 PAGEREF _Toc53690541 h 13 HYPERLINK l _Toc53690542 5.3实施规划 PAGEREF _Toc53690542 h 14 HYPERLINK l _Toc53690543 5.4进度规划 PAGEREF _Toc53690543 h 23 HYPERLINK l _Toc53690544 5.5人员部署

4、PAGEREF _Toc53690544 h 27 HYPERLINK l _Toc53690545 5.6人员培训方案 PAGEREF _Toc53690545 h 27 HYPERLINK l _Toc53690546 5.7知识转移 PAGEREF _Toc53690546 h 32 HYPERLINK l _Toc53690547 六、售后服务保障 PAGEREF _Toc53690547 h 35 HYPERLINK l _Toc53690548 6.2售后服务响应 PAGEREF _Toc53690548 h 36 HYPERLINK l _Toc53690549 6.3售后服务承

5、诺 PAGEREF _Toc53690549 h 36 HYPERLINK l _Toc53690550 6.4售后服务保障 PAGEREF _Toc53690550 h 37 HYPERLINK l _Toc53690551 6.5售后服务一览表 PAGEREF _Toc53690551 h 41 HYPERLINK l _Toc53690552 七、公司优势总结 PAGEREF _Toc53690552 h 42 HYPERLINK l _Toc53690553 7.1品牌优势 PAGEREF _Toc53690553 h 42 HYPERLINK l _Toc53690554 7.2经验

6、优势 PAGEREF _Toc53690554 h 43 HYPERLINK l _Toc53690555 7.3产品优势 PAGEREF _Toc53690555 h 43 HYPERLINK l _Toc53690556 7.4平台优势 PAGEREF _Toc53690556 h 45 HYPERLINK l _Toc53690557 7.5战略优势 PAGEREF _Toc53690557 h 46 HYPERLINK l _Toc53690558 7.6实力优势 PAGEREF _Toc53690558 h 48 HYPERLINK l _Toc53690559 7.7内控优势 PA

7、GEREF _Toc53690559 h 48 HYPERLINK l _Toc53690560 7.8发展优势 PAGEREF _Toc53690560 h 52 HYPERLINK l _Toc53690561 7.9团队优势 PAGEREF _Toc53690561 h 53 HYPERLINK l _Toc53690562 7.10“营改增”优势 PAGEREF _Toc53690562 h 53 HYPERLINK l _Toc53690563 7.11“一升特”优势 PAGEREF _Toc53690563 h 54一、规划方案概述1.1编制背景针对XXXX建设集团有限公司先进行了

8、针对性的方案汇报，基于能够出具有一定匹配性的规范方案，后续又在贵单位的支持下对各业务部门的信息化需求初步访谈调研。1.2编制对象本方案主要针对施工板块业务，涉及到集团公司各业务部门及对应的分子公司。1.3编制说明本次方案为初步方案，具体方案待项目合作进场后，通过详细的调研的基础上进行编制。二、系统整体规划2.1信息化规划原则公司信息化建设本着“统筹规划、统一管理、科学实用、资源共享、安全可靠”的原则，走“集成+专业化”的路线，稳步推进，分步实施。统一部署，分步实施统一部署与分步实施相结合，将项目中相对独立的工作划分为不同阶段，按阶段分步实施。统一部署的项目，可先试点，后推广。稳健投资，兼顾原有

9、保证公司已有投资的重要原则，考虑操作环境的兼容性和支持度，实现现有信息化建设的平滑迁移。业务驱动，实用高效根据公司业务应用的实际需求，通过持续完善、改进和优化，建设实用高效的信息系统，为公司管理决策和业务发展提供信息化支撑。积极创新，适度超前积极推进管理创新和IT创新，研究IT技术发展趋势，适度引入先进理念与技术，满足信息化建设前瞻性与先进性需要。2.2信息化规划策略公司信息化建设遵循“速赢”与“长效”兼顾的策略。“速赢”的策略是指公司信息化建设首先应当选择那些建设周期短，见效快的“速赢”项目，以便让各级人员看到信息化的显著效果，起到坚定信心，鼓舞士气的作用。同时，公司信息化建设也要兼顾“长效

10、”项目，在具备条件和基础的单位实施那些规模更大，集成度更高，对企业管理提升和促进更大的企业级应用系统。为了使公司信息化战略能够真正落实股份公司信息化战略部署和公司信息化建设工作，充分的沟通十分必要，必须通过各种渠道，利用各种渠道、平台、机会和场合领会公司信息化统一规划、宣传公司信息化战略，使之深入人心，落实到行动。2.3信息化规划思路2.3.1标准产品介绍产品涉及一个企业信息门户和八大应用平台，主要包括工程项目管理为核心的运营平台（投标策划管理、合同管理、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理、竣工管理、物资管理、设备管理、风险管理）、人力资源管控平台、财务资产与资金管控平台、税务发票管理平台

11、、协同办公平台、管理支撑平台、电子商务平台、应用集成平台等。帮助建设企业提升企业管理水平，规避税务风险，优化企业管理效率，提高企业核心竞争力。2.3.2建设规划思路 信息化建设规划思路是：（具有施工行业特性的商品化软件产品）+（实施人员现场基于SUP平台的个性化配置）+（研发人员个性化二次开发）=（具有XXXX建设集团有限公司管理特点且扩展性良好的管理信息系统）。系统底层平台：一直以来倡导的平台技术，使得系统具有很好的交互能力、可扩展能力、易管理、易协同、易伸缩的能力等，为用户能灵动与敏捷使用软件，迅速在软件平台上实现业务战略与管理体系的技术层面支持。商品化软件产品：20多年300余家施工总承

12、包企业需求实现的积累，房屋建筑工程、水利水电工程、公路工程、电力工程、铁路工程、矿山工程、市政公用工程、冶炼工程、港口与航道工程、石油化工工程十大类型企业应用积累，上千家建筑施工企业的应用，已经积累形成成熟稳定的商品化产品，可以为企业管理信息化应用提供参考。个性化配置与开发：我们认为，每个企业都有自已的管理特点，软件产品是要去服务企业管理，所以，我们在架构解决方案时，充分考虑企业现有管理模式以及管理模式的变化的需要，对用户界面、工作流程、控制模式（不控制、警告或禁止）、分析报表等进行个性化的配置与开发。2.4整体架构方案信息系统的解决方案设计以及应用部署，需要考虑使用者“想用”，必须换位思考，

13、站在XXXX建设集团有限公司、XXXX建设集团有限公司分子公司或者三级管理的项目部角度进行应用部署，对数据管理的精度、频次、实现方案等进行规划；要做到“适用”，还要考虑不同项目的应用方案设计，比如房建项目与市政项目的管理要求就可以不同，当然，也可以是“联营项目”与“法人直管项目”的管理信息化应用方案的差异。在具体应用上，我们将主要考虑三个方面的应用架构，如图：（1）集团、分子公司、项目部三个不同层面的应用架构：如按照我们XXXX建设集团有限公司管理职责的划分，对集团公司、各个分子公司、项目部的信息化应用进行规划与定义。（2）不同项目类型的应用架构：在具体应用架构时，我们可以按照项目的类型（如房

14、建项目或是市政工程项目），项目管理的形式（直管项目或联营项目）等进行不同的应用架构，对项目WBS、项目CBS、项目管控程度（不控制、警告、禁止）进行应用架构。（3）面向角色的应用架构：在具体的管理信息化应用架构时，我们将按照角色（岗位）布置应用：需要做什么、可以查什么、什么时间做都可以进行明确的规划与定义。综上所述，这样的应用部署，是为了使用者有更加好的使用体验，让信息系统在各个层级的管理者的管理活动中“存活”下来的重要保障，当然，这样的部署也有利于企业管理标准化与实际管理的融合，而不是标准一套，实际执行一套，企业管理标准化不应该是“一刀切式”的标准化，可以是面向对象，面向使用者的标准化！XX

15、XX建设集团有限公司的项目管理总体解决方案总体框架，将根据详细实施调研后确定的XXXX建设集团有限公司的项目管理流程来进行定义和管理。如图是直营项目管理模式下的全程项目管理过程：如图是联营项目管理模式下的全程项目管理过程：当然，系统产品内部也有内置的业务关系逻辑进行推荐，用户可以根据管理实际，在实施阶段进行调整。1、通过信息化手段，加强各项目间的工作协同；综合项目管理协同平台是可以让多个项目之间进行数据交互，信息共享，还可以打通项目部与集团之间的工作流程，加强各个项目部之间的工作协同。首先，公司可以在协同平台上发布信息，项目部、分公司通过平台获取公司发表的信息。其次，作为项目或分公司，可以通过

16、平台实现与公司的信息交互，一方面包括报表信息，该类信息可以在信息化应用后，实时获取，也可以在获取量化信息后进行分析后进行上报。最后，综合平台还支持对于公司审批的内容的审批流的实现，该流程实现主要是基于底层的柔性化的工作流的设置，如图2、通过信息化手段，快速获取各个项目的进度、合同、物资、成本、安全、质量、竣工等信息，以实现公司对项目的监管；进行多项目数据汇总分析以及项目间数据对比分析等；各个项目部需要使用到的有合同管理、进度管理、成本管理、物资管理、安全管理、质量管理、竣工管理、协同办公管理等项目管理以及相关的企业管理，因此在同一个平台上要有各种公司所需要的模块。3、对各项企业管理应用的集成上

17、，包括应用上的集成（如各个系统实现同平台登陆等）以及数据集成（如合同结算数据自动生成财务凭证等）在统一平台上有不同套件，能无缝隙做到数据的统一，而不是靠接口来做集成。I6软件产品经过十多年的潜心研发与大量用户的实际使用，所有软件模块均已建立起严密的业务逻辑与数据穿透，形成完整的一体化解决方案，如合同、成本、物资之间的数据关联，项目实际成本归集，系统一般直接从合同结算和物资出库单直接提取业务数据（具体业务点可以根据实际情况进行选择）、物资订单和物资入库可以从合同清单中引用等。并且通过万向接口实现不同系统的对接； 针对已经上线的业务系统，除了通过万向接口实现不同系统的对接外，可以通过平台统一登入实

18、现多系统单点登入，如下图：4、综合项目管理系统，所有业务子系统都是在一个平台上，业务系统之间无缝集成，实现了基础数据的统一维护，能够实现多系统数据的集中采集分析，所有的工作任务及系统消息在平台实现统一推送，如图：同时特别针对项目管理业务，建立了项目管理中心，能够同时对所有的项目进行管理、监控及查询，如下图：三、项目实施方案5.1实施概述XXXX建设集团有限公司信息化建设项目是一项涉及面广、实施周期长、规划难度大、投资费用高、关系到企业长远发展规划实现的大型复杂的系统工程。需要一套科学的实施方法，保证本项目的成功实施，并为企业带来显著效益。实施严格遵循“应用实施方法论（Newgrand Appl

19、ication Implementation Methodology，NAIM）”，对每一个URP软件i6P的实施过程进行严格控制，以PDCA理论充分保障每一个项目实施的成功。XXXX建设集团有限公司信息系统建设项目的实施组织结构由双方的项目领导，的咨询顾问及专家、项目实施工程师以及XXXX建设集团有限公司领导及各部门的相关业务负责人、以及业务骨干组成的团队构成，其基本结构如下：5.2实施原则就XXXX建设集团有限公司信息化建设项目的实施将遵循“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的总体实施原则。具体实施原则为：1）总体规划原则在本项目实施的初期，需要制定项目的总体规划，并且总体规划应紧紧

20、围绕联盟体发展的总战略和总目标来进行。在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性和指导性原则，始终贯彻“应用集成化、管理透视化、商务协同化、流程柔性化”的总体技术路线，以满足集团公司当前和将来运营管理及发展变化的需要。2）突出重点原则本项目的实施需要对整个实施过程划分相应的实施阶段，突出阶段工作的重点，只有重点解决集团公司管理的关键问题，才能真正体现出系统的经济效益。3）分步实施原则分步实施原则就是坚持采用科学的项目管理、实施方法学，分阶段、分步骤地完善和优化的实施过程，将使实施风险降低到最低的限度。分步实施的另一个要点就是坚持推行成熟、稳定、可靠的系统策略，坚持先

21、试点树立样板，再全面推广和完善。4）尽快见效原则尽快见效就是坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系统的先进性。通过科学的实施方法，帮助集团公司尽快地从信息化建设中获得良好的收益。5.3实施规划根据系统建设的规划和要求，我们将本次项目划分为项目启动、蓝图设计、蓝图实现、系统运行、系统验收、信息化六个阶段，如下图所示，在项目运行时每个阶段、每个固定的时点、每项任务，都需按时提交相应的项目进度报告，并交付每个阶段的输出成果，同时还需对该结果进行验收，以确保项目经理能准确把握项目进度，合理调配项目实施资源，使项目如期完工。项目实施阶段划分5.3.1项目启动阶段又称项目准

22、备阶段，该阶段主要任务有：定义项目组织、进行总体规划、定义项目执行与控制程序、召开项目动员会议、进行基本原理培训。进行项目规划项目规划是个项目定义过程，明确本次信息系统的实施目标、范围、以及交付成果。对项目实施工作进行分解，包括制定项目里程碑计划、进度计划、培训计划、资源计划、质量控制计划等。成立项目组织信息化建设涉及到决策、立项、分析、选型、培训和实施，是一项基础性、规模性的信息系统工程。因此需要一个专门机构来负责。其组织的最高层是项目领导小组，由项目实施双方的相关人员共同组成，包括由XXXX建设集团有限公司和公司的领导，双方的项目经理、项目中关键业务部门领导等组成。项目组织的核心是项目经理

23、或项目负责人，实行项目经理或负责人负责制，项目实施的双方都确定相应的本方的项目经理或项目负责人，同时也可以聘用相应的咨询顾问。项目经理或项目负责人组织相应的项目实施组以及专项实施工作小组（如分业务单元的工作组、专门的编码工作组等），采用矩阵式的运作模式。定义项目执行与控制程序项目质量保证过程中的关键要素，有明确定义的且已经被证明是成功的项目管理方法将大大增加成功实现目标的机会。项目经理与实施团队通过项目执行与控制程序可以设立项目沟通交流机制及规范；发布项目进度报告。这些报告可能送达到项目经理、项目监理处；文档控制规范。记录与客户之间的所有来往函件，保证任何被授权的人员随时可调用；对项目实施过程

24、中出现各种问题、争议、风险、范围变更等建立控制与管理规范。项目执行与控制程序包括培训管理程序、会议管理程序、项目进度报告与控制程序、问题管理程序、争议管理程序、风险管理程序、变更管理程序等。该阶段工作流程如下图：项目启动阶段流程5.3.2蓝图设计阶段项目蓝图设计阶段的主要工作为：进行项目调研准备、进行现有业务流程调研与分析、获得未来业务流程分析、定义。本阶段主要工作为对用户进行前期业务培训，进行详细的需求调研和业务流程模拟测试，最终确定所有业务流程、初始化方法等，并形成书面文件和指导手册交各业务单元进行实际业务操作。具体工作流程如下：项目蓝图设计阶段流程5.3.3蓝图实现阶段该阶段是整个项目实

25、施中的关键阶段，项目蓝图实现阶段主要任务是：进行软件安装调试、应用预培训、进行基础数据准备、展开产品应用的详细分岗位培训、指导基础数据录入与预培训。蓝图实现阶段按工作内容和时段又可分为系统初始化阶段和系统日常业务实现阶段。通过前一阶段的项目蓝图设计制定了一系列的基础数据编码方案、业务流程、初始化指导手册等资料，用户可依据来进行基础数据资料的整理的录入；并在完成初始化工作的基础上进行系统的日常业务处理及工作流程培训实施。另外，为配合实施工作的顺利进行，在蓝图实现阶段要进行细致的培训工作，具体培训内容将在项目实施前和用户实施小组一起研究编制的培训计划中预以说明，并且在具体的业务操作中，项目实施经理

26、和实施工程师将会在用户实际工作现场予以相应的培训和指导。蓝图实现阶段具体工作流程详见下图：蓝图实现阶段工作流程蓝图实现阶段工作流程项目实现阶段的实施控制方法：检查项目计划，对每项该到期的工作任务做出一份足以说明该项任务情况的报告，要求简明扼要表达来龙去脉。确定项目进度例会制度：检查与考核项目计划执行情况；检查上一次会议纪要执行情况；研讨本次会议任务，如分析研讨出现问题，提出解决方案，确定优先级；决定当前或下一阶段的工作安排；必要时，邀请主管领导和各业务单元相关领导参加；做出会议纪要。不定期召开专题会议：研讨项目实施中出现的重大问题；重大问题改变，制定新政策及具体实施方法，明确计划进度和资源分配

27、；必要时邀请业务部门领导参加；定期或按需向项目领导小组和最高领导报告：报告项目实施进度，已达到程度与水平；报告项目实施中成功事例，遇到的困难和存在的问题；提出解决重大问题建议和方法；提出下一步计划目标；争取领导更多的支持。文档管理：会议纪要分类管理；项目计划执行结果管理；项目实施组人员完成项目任务业绩管理；项目实施进程列入系统管理；实施期间，把每个主要过程处理结果和发生的重大问题及解决方法记录下来；工作任务管理与控制。测定工作状态：基本的目标是了解工作中正在进行内容，以及实施项目正在进行的方向。对工作状态的跟踪能有效的帮助项目经理在较早的时候发现问题，解决问题，从而可以充分利用存在的机会。项目

28、实施进程能够从不同的角度被跟踪。比较计划的进度和实际的进度：利用甘特图去比较原来的计划进度和实际的进度。为了分析它们，在获得信息时，建议项目经理使用项目管理或Project等项目管理软件记录任务的实际开始时间、实际结束时间。分析变动原因：如果项目经理发现了存在的变化，那么，它们为什么会发生呢？一个显而易见的原因是任务的日期和期限都将延期。第二个原因是你增加更多的任务和细节，而它们有可能影响到整个进度。第三，也许客户方的人力资源投入不够，致使项目延期。向项目领导层报告：当项目经理一旦发现变动原因超出其能力协调范围之外，一个重要的行动指南是要向项目领导层报告，让他们知道情况并获得支持。向项目领导层

29、递交的报告包括：项目进度报告：这是一种趋向于关注成就的报告方式，在这种报告里，已完成的具体工作和重要事件将被列举出来；基于问题、争议、风险、变更等类别的状态报告：这种报告指出了需要领导层亲自干预的各种问题、争议、风险等。协调解决问题：项目的实施涉及面比较广泛，实施中要涉及到技术、组织、管理、流程及竞争等诸多问题。对于管理信息系统的成功实施来说，问题管理是一个关键要素。如果一个关键问题或者一系列关键问题没有被解决，整个项目的进程就会被减慢甚至停滞。当项目经理发现某些事情可能是潜在的问题或风险时，应当启动问题管理程序，进而采取行动来解决问题。作为解决问题的重点，应该集中精力到影响项目进度的瓶颈问题

30、上去。其中，对项目实施过程中的会议管理流程如下：项目实施会议管理流程5.3.4系统运行阶段系统运行阶段的主要任务是：进一步完善系统，提高客户方终端用户对系统的熟练程度，确保系统成功交付。当系统完成初始化，并进行日常动态数据录入测试后，开始进入系统运行阶段。在系统运行阶段必须对所有的系统操作人员按岗位分工进行详细的系统日常业务操作培训、系统业务处理流程培训、特殊业务处理方法培训、系统常见问题处理方法培训，并提供相关操作手册以供用户在日常工作中随时查阅。在此阶段提供两种方式的培训，即授课培训和现场培训。5.3.5系统交付阶段检查系统功能是否合乎验收标准、所交付的文档是否齐全。关于系统交付的验收方法

31、和标准将在具体的项目验收部分中予以详细说明。系统运行交付阶段工作流程首先，项目验收的对象应该是项目实施双方的组织，而不仅仅是实施方或者是XXXX建设集团有限公司客户方。项目验收分为阶段性验收与终结验收，项目阶段性验收将按项目合同并配合本项目进度计划进行，在验收过程中，双方需要积极配合项目验收的准备、验收结果的需求与任务进一步落实等工作。项目验收的内容应该分为功能性验收与项目管理过程的控制执行验收。功能性验收主要是根据项目合同与项目设计方案中确认的软件功能需求实现程度进行验收，而项目管理过程的控制执行主要是验收项目管理双方的执行与落实程度的验收。在项目验收中应该更重视项目管理与执行控制的验收。项

32、目验收分为项目过程管理规范验收与列入实施方案计划的需求落实验收。验收过程中需要在在验收工作的人财物上给予支持与配合。项目验收的内容框架功能验收对照表模块合同/方案确认需求对照软件实现方式或操作手册确认人备注项目实施全面验收对照表阶段工作内容责任完成情况甲方确认乙方确认项目启动阶段项目组织结构与人力资源配备，特别是双方是否配备熟悉业务的项目经理与成员甲 / 乙项目所需要的交通条件、办公与培训条件、项目小组的食宿条件甲 / 乙是否及时召开项目动员会议召开、明确项目实施组织双发成员职责甲 / 乙项目调研阶段是否有规范的调研表单与调研流程甲 / 乙是否进行了合同所规定业务的全面调研甲 / 乙是否对调研

33、报告进行了分析复核甲 / 乙项目设计阶段是否有全面的项目实现设计文档，并与管理层进行交流（组织、流程、基础数据编码与数据初始等）甲 / 乙是否按设计方案对流程进行了全面的软件测试与流程试行甲 / 乙是否编制了软件操作手册甲 / 乙是否安排了分岗位的培训甲 / 乙项目应用阶段应用方是否及时配备人力资源进行初始数据与单据录入甲 / 乙项目应用方是否积极录入单据甲 / 乙项目应用方是否积极承接系统维护甲 / 乙项目应用中是否有充分的指导甲 / 乙项目验收阶段是否进行验收准备甲 / 乙是否进行维护知识转移培训与手册提供甲 / 乙是否进行编制验收报告甲 / 乙5.4进度规划本计划为项目实施总体计划，主要

34、针对目前XXXX建设集团有限公司信息化项目建设需求和的实施规划进行编制，详细计划的确定在实施进场后由双方实施小组商定。本次对XXXX建设集团有限公司信息化项目的实施过程采用整体调研、整体规划和分步实施的总体原则。假设本项目从2017年4月6日正式启动，于2017年4月10日开展详细调研、编制需求调研报告工作；于2017年5月26日前在确认的调研报告的基础上完成蓝图实现方案的确认工作；于2017年6月30日前完成基本蓝图实现工作（根据确认的蓝图方案进行系统功能二次开放）；于2017年6月12日开始进行试点运行，并于2017年8月31日前完成试点运行；于2017年12月31日前完成软件系统全面试运

35、行，并正式切换上线；于2017年12月31日前完成整体验收，整个工期控制在9个月内。总体实施计划阶段活动名称工作内容我方项目组职责客户方项目组职责提交工作成果项目准备阶段（2017年4月6日7日）1、进行项目规划明确本次信息系统的实施目标、范围、以及交付成果进行任务分解和计划细分项目实施总体计划（阶段明细）2、成立项目小组成立双方项目小组辅助客户方成本项目小组成立领导小组和实施小组双方联系通讯录3、召开项目启动大会1、正式宣布开始项目管理系统实施工作2、明确项目实施计划、甲乙双方组织机构、实施保障制度、实施策略3、明确项目实施的组织范围、功能应用范围、系统集成开发范围明确项目实施的章程、方法、

36、策略、工作计划、组织机构与考核制度组织召开项目启动大会项目启动大会会议纪要蓝图设计阶段（2017年4月10日2017年5月26日）1、项目调研进行一期业务调研1、编制调研计划；2、实施业务调研；1、调研安排；2、基础数据编码规则与基础数据编码小组讨论确认基础数据编码方案与基础数据编码清单提出基础数据编码范围与规则建议1、组织成立基础数据编码小组2、组织讨论基础数据编码方案3、组织整理基础数据编码清单基础数据编码规则方案3、业务流程管理方案与流程管理小组讨论确认信息系统业务审批流程根据流程进行分析，讨论细化信息流程1、组织成立流程管理小组2、组织讨论确认信息流，审批流应用方案项目管理信息系统业务

37、流程管理方案4、信息系统解决方案编写项目管理信息系统解决方案编写项目管理信息系统解决方案组织成立内部顾问配合完成项目管理解决方案的编写工作项目管理信息系统解决方案5、二次开发功能需与系统集成解决方案明确二次开发功能需求和系统集成的解决方案，由研发人员完成开发工作。1、编制二次开发功能需求清单2、由研发人员拿出具体解决方案1、组织相关人员确认二次开发功能需求解决方案二次开发功能需求解决方案蓝图实现阶段（2017年5月8日6月30日）1、系统二次开发根据解决方案，对系统进行二次开发系统二次开发2、配合完成开发工作2、息系统功能实现模拟测试工作根据解决方案，选择一个项目，用真实数据进行模拟测试1、针

38、对内部顾问的系统应用培训2、针对系统管理员的系统运营维护培训3、与内部顾问一起进行摸拟测试1、成立内部顾问团队2、配合实施团队完成模拟测试3、提出测试问题4、功能需求符合确认1、测试报告2、系统管理运营维护操作手册3、系统应用操作手册3、软件部署与系统初始化与系统管理员一起完成正式服务器及运行环境、管理系统的部署与初始化工作1、对系统管理员进行培训，指导和配合系统管理部署项目管理信息系统2、指导和配合系统管理员进行系统初始化工作1、系统管理员完成软件运行环境的部署工作2、系统管理员完成项目管理信息系统的安装工作3、系统管理员完成项目管理信息系统的初始化工作1、系统安装确认单2、系统初始化完成确

39、认单3、系统初始化操作手册4、权限体系建立与培训与系统管理员一起完成正式的信息系统权限体系培养与权限分配工作1、系统权限分配指导培训2、指导系统管理员建立系统运营权限体系1、完成系统用户权限分配工作2、建立信息系统权限体系分配表1、权限体系分配表2、权限分配操作手册5、基础数据录入与培训与系统管理员及其它相关人员一起完成项目管理信息系统基础数据的录入维护工作。指导和培训系统管理员及相关人员维护基础数据完成基础数据的录入工作基础数据维护操作手册6、系统流程配置与培训与系统管理员及相关人员一起完成系统流程配置工作。指导和培训系统管理员及相关人员配置流程完成流程配置工作流程配置操作手册7、系统功能应

40、用测试与培训1、与内部顾问及相关人员一起完成系统功能应用测试工作。2、编写系统应用操作手册。3、系统功能应用测试报告4、系统测试问题调整1、指导内部顾问编写系统运营操作手册2、组织系统功能应用测试，整理测试报告3、解决系统功能应用测试问题1、编写系统运营操作手册2、参与系统功能运行测试，给出测试报告1、系统运营操作手册2、系统功能测试报告8、功能验收根据系统应用测试情况，申请甲方项目团队组织功能性验收系统功能应用汇报组织功能验收功能验收单系统试点阶段（2017年8月31日前）1、操作培训试点操作培训1、配合内部顾问培训2、技术保障工作1、推广培训2、应用考核1、培训计划2、培训签到表3、培训考

41、核表2、系统试点系统试点运行技术保障提出系统运行缺陷项目问题跟踪表3、系统完善与调优在系统试点运行期间，进一步完善系统功能，优化系统1、技术保障2、系统调优提出系统缺陷项目问题跟踪表系统运行阶段（2017年12月29日前）1、操作培训试运行操作培训1、配合内部顾问培训2、技术保障工作1、推广培训2、应用考核1、培训计划2、培训签到表3、培训考核表2、系统试运行系统正式试运行技术保障提出系统运行缺陷项目问题跟踪表3、系统完善与调优在系统试运行期间，进一步完善系统功能，优化系统1、技术保障2、系统调优提出系统缺陷项目问题跟踪表4、上线确认对已正式上线的功能模块进行上线确认提交上线确认报告上线确认评

42、审上线确认单5、推广应用进行大规模的推广应用竣工验收（2017年12月31日）竣工验收组织竣工验收提交竣工验收报告组织终验评审竣工验收报告5.5人员部署为了确保XXXX建设集团有限公司系统建设项目按时、保质、保量的完成实施交付工作，软件针对此项目成立项目组织，包括领导组、管理组、咨询组、实施组，产品组和开发组，其中实施组下设总部实施组及八个实施小组。项目组织职责说明：领导组：负责高层对接、资源保障、问题协调，成员为公司高管、项目负责人；管理组：负责项目实施规划、实施过程把控、实施质量控制、实施工作协调，成员为公司实施管理人员、项目总监；咨询组：负责项目实施调研、蓝图规划设计、蓝图方案评审，成员

43、为公司咨询顾问；实施组：负责项目实施调研、系统部署、实施培训、系统优化调整、系统推广、系统运维等工作，成员为公司实施项目经理、实施顾问；产品组：负责项目需求差异分析、评估，设计产品二次开发方案，成员为公司产品总监、产品经理；开发组：负责项目二次开发需求的开发和实现，成员为公司开发经理、开发工程师。5.6人员培训方案5.6.1 培训体系XXXX建设集团有限公司拥有一支成熟的运行维护队伍，是保障“XXXX建设集团有限公司信息化管理系统”顺利建设并长期稳定、良好运转的重要保障。在项目实施过程中，公司将为XXXX建设集团有限公司培养出两支不同层次的用户支持队伍，即一支能对系统进行复杂的管理、维护并能做

44、一般故障排除的高水平的技术维护队伍；一支能熟练使用系统、充分发挥系统应用能力的技术应用队伍。5.6.2 培训规范大型管理信息系统与传统手工管理系统的一个主要区别之一在于它是一种规范化、标准化、流程化的系统，每一项数据、操作、名词和术语都有严密的定义，每一项事务处理都有严格的程序，它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也要了解相关岗位对其的影响，以及他（她）的岗位对其他岗位的影响。因此，大型管理信息系统的实施必须十分重视和突出培训工作。针对XXXX建设集团有限公司本次项目的培训工作包含如下几部分内容：(1) 拟定培训计划项目经理在系统实施前便需要从全局角度考虑：针对项目实施的不同阶段和不同层次

45、的培训对象，该如何培训，如何达到最佳效果，需要通过哪些步骤，每次培训的目的是什么？然后，系统地制定出培训计划。(2) 准备培训资料项目经理在系统实施之初，就需安排项目组成员落实培训资料，如：培训教材，PPT课件，演示文件等其他在培训所需的资料；并且在各培训开始3天前完成，提交项目经理，否则，将会影响到整个项目的实施进度的正常进行。(3) 下达培训通知在培训开始的3天前，项目经理将向客户下达培训通知，以便让客户有充足的时间通知参加培训的人员和准备培训所需的各种条件，如场地、投影、白板设备等。(4) 培训签到所有培训人员在会议开始前办理签到手续。(5) 培训记录培训了什么内容，多少时间，客户满意度

46、如何，等等，这些内容都应该在培训记录上一一说明，并由双方签字分别存档备案。(6) 培训考试当培训完成一个阶段之后，可由或客户方组织培训考试，检查培训效果到底如何，并视检查情况确定是否要重新安排培训。(7) 培训反馈每次培训结束，参加培训的人员都要填写培训反馈表，按要求如实地将本次培训的情况以及对以后培训的建议填写清楚，将在以后的培训中予以充分采纳。具体培训工作流程如下图。5.6.3 培训内容根据培训对象在本项目中扮演的不同的角色，我们将培训内容分为三个层次：系统管理员培训:目的是要求系统管理员掌握系统的安装、基本设置和日常的维护；主要内容包括：系统管理与维护流程培训；特殊问题的解决方法和技术；

47、日常与定期管理/维护事项；系统调试和设置；报表设计与制作；数据库管理。一般操作人员培训:主要进行工作流程及操作培训；工程项目管理理论知识培训；计算机操作培训；系统流程介绍（分子系统与模块）；系统操作流程介绍与学习（分子系统与模块）；系统功能及操作方案培训（分子系统与模块）；系统操作过程的注意事项（分子系统与模块）；管理人员培训:主要提供审核、控制、查询等功能的培训。系统管理观念和流程介绍；基本功能介绍；基本的查询预报表输出培训；管理与控制方法培训；领导查询与决策支持模式培训；5.6.4 培训方式根据培训内容的实现方式，一般可以分为现场培训和授课培训。现场培训现场培训是实施人员在项目实施期间，给

48、XXXX建设集团有限公司的业务人员适当的实际操作机会，并提供大量的实际业务模拟操作以及应用测试，对学习产生的问题随即解答，具有很强的实践和交互性。授课培训授课培训一般提供较为系统的学习课程，并根据不同课程辅以实验环境下的实际操作，学习过程中还提供完备的学习资料。授课培训是此项目中主要采用的方式，为使培训收到良好的效果，用户方需提供受培训人员的文化程度以及计算机掌握水平，以便达到因材施教。5.6.5 培训计划在整个项目实施中，为切实做好知识转移工作，公司提供的是全程的培训，培训内容面广，涉及各相关部门，为用户提供的是各种层次的培训，主要为四个阶段的培训。培训的时间会贯穿于系统实施的整个过程，主要

49、目标是使操作人员熟练掌握系统，使系统正常应用。下面是对各实施小组项目实施过程中各种培训的大体培训计划：第一阶段：业务骨干及系统维护人员的初级培训 （约4个课时，每课时1小时）培训地点：XXXX建设集团有限公司项目阶段培训课程培训内容培训对象培训教材业务蓝图设计项目实施基本理论知识项目实施管理等培训参与本次项目的所有人员，公司骨干人员项目实施原理设计与实施前期培训培训系统的管理思想系统的设计框架系统的基本功能及流程系统各子模块的详细功能信息系统管理人员、各部门骨干标准教材系统业务培训培训系统架构、各模块及整体主体流程对应业务部门骨干标准教材项目需求调研工作培训项目调研的目的、方式、流程、结果处理

50、等培训系统维护人员标准教材，项目针对性的编写教材第二阶段：业务骨干及系统维护人员的高级培训（约8个课时，每课时1小时）。培训地点：XXXX建设集团有限公司项目阶段培训课程培训内容培训对象培训教材业务蓝图实现系统管理员级培训网络操作系统、数据库管理、软件安装、数据备份恢复等方面进行系统培训，达到能独立维护本单位系统的能力系统维护人员标准教材基础数据培训基础数据作用，基础数据收集、整理的内容与流程，基础数据初始化等培训业务骨干标准教材，项目针对性的编写教材接口培训接口作用培训，接口实现（含与人力资源、条形码接口等）培训接口维护人员项目针对性的编写教材第三阶段：日常操作人员的培训（约12个课时，每课

51、时1小时）人员太多可分批进行培训地点：XXXX建设集团有限公司项目阶段培训课程培训内容培训对象培训教材系统运行阶段基础数据培训基础数据作用，基础数据的收集、整理培训业务骨干标准教材业务模块培训各业务模块的内容、详细流程、详细操作规范等培训业务管理分岗位日常操作人员相关业务单元操作手册系统整体流程操作培训针对整个系统的流程进行贯穿式操作培训、自定义报表等培训全体业务骨干相关业务单元操作手册常见问题集中培训针对常见问题进行的集中培训按天分业务单元日常操作人员（骨干为主）进行培训常见问题手册第四阶段：系统交付培训 （约2个课时，每课时1小时）培训地点：XXXX建设集团有限公司项目阶段培训课程培训内容

52、培训对象培训教材系统交付阶段系统验收培训系统验收流程、内容、结果处理业务骨干标准教材5.7知识转移在XXXX建设集团有限公司信息化系统建设项目的实施过程中，不仅帮助XXXX建设集团有限公司建立先进的售后管理体系和优秀的信息系统，而且将我们实施顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量，为XXXX建设集团有限公司不断提升竞争力提供源源不断的原动力。XXXX建设集团有限公司信息化系统建设项目的知识转移计划如下图所示：项目贡献和知识结构新中大项目成员厦门贵信投资集团有限公司项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初期，以新中大咨询实施顾问为主。

53、同时注重厦门贵信投资集团有限公司人员进行培训和知识的传授在实施阶段，新中大咨询顾问重点培养项目组成员，进行实际演练。厦门贵信投资集团有限公司项目成员将越来越重要。在项目的后期，厦门贵信投资集团有限公司项目组成员将扮演重要角色。新中大顾问只负责指导。 项目实施过程中对知识转移分为设计过程、实施过程、推广过程三个阶段进行，在每个阶段中，咨询实施顾问和XXXX建设集团有限公司项目人员分别承担不同的角色，并且随着项目的推进，角色将不断的进行转换，最终XXXX建设集团有限公司项目人员成为XXXX建设集团有限公司信息化的中坚力量。在XXXX建设集团有限公司信息化系统建设项目的推进过程中，有三个方面是不可偏

54、废的，它们是： 项目管理Project Management 质量保证Quality Assurance 知识传递Knowledge Transfer其中知识传递和转移是XXXX建设集团有限公司信息化系统建设中的“真金白银”。XXXX建设集团有限公司信息化系统要产生效能必定是企业在系统平台上长期推进和运行的结果，绝不是系统一上线信息化系统就产生了巨大的成果。因此，为用户培育一支有能力持续推进信息化进程的队伍是信息化过程中的重要成果。用户信息化推进团队主要可以分为两大类型：熟悉系统操作和企业业务流程的咨询培训顾问、精通技术环境维护的计算机技术人员。在项目进行中，大量的具体工作不可能由管理软件厂商

55、的咨询顾问全部完成，这样对用户来说成本也是太高了，通常是管理软件厂商的咨询顾问对用户的推进团队进行培训，实现第一次知识转移；然后再主要由用户自身的咨询培训顾问，在管理软件厂商顾问的指导下，培训具体的操作人员，实现第二次知识转移。这样做不仅对项目期间的顺利推进非常有好处，更加有利的是在项目结束后，用户依然可以主要依赖自身的信息化推进团队，持续地推进其信息化的工作。在项目进行过程中，以及为了保障信息系统日后的正常运转，实现实施/咨询顾问知识的顺利转移，建立一个完善的项目知识管理体系是必要的。知识管理体系是实现知识转移的重要基础，项目知识管理体系包括了项目知识库技术环境的建立、项目知识管理库结构创建

56、、项目知识管理流程规范、以及相关的奖惩规定等四大领域。 项目知识库的技术环境项目知识库的技术环境可以是文件系统环境，也可以是办公管理系统知识管理环境。无论如何，本项目所有编写的文档资料都将存储在一台微机或者网络上的一个项目的目录中。本项目业务流程中的每一个子项目都要在该目录下单独创建一个子目录以存储涉及该子项目的文档。在信息系统之外，还必须建立存放在安全环境下的项目文件柜。所有数字化文档和纸质文档由公司的项目经理掌管，在项目结束后移交给用户具体的责任人，并对该环境的资料维护和升级进行相应的培训。 项目知识库的结构项目知识库结构主要包括：工程定义、项目计划、项目各个阶段进度表、待解决问题表、进度

57、会议的标准议程、会议记录、业务流程图、工作说明书、操作手册、错误报告、工作分布表、基础数据和参数日志、主要数据定义文件、确认文件、修改文件、修改设计文件、上线核对表等。所有的文件均需要进行版本控制。 项目知识库的管理规范和流程项目知识库是项目过程的劳动成果的结晶，其中的资料将在信息系统日后的运作中发挥巨大的作用。并且项目知识库的知识管理手段，是有效的推进项目的基础。制订有效、方便的项目知识库管理规范和流程是非常必要的。项目知识库管理规范和流程的参考方案将由公司咨询顾问提供。 相关的奖惩规定没有奖惩规定所有的管理规范就都是空头文件，在管理规范被执行之前必须严格规定奖惩，并在项目过程中严格执行，以

58、便更好地推进项目的进行。奖惩规定的参考方案将由公司的咨询顾问提供。认为项目实施过程不仅是为客户建立新的应用系统 ，而且将是一个知识转移的过程。通过实施客户将能逐步掌握应用行业知识和知识体系。从而为将来更好地使用维护本系统，为在推广期发挥主要作用打下良好的基础。5.7.1知识转移途径方法知识转移的途径方法大致有：1、参与组织设计2、参与流程梳理3、参与方案设计4、参加各种技术、产品培训5、参与项目实施6、参与项目管理7、现场技术支持等5.7.2知识转移的内容可进行知识转移的内容有： 1、项目管理经验 2、应用产品业务处理流程 3、项目管理方法 4、数据库技术 5、开发平台 6、产品开发方法 7、

59、设计文档 8、系统日常维护和管理 9、系统维护手册 10、用户操作手册 11、培训资料六、售后服务保障1）电话支持公司为各使用单位提供总公司的技术服务中心技术支持电话外，同时提供当地分支机构技术服务部电话，并且提供项目主要技术骨干的移动电话，确保及时交流并解决问题。承诺： 电话即时响应2）现场服务对于电话不能很好解决及其他必须现场服务的内容，本地分支机构将提供有效的现场服务，如有需要公司将根据具体情况迅速安排精干力量提供现场服务。3）基于Internet的远程服务借助远程实时维护系统，如PCANYWHERE、NETMEETING等可对用户系统进行远程实时系统维护及操作指导，帮助用户即时快速地解

60、决遇到的所有问题。同时可提供远程实时系统升级服务，从而帮助用户快速解决绝大多数软件及系统方面的问题。 6.2售后服务响应客户支持中心是公司永久性的机构。在本项目维护期后，公司仍将提供完善的技术支持和服务，比如继续为用户提供多样灵活的技术支持，继续提供通过电话、传真、信函和E_mail的技术咨询，不定期走访的现场服务及支持等。这些内容在免费服务期限后完全可根据用户的要求以有偿方式继续存在。针对 “XXXX建设集团有限公司”项目，公司提供自项目实施结束正式验收合格之日起的1年免费维护、免费升级和技术咨询等内容，当硬件设备也由公司提供时，承诺在验收合格之日后起的1年免费维护。免费服务期内的技术支持响