渠道冲突问题的最根本解决

1、. 万份精华管理资料，万多集管理视频讲座：.；渠道冲突问题的最根本处理：回到科特勒！渠道冲突是个普遍存在的问题。作为与企业休戚与共的营销顾问，他们在长期的咨询实际中，根据科特勒的学说，逐渐为客户开发了顾客渠道效力对象定位、渠道提升、社会资源整合、企业中心才干开展方向调整、业务流程改组等系列工具，自信能处理一切营销问题，当然也包括渠道冲突问题。在此情愿抛砖引玉，求证于方家。一、渠道为什么冲突：寻觅关键因子渠道冲突的关键因子终究是什么？在解释“渠道为什么出现冲突的时候，企业主、战略人员、业务人员、部分想当然的“实际家，往往会“天性地提出一些似是而非的观念。例如：、以为“渠道出现冲突是由于“经销商无

2、私、“鼠目寸光、太现实；或者由于“品牌运营商招商动机不纯，想圈钱、“过河拆桥、内部腐败；或者零售商“贪得无厌、“盈利方式改动等缘由。厂家、经销商以及一切渠道协作成员都是独立的利益体，“无私、“价值最大化、投入产出最大化都是一定的。但是，这只是“渠道冲突的潜在诱因，而不是渠道冲突得以发生的全部条件。否那么，就会得出“渠道冲突不可防止的结论；否那么，也就不能解释企业链与企业链之间的差别：为什么有的品牌，在整个渠道体系中，渠道各个成员之间关系融洽、各个同伴企业共同生长；有的品牌那么渠道内各企业之间相互算计、相互对立，甚至众叛亲离、崩盘。、以为“渠道出现冲突是由于品牌运营商或厂方的“渠道管理才干差、“

3、管理技巧缺乏、“区域经理人失控。以此为据，有人“发明了许多“提高渠道管理才干的技巧。如，为了防止窜货，设计了“地域代码、“窜货保证金、赔偿金等一系列“招术；为了防止“促销品被经销商或终端节流、“进场费被经销商吃回扣，厂商或品牌运营商也是想千方百计地“控制。结果却是“上有政策、下有对策，都是“机心互动，都是“机关算尽太聪明，反误了彼此性命。由于，渠道冲突本来就不是能在“战术层面处理得了的事。、渠道冲突的真正缘由是“价值链出了问题。一切渠道冲突都是由“价值引起的；当然，这也许是一句废话，由于，营销的根本问题就是“价值交换；渠道成员之间的关系说究竟是“价值交换关系，“渠道说究竟就是渠道成员们为了降低

4、买卖本钱而以契约方式明确各方责权益从而构成的价值链。所以，一切渠道冲突必然是因价值链上的渠道成员之间的价值交换的妨碍而起。“价值链问题引起渠道冲突的景象与缘由很多，这里简单举几个例子：景象缘由过低评价现有渠道成员的价值，过分估计本人对各个渠道成员的奉献，轻视其他成员，为渠道成员发明价值缺乏或索取价值过度，导致貌合神离，甚至背叛。不知道或不擅长运用评价渠道成员价值的工具，如“转换本钱、“替代本钱，“权重分析等。不擅长识别、发现渠道新成员的价值，并经过“价值承诺链而组织“价值网络，导致整条企业链没有竞争优势、因此没有凝聚力营销的起点是对渠道成员的“价值发现，营销的目的是与渠道成员之间的“价值交换；

5、营销才干的中心是对渠道成员价值的发现后的整合；不擅长识别、发现渠道新成员的价值那么不能正确组合渠道成员，不能正确规划渠道战略，导致渠道中心才干一直建立不起来。不擅长提炼本人的“价值主张，因此吸引不到相匹配的渠道成员；与现有成员实践上“不匹配，是“凑合婚姻；或吸引到的协作同伴与本人的战略目的不吻合，导致协作中冲突绵绵。对本人的中心才干认识不清，或没有“中心才干规划；或中心才干规划与战略目的不匹配。二、化解渠道冲突的根本之道：-发现、发明、传送渠道价值渠道成员之间其实是互为顾客、互为平台的。科特勒说：“营销就是发现、发明和传送顾客价值。所以，企业可以用“价值评价、“价值主张、“价值网络三大步，走完

6、一个不断化解渠道冲突、整合渠道资源、逐渐走向强大的进程。渠道价值既是企业为渠道其他成员包括渠道一切成员，如经销商、供应商、相关社会资源发明的价值，也指渠道成员及其组合为企业发明的不同层面的价值。每个企业可以有许许多多的基于本人中心才干与渠道需求的、竞争性的价值承诺、价值主张、竞争点。如彩电企业，产品最大、最廉价、寿命最长、最明晰、最薄、装饰效果最好、最防震，企业维修效力才干强，品牌的价值感、号召力强，买卖的支付周期短、支付价钱高、买卖量大，等等，都是“竞争点。没有一个企业，能在一切竞争点上都占优势。视他所提出的竞争点为最重要特点的那部分渠道成员，就是他的最有商业价值、他最容易为之发明价值的效力

7、对象，就是他的细分市场，就是他的战略定位。与他所提出的竞争点的可信性最有关系的渠道成员，就是他的“品牌价值或其他价值的协作同伴。详细而言，渠道成员为他发明的价值又可以细分为以下几类他为渠道发明的价值，其他渠道成员也是用以下方式归类的：商业价值情愿以足够的代价为他所提出的“竞争点买单的渠道成员。包括以较低的供应价钱配合他的低本钱战略、以较高的购买力认可他的品牌价值。只需他所提出的竞争点是以他的中心竞争才干为根底的、是他的优势之所在，他就能像呼吸一样自然地为这群渠道成员发明价值。否那么，他就只是在玩概念，或者在为这群渠道成员的“真命天子培育市场、鸣锣开道，为人作嫁。品牌价值他们是与他所提出的“价值

8、主张有关的言论领袖，包括专家、传媒、行业协会，其他意见领袖等渠道成员。还有一些具有特殊号召力的终端卖场。这些“渠道成员，无论是购买的数量还是购买的方式、价钱，能够都没有商业价值，但他们的态度与行为，能提高他的“竞争点的号召力或他的竞争点的可信性。有时候，满足这群渠道成员能够无利可图，甚至亏损；但是，当赔的不赔必然导致该赚的不赚。传播价值有些渠道成员包括有些终端卖场，虽然能够商业价值不大，没有品牌价值，却是提高市场接触面，扩展影响力的场所。其他价值还有如具有竞争意义的渠道成员，如具有维系网络作用的渠道成员，如没有价值的渠道成员，如外表上是时机实践上是伪装成时机的“圈套的渠道成员，还有处于竞争对手

9、的“优势屏障之内的渠道成员。所谓“顾客定位，就是明确“渠道成员组合，就是明确企业应该用怎样的资源及资源匹配，去博得哪些渠道成员、暂防止哪些渠道成员，永远防止哪些渠道成员。“渠道价值组合要求他们回答：“谁是他们的朋友，他们最擅长于为谁发明价值，发明怎样的价值？为此，他们应该建立怎样的中心才干？什么人最能为他们发明价值，发明怎样的价值？正如当年他们派出一支队伍去敌后任务，毛主席总要教导他们：先访问村里最破旧的房屋，由于破旧房屋的主人是最能为他们发明价值，同时他们所发明的价值也是最能为之认可的；还有当地的散兵游勇，爱国绅士等等，各有其不同的价值，他们都要以“一致战线等为工具去加以整合。在长期的营销咨

10、询辅导中，他们逐渐开发出了一系列的“价值评价的工具，能让企业精准、迅速地确定“顾客价值组合。三、价值链营销：让渠道兴奋点向外“冲突渠道成员假设兴奋点、盈利点在价值链内部，不是向销售要利润而是靠截留其他成员的投入来获利，价值链就会失去竞争力甚至断裂。企业竞争或产品竞争，外表上是品牌竞争，实践上是价值链的竞争。譬如说两乐间的竞争，外表上是两乐的品牌定位、品牌笼统、品牌体验等等之间的竞争，实践上，是可口可乐价值链包括中心供应商、麦当劳、广告公司、灌装厂、银行等与百事可乐价值链包括中心供应商、肯德基、比萨、广告公司、灌装厂、银行等的竞争。他们的兴奋点是注重于渠道内部成员间的竞争议价、截留等还是注重于价

11、值链竞争，会影响他们对待渠道冲突的看法，影响他们制定整体竞争战略。以供货商同现代渠道大卖场的冲突为例吧。大卖场号称“做是找死、不做是等死，与供货商经销商、品牌运营商或厂商之间的关系似乎已形同水火。运用科特勒原理和他们的理念、方法，大卖场是渠道成员之一，是价值链上的一环，同供货商之间协作的起点依然是“价值评价。大卖场等不同终端之间，对特定供货商的企业战略、特定供货商的中心才干含产品而言，价值上存在极大的区别；有的大卖场具有商业价值，有的大卖场具有品牌价值，有的大卖场具有传播价值，有的大卖场具有人气价值，有的大卖场具有竞争价值，有的大卖场无价值，有的大卖场属于对手的优势屏障终端。每个大卖场的前后左

12、右，又分布有不同的资源。对于不同价值大小与不同价值类别的大卖场，假设用科特勒“资源整合的观念和他们的多年胜利阅历来对待，每个大卖场都应以“价值评价为根底，区别对待，分别匹配他们资源的数量、种类、先后。围绕供货商的企业战略，进展大卖场渠道成员价值评价、分类后，经过“价值链促销等创意，把“拦截进入大卖场的人流改动为整合大卖场资源、提高大卖场对人流的吸引力，把“决胜终端改动为“终端决胜，也促使大卖场的顾客定位更明晰、竞争才干更强。这就把与“大卖场的“渠道冲突形状转成了整条价值链一致对外的格局。他们在长期的咨询任务中，开发出了一系列的“资源发现、资源评价、资源整合创意、资源匹配等的工具，协助客户企业以

13、“价值链、“资源整合为工具规划中心才干，曾经能百战百胜、从不失手地协助 弱小品牌迅速超越强势品牌，充分证明了科特勒学说的实战价值。四、以价值交换为根底，构建价值网络在渠道中，企业所需求的一切资源都是过剩的；独一短缺的，是放弃“渠道算计从而减少渠道冲突的心态，是整合渠道资源的心态、方法与才干。科特勒以一张适用性极强的表格，勾勒了以价值交换为根底的企业战略规划流程。原图见于；针对国内企业尤其是中小企业的现实，结合他们本人的实际，他们做了一些调整：价值发明协作网络价值传送中心才干价值探求中心效力对象中心中心终端中心终端目的顾客需求管理资源管理网络管理认知空间客户利益客户关系管理才干空间营运范畴内部资

14、源管理资源空间企业同伴企业协作关系管理市场产品或效力企业架构营销活动营运体系这张“武林宝图，其实能在一切方面、从根本上指点企业认识渠道冲突、化解渠道冲突、整合渠道资源。这里先举例如下：企业营销任务三大步骤价值探求、价值发明、价值传送，目的都是为了“价值网络；因此，控制渠道冲突、整合渠道资源，不是一个技巧、一个战术，而是企业的战略目的；企业的中心才干表达为三方面：对效力对象的需求的满足才干；资源的整合才干；价值网络管理才干；品牌是企业中心才干与企业效力对象需求的对接点；企业建立品牌的目的不是为了摆脱对渠道成员的依赖；恰恰相反，建立品牌的目的是为了以整合企业内部资源、提升企业本身对渠道的号召力为起点，降低渠道成员间的买卖本钱，提升整条价值链的才干、编织更大更有效的价值网络；控制渠道成员企业之间的一切冲突的关键，是了解并有工具来科学评价各方的价值，并有企划、培训等链条来培育渠道成员进展价值发明与价值传送的才干；刺激、指点各方的相互配合、协同作战，共同进展“价值发明和“价值传送