企业人力资源开发与领导力提升

1、无忧商务网 ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 .万份精华管理资料，万多集管理视频讲座无忧商务网 ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 ：.；无忧商务网 ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 无忧商务网 ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 企业人力资源开发与指点力提升-企业选用育留人才与指点力开发姜 荣 国 博士一门科学知识的组成根本概念： 是什么？根本实际： 为什么？根本方法： 怎样做？写在前面的话什么是人力资源管理人力资源管理的过去、如今和未来人力资源管理的误区什么是人力资源管理人力资源管理是人力资源的开发与管理，开发是目

2、的，管理是手段简单地讲：人力资源管理就是识人、选人、育人、用人人力资源管理的实际与实际并重人力资源管理具有浓重的文化颜色.人力资源管理的过去、如今和未来长远的历史故事典籍浩如烟海，人物灿假设繁星现实的生活场景个体群体与组织，部门单位与社会变换莫测的未来听凭风云变换，一个永久的话题专才、复合型人才、通才、全才长远的历史故事 间于天地之间，莫贵于人。-孙膑 国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 -晏子 德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大-汉.王符 为政之要，惟在得人，凡事皆须务本，国以人为本。-唐太宗真知灼见优秀公司所以优秀是由于他们能把普通人组织起来做出

3、不普通的事业。美汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼他可以接纳我的工厂，烧掉我的厂房，但只需留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 美IBM公司创建人沃森将我一切的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只需保管我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。美钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。美通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。美德鲁克人力资源管理的误区两个极端的倾向诸多有毒的观念耍弄权术的场所扭曲人性的实验管理的概念()孔茨：管理就是“设计和维持一种环境，使集体任

4、务的人们为了实现预定目的而努力的过程。管理的概念()康纳利：“管理就是由一个或更多的人来协调他人活动以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进展的各种活动。管理的含义各种对管理的解释都有一个共同点，即管理者或管理本身关注的是其他人的任务，有的从管理职能角度论述管理，强调管理其他人的“任务方面；有的更注重其他人的行为，以及对其他人的鼓励和引导，更强调其他人方面。管理的含义胜利的管理者不应仅仅是“孤胆英雄、“业务骨干，更该当是“团队领袖、“主心骨，正所谓“将能而君不御者胜。管理是以人为中心，以事为对象。其中以人为中心强调的是人的“合力，追求的是“众志成城的境界。管理的含义管理的目的是提高组织的效能和

5、效率鉴于此，假设对管理概念做一个最通俗、最简明的解释，可概括为：“促使人把事做好。由此可见人在管理中的关键作用。对管理中的“人的“人性根本假设“比马龙效应卖花女和贵夫人不同的地方，不是她怎样表现她本人，而是她受人的对待。“人注重我，我自重，“人爱我，我自爱。假设把部下比做马，他们便是马；假设把他们看作龙，他们便是龙。 几个主要的“人性假设及其相应的人事管理理念“经济人假设:人的一切行为都是为了最大限制的满足本人的利益，任务动机是为了获得经济报酬。人是自我利益的驱动者，不能够也不会自觉地达成组织目的。基于此，人事管理强调对人的控制，不思索人的感情，以为人的需求是单一的，管理手段单一，奉行“大棒加

6、胡箩卜的人事政策。“社会人假设:引起人们任务的动机是社会需求平安、社会交往和社会认同的需求，人的社会性需求满足往往比经济上的报酬更能鼓励员工。基于此，人事管理强调了解员工的社会需求，提供多种鼓励源泉，尊重员工的价值，开发他们的协作精神。“自我实现人假设:大多数人具有并能发扬高度的想象力、聪明才智和发明性，都具有充分发扬本人潜力、表现本人才干的要求，可以自我指点、自我控制，而且还会自动寻求责任。基于此，人事管理强调组织对员工积极性、发明性的诱导，比直接对其控制和监视更为重要。要留意动机的引导，提供人才良性开展的环境，开辟员工自我实现的道路，实行以人为本的管理。“复杂人假设:人是复杂的，不仅因人而

7、异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而变化。基于此，人事管理强调根据不同的情况，灵敏地采取不同的管理措施。企业管理开展的必然阅历管理阶段:. 一切权与运营权合一 . 缺乏合理的规章制度 . 缺乏合理的分工. 靠阅历、直觉进展决策 . 缺乏科学的管理手段 . 管理稳定性差. 管理效果：效率低下、士气低落科学管理阶段:. 一切权与运营权分开 . 建立科学的规章制度 . 控制方式严厉的外部监视. 管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设. 管理特征纯理性管理，排除感情要素 . 依托科学手段进展决策 . 管理稳定性好 . 管理效果高效率，低士气文化管理阶

8、段:. 管理中心：以物为中心以人为中心 . 管理特征：理性管理 非理性管理. 管理重点：直接纳理行为管理思想，靠思想影响行为. 管理的人性假设前提：经济人观念人 . 控制方法：外部控制为主自我控制为主. 管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主. 管理稳定性好 . 管理效果：高效率，高士气管理变革的几大趋势创新知识学习型组织快速应变力权益构造转换弹性系统全球战略跨文化管理四称心目的没有管理的管理管理新实际金字塔形组织正被其它组织形状取代员工被授权作更多的决策，“金字塔颠倒组织扁平化任务本身越来越多地以团队小组或过程来组织而不再以特定的职能来组织权益的根底发生了变化管理人员不再“管理今天的经理

9、必需建立承诺管理哲学 中国人以为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高任务绩效，搞好人际关系、提高任务绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，经常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。然而，管理哲学，就是反省本人的管理阅历。中、美、日管理哲学的主要差别.美国人个人主义。美国人在年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能协助 ，理想的方法就是自我维护，这是由于生态环境不得不如此。 .日本人集体主义。日本地方小，有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环

10、境所致。 .中国人交互主义。即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此，也就是交互主义。 出色企业强调以发扬人的潜力为主的人力资源管理年代 年代 年代 年代以及未来很长一段时间偏向资产运营的管理 注重市场销售的管理关注消费环节的管理 世界著名企业的寿命 普通的大企业平均寿命不超越年 普通企业的平均寿命最多为年，年打根底，年生长壮大，年到达成熟并迅速衰败 老企业在生长过程中必需求经过一个瓶颈，即年时要经过一个生死考验，真正可以经过这一考验的只需%的企业，%的企业根本上无法经过这一考验。 经过考验的企业主要是可以改动本人并及时顺应新的要求和焕发活力的企业。人员的招聘 选择了优秀的员工，就好

11、像把钱存入了银行约翰.伯米乌招聘的定义 招聘是能及时地、足够多地吸引具备资历的个人并鼓励他们恳求到一个组织中任务的过程。招聘的根据、任务阐明空缺职位、战略方案有潜力的人员招聘的来源内部招聘 内部提升 内部交流招聘途径:内部招聘 外 部 招 聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，鼓励员工可更快顺应任务 优 势使组织培训投资得到报答选择费用低来源广，余地大，利于招到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、程度有限“近亲繁衍 劣 势能够呵斥内部矛盾进入角色慢了解少能够影响内部员工积极性外部招聘:中学和职业学校 社区学院 学院与大学 竞争对手与其它公司失业者

12、 老年人 军人 个体劳动者组织需从外部招聘的情况填补最基层的职位空缺获取某项现有任务人员不具备的技术获取与现有任务人员具有不同知识背景的新任务人员，以为组织提供新的观念招聘与录用的规范专才、通才与全才 应对眼前与面向未来 现有程度与开展潜力任务需求与个性特征 普通员工与部门主管 将才与帅才 削足适履与填履就足招聘与选择的方法 内部招聘的方法 内部招聘的优缺陷 外部招聘的方法 外部招聘的优缺陷人员的选择选择的风险 选择的代价选择的程序 选择测试选择是有风险的都是预测、假设选错了人，就能够低消费率 、 任务失败搞坏组织气氛、加快人才流失极高的交换本钱、法律纠纷组织失败能够出现的错误回绝了真正适宜的

13、人接受了并不适宜的人选择本钱&选择的意义 广告宣传费 面试本钱 测试本钱 选择的意义 补充空位、提高消费率、加强竞争力、改良组织的人员构造、减少培训本钱胜任特征的定义指能将某一任务或组织、文化中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征 测评手段与方法笔试才干性向检验 操作性检验手动测试 计算机测试系统问卷调查如PM指点行为评价 投射检验TAT图片检验构造化面试 情境评价职业兴趣测试 职业人格测试职业才干测试 应试焦虑测试。 录用甄选根据：求职者信息知识、技艺和才干人格、兴趣和偏好五种主要的品格类型外向 稳重 随和 真诚 对阅历的坦率搜集求职者信息的技术恳求表 书面考试 任务模拟 评

14、价中心 面试 体格检查面试分类：面试的构造化程度非构造化面试构造化面试面试的目的选择性面谈压力式面谈评价性面谈离任面谈面试的内容情景面谈与任务相关的面谈Job-related interview对面试的控制：一对一面试单独面试/多对一面试集面子试延续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试构造化面试的原理与方法 构造化面试的概念构造化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵照固定程序，采用专门的题库、评价规范和评价方法，经过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式,评价应考者的胜任素质的人才测评过程和方法。 主要特点与其它测评方法相比较，构造化面试的特点是：获得的信息更加丰富，完好和深化；获得被试的非

15、言语行为信息；测评结果易统计、分析和相互比较；搜集到的资料更加符合实践、可靠。与其它测评方法相比较，构造化面试的作用和要求是：构造化面试在人员招聘中居主导位置；测试要素设计应突出胜任特征；面试考官的培训尤为重要 构造化面试指点 一、任务兴趣姓名_恳求职位_他以为任务(职位)包含什么?_ 他为什么恳求这一任务(职位)?_ 他为什么具有任务的资历条件?_ 他的工资要求多少?_ 他对他们公司了解些什么?_ 他为什么要为他们任务?_二、当前任务情况 他如今任务吗?_是_否。假设不，他失业多久了？_ 他为什么失业?_ 假设他在任务，为什么恳求本职位？_ 他什么时候能开场和他们一同任务?_三、任务阅历 (

16、从求职者的当前或最后职位开场往前，一切时期都该当计算。根据求职者的年龄，至少追溯年，军事效力也视为任务)当前/最后雇主_地址_就业日期：从_到_当前/最后任务称号_他的职责是什么?_他能否在该公司中不断从事同样的任务?_是_否假设不是，阐明他从事的各种任务，每一任务的就职时间，及担负的主要责任_情景面试一个员工延续三天迟到，他怎样办？当我讯问一位下属工任务进展如何时，他总是回答说没问题；而现实上他却总把任务搞得一团糟，对这种人该怎样办？他的一个好朋友最近任务质量明显下降，让作为上司的他非常难堪，这时他该怎样办？假设他的助手已变得很有进取心，但他以为是野心使他变好的，一定他是想取代他的位置，而如

17、今他还不想让位，他怎样办？假设他是饭店某部门经理，假设他的下属向他提了一个公关或业务上的建议，而他仔细思索后觉得并不适用，他会怎样回答这位职员？假设他是个设备较好、但地理位置略为偏远的新开歌舞厅经理，他计划怎样招徕顾客？假设他是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，他最先将做什么？在救火中，他以为最好扮演一个什么样的角色？什么是个性个性就是在一个人身上经常地、稳定地表现出来的心思特点的总和。独特性稳定性综合性个性包括两个方面个性倾向性和个性心思特性个性倾向性表达为个人的兴趣、喜好、需求、动机、信心、价值观等；个性心思特征包括气质、才干、性格三个方面；遗传要素、文化要素、社会阶

18、层要素和家庭要素是影响个性开展的主要要素。重要原理：人的思想方式、情感体验和表达、为人处世的方式有整体上的区别气质差别与管理气质的概念气质是一个人在心思活动特别是情感活动发生的速度、强度和外部表现以及灵敏性的总和。气质是一个人出生时所固有的。气质是人的自然属性，不以活动内容为转移。气质的特征 气质具有天赋性 气质具有稳定性 气质具有一定的可塑性环境、年龄、教育才干差别与管理才干的概念才干是指一个人顺利完成某种活动所必需具备的个性心思特征；才干总是和人完成某种活动联络在一同，并直接影响着活动的效果； “无能不等于没有才干 没有“无能的员工才干类型普通才干 在很多根本活动中表现出来的才干 也称“智

19、力 ，包括根本常识的掌握、了解才干、算术才干、概括才干、记忆力等特殊才干表如今某些专业活动中的才干白痴“天才才干实际在管理中的运用根据员工的才干程度安排适当任务；不同的任务岗位要求不同的才干构造；才干不同于知识和技艺；反对唯文凭论文化考试不能作为录用员工的独一目的人员的录用决策 影响录用决策的主要要素企业的人员招聘包括很多重要的环节，比如岗位职务分析、市场人才分析、招聘途径分析、确定招聘方法、设计招聘程序、初步测试淘汰、面试情境评价、录用综合决策。在这些环节中，录用决策是最重要的。由于，不论他们在招聘上做了再多的任务，决议能否录用是最关键的环节。那么，哪些胜任特征最能影响招聘录用决策的质量呢？

20、 录用决策值得留意的问题第一，职得其人与过分胜任第二，当前需求与长久需求第三，任务热情忠实与才干适用性第四，组织开展阶段与用人战略第五，班子搭配与个体心思特征的互补性人员招聘的管理任务人员招录程序的设计区别不同人员恳求表设计笔试题库建立面试标题的贮藏和设计面试人员的培训人才库建立招聘网络的开发与维护相关文件设计面试评分表、书面通知、登记表等人员招聘的后续任务新雇员的到来应通知哪些人其他部门、同事、任务联络人、下属等由谁担任办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁担任把他/她引见给同事和重要联络人？能否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？假设能的话，在什么时

21、候、由谁安排？有无最新的岗位描画？它能否作为初级指点？假设必需修正，新雇员如何参与修正？责任明确吗？如何制定任务目的？什么时候由谁制定？由谁在以后几个星期追踪调查进展情况？直接纳理者、选拔人还是其他什么人？外企人才战中的独门法宝 科技创新 优化管理 绩效薪酬 员工参股感情文化 培训开展 任务乐趣 自在承诺好上司四大必备素质.对事不对人，用体谅取代责骂 .对事不对人，用体谅取代责骂 .公私清楚，善待下属 .提高任务才干，树立指点风范 杰出公司的用人规范擅长学习，脚踏实地做好现任任务，不断地为本人设立更具有挑战性的目的情愿为公司全力付出，协助 公司到达胜利对公司不离不弃，与公司同甘共苦乐于协助 公

22、司宣传敬业诚信诚信坚持诚信、盼望变革、注重业绩有团队精神，擅长和同事团结协作精神充沛，能从事紧张的任务并接受压力，同时能以活力感召周围的人Amway最正确雇主GE业界公认管理最正确企业老实耿直P&G业界公认管理最正确企业有指点才干积极创新、不断进取有发现问题和处理问题的才干有团结协作才干MotorolaE-Edge果断，要在最有效时间里做出最有效的决策E Evision前瞻，要确定本人的目的，要有长期和短期的目的EExecute执行，实施，经过最有效、最经济的手段到达那个目的E-Energize鼓励，个人鼓励和自我鼓励，同时也看中他对团队鼓励E Ethics品德，诚信、行为操守永久的E诚信In

23、tel学习才干团队精神价值观认同IBMWIN必胜的决心Execution又快又好的执行才干 Team团队精神共享愿景与人力资源危机管理人力资源危机的类型当组织中的销售额、利润、人均劳动消费率等目的延续下降到低于行业平均程度时，阐明组织雇佣过剩，员工收益和任务热情都会降低，人力资源效率危机就会出现。而人均本钱、工资增长、人员流失率目的的不断增长，那么意味着本钱增高大于利润增长，能够出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工称心度明显降低那么能够意味着组织中的离任危机倾向升高。在员工素质方面的有关目的是，假设学历构造不合理，相当部分的员工根本素质能够与岗位要求不匹配，那么组织中能够出现管理

24、及企业文化方面的危机。人才构造合理性危机的出现还可以用员工年龄构造来衡量。另外的一个目的是任务效率，它的下降能够阐明组织构造设计及任务流程设计有不尽合理；而当员工的任务责任心继续降低时，组织能够出现了绩效考评或鼓励机制方面的危机。 人力资源危机产生的缘由识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但找到根本缘由却能够因人而异。越来越多的学者以为，危机的根本缘由能够是由组织缺乏集体共享愿景sharedvision及相关执行机制引起的。实际研讨和实际都已证明，愿景式指点visionaryleadership是维持组织开展，促进组织变革，协助 组织获得胜利的关键要素。在组织处于人力资源危机情况下，指点者对危

25、机的反响通常有两种类型，一种是危机反响型，他们从行动开场，经过运用直接有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联络；另一种是愿景式指点，他们从愿景开场，用远大的理想目的吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行任务职研讨发现，在危机情况下，两种指点都能够获得下属的高魅力评价，但危机反响式指点的暂时影响力会随时间特别是危机消除的时间很快消逝；愿景式指点的影响作用那么可以坚持长久，即使是危机终了后。可见，短期地对危机的直接行为呼应并不能从根本上处理危机。在危机、混乱和压力情形下，组织更需求愿景式指点。由于其中的人们感到无助、焦虑及波折，人们都希望有一个强有力的人能为大家

26、指明方向，并带着大家一同努力，共度难关。此时，自信并有愿景者就能够被普通成员看作组织的指点者。共享愿景对人力资源管理的意义指点者经过愿景管理对于处理组织人力资源危机，提高组织效能的作用表如今以下方面：共享愿景扩展了绩效评价的范围。研讨发现，对不同的公司进展投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。促进组织变革。共享愿景提供了战略方案的根底。鼓励员工，并促进优秀人才的吸引与保管。促进决策。愿景为组织提供任务焦点和努力方向。人力资源危机的管理建立基于共享愿景的企业战略。实施战略性人力资源管理防备组织危机。实施组织变革防备人力资源危机。建立学习型

27、的组织防备危机。建立危机观念防备危机。做事的态度没人通知他，就能出色地完成任务。仅通知他一次，就能圆满地完成义务。他人通知他二次，他才去做。只在情势所迫时才把事情做好。无论如何也不把事情做好。卓有效果管理者的个特征 注重目的和绩效；只做正确的事情。 一次只做一件事情，并只做最重要的事情； 作为一名知识任务者，他知道本人所能作出的奉献在于：发明新思想、远景和理念； 他的原那么是：我能作哪些奉献？为了达成整体目的，我如何鼓励他人做出本人的奉献？他的目的在于提高整体的绩效。在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和耿直的品格。他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需求的信息。他知道有些事物不能被

28、量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。他只做有效的决策。 人力资源开发与培训的“圈套以为人力资源开发等于培训 “封杀运用性和政策性开发 只把政策性开发停留在文件柜中 一线经理人的告白人力资源开发与我无关 只重技艺培训，不重观念开发 只对“低学历或“低职位进展开发与培训 跳过危险的“圈套建立学习型组织的人力资源开发观念与系统 着力发现关键的少数 建立政策性开发的贯彻和保证机制 技艺培训与观念开发双管齐下 启动多层次，全方位的人力资源开发战略着力发现关键的少数/法那么以为，企业中少数的员工，可以为企业获取大多数的价值。他们总是觉得，多数人看起来比较重要，而那些其实真正重要的东西那么似乎可有可无。而现

29、实却是：少数人添加了大多数的价值；高获利的活动只是企业全部活动的一小部分。因此，务必时辰把关键少数摆在大脑正前方，时时检讨本人能否将人力资源开发中较重要的部分放在关键少数人身上。人力资源管理的P模型P模型就是抓住了现代人力资源管理的中心思念和关键技术，充分关注企业的战略目的。所谓P模型，即由职位评价系统Positionevaluationsystem、绩效评价系统PerformanceappraisalSistem和薪酬管理系统Payadministretionsistem为中心内容构成的人力资源管理系统。人力资源开发与管理的新观念人力资源是企业的第一资源人力资源投资是效益最好的投资职工是企业

30、人力资源开发的主体人才是人力资源的精华人力资源开发的主要内容人力资源的政策性开发人力资源的自我性开发人力资源的非智力要素开发人力资源的政策性开发政策性开发的要点：建立一种有利于开发的机制营造一种有利于开发的环境构成一套有利于开发的制度在这种有利的环境之下、按照这种有利的开发机制、贯彻构成的这套开发制度人力资源的特点、人力资源具有生物性和社会性双重属性。、人力资源具有智力性。、人力资源具有能动性。、人力资源具有再生性。、人力资源具有时效性。、人力资源是经济资源中的中心资源。、人力资源主体-劳动者是消费者与消费者的一致体。人力资本实际美国经济学家舒尔茨在他的著作和中，比较全面系统地提出了人力资本实

31、际，奠定了现代人力资源管理的根底，被公以为“人力资本实际之父。 人力资本实际的根本思想人力资本的获得不是无代价的，人力资本的结果是将货币资本或财富转换为人的知识和才干形状。人力投资的目的是要获得投资收益。人力资本的收益率要远远高于其他消费要素的投资。为什么人力资源也是资本？资本的三个最突出特点，人力资源同样具备： 它是投资的结果和产物。在一定时期内，它能不断地给投资者带来收益。在运用中会出现有形磨损和无形磨损。同时它又不同于普通资本，它表达了收益递增的规律。 企业人力资本管理的三把钥匙 铜钥匙：人本管理人本管理就是企业管理中的“以人为中心的管理，即一切管理的中心是人，而不再是物质资本。它有几个

32、最根本的内涵：坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决议性的作用；不再把企业看作是一个单纯发明物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、可以自我繁衍的有机体，企业的财富首先表如今人的价值上，而不是首先表如今物的价值上；企业不仅要发明物质财富，更要发明精神财富，如企业文化；对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神鼓励放在首要位置。 银钥匙：才干管理企业在管理中表达“以人为本是非常重要的，但是必需成认人本管理还是存在一些问题的。问题出在人本管理范围界定太大，“人的含义模糊。人本管理没有回答终究是以什么人或人的什么为本，这样企业在详细的实施过程中容易做出一些是以人为中心，却带来很大

33、负面影响或没有作用的事情，甚至有的企业利用了这一缺陷，打着以人为本的旗帜做着违反以人为本精神的事情。所以他们要回答，那些胜利的企业的人本管理终究是把握住了人的什么？答案是人的才干 金钥匙：潜能管理才干管理虽然回答了人本管理中人的什么的问题，但是才干的范围太大。首先人的才干有很多，企业不能够对人力资本所具有的才干进展全面管理，企业没有这种才干，也不需求这种才干；其次是在企业中有些人才干很强，价值量很大，但发扬不出来。有些人才干普通，却在企业中发明很大的价值。所以，这不是一个简单的才干的问题，企业所真正关怀的是如何把人力资本对市场有用的才干尽能够的发扬出来，从而对企业有本质性的协助 。这就要企业不

34、断的发掘出人的潜能，要实行潜能管理。她比才干管理更加具有针对性 胜利人力资源的四个层面： 理念层面一个企业必需有本人明确的人才理念和与之匹配的管理体制 战略层面公司在确定了明确的人才理念之后，就必需有一套相应的战略去实施足够的任务量和企业开展前景 良好的组织文化和气氛 有竞争力的薪酬程度 人员素质层面公司的人才理念和战略确定后，如何被很好的贯彻与执行是至关重要的，这就取决于企业经理人的素质和才干对理念的了解 对战略的公正 组织协同层面人的效能的发扬，除了人的客观性和技艺性之外，更为关键的还是组织的协同性流程的顺畅性 作业的细致性 任务的目的性 人力资源管理当前的十大变化 、战略导向型的人力资源

35、规划成为企业战略规划不可分割的组成部分 、人力资源管理情况将成为识别企业实力和优劣的重要目的 、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和运营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径 、“以人为本的业绩辅导流程管理方式成为主流 、人员甄选方式呈多元化与弹性化 、人力资源管理新职能：营造企业与员工共同生长的组织气氛，充分发扬团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯 、建立动态目的管理的绩效评价体系，是企业人力资源管理的中心功能 、鼓励导向式的薪资战略与自助餐式的福利政策相结合 、实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工 、充分开发、利用智力资

36、本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要义务 人力资源管理的六大目的、应使员工明白企业制定的目的，以确保其实现； 、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的任务关系； 、定期检查员工的任务绩效及个人潜力，使员工个人得到生长和开展； 、协助并指点员工提高本身素质，以作为企业开展的根底； 、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的任务效率； 、使员工从任务中得到满足感。任务生活质量任务生活质量是现代人力资源管理的重要目的。它包括两方面的内容：员工任务的物理环境，即任务的平安性、任务环境的温馨性以及工资福利等。员工任务的心思环境，即组织中互置信任程度、信息沟通以及员工对组织任

37、务，特别是涉及本人任务方面的决策等活动的参与程度。 如何提高任务生活质量 应建立公平合理的报酬制度 改善任务条件 注重福利 开发员工才干 员工参与管理 任务丰富化 职业生活质量. 劳动报酬 . 福利 . 任务的平安性 . 灵敏的任务时间 . 任务紧张程度 . 参与有关决策的程度 . 任务的民主性 . 利润分享 . 退休金权益 . 公司改善雇员福利的方案 . 任务时间的缩短影响职工客观能动性的几个机制 考评机制 奖罚机制 竞争机制 管理机制 分配机制 遴选机制 HR管理中的心思效应运用 罗森塔尔效应 贝尔效应 鲶鱼效应 海潮效应 马太效应 晕轮效应 首因效应 近因效应经理对待员工的四个根本常识

38、.尊重员工 .对每位员工充溢兴趣 .不要随意评价员工 .以期望员工对待他的方式对待员工 人员管理以“价值为主线企业要继续存在，要关注两个根本要素：从外部来看，要关注竞争对手，他必需比竞争对手更好地更快的速度、更低的本钱、更好的效力等为客户发明价值。这根本属于运营层面的问题，详细包括业务领域的选择、业务方式的选择、竞争战略的选择等；从内部来看，要关注企业里的人，他必需让他的员工尽心、尽力的为客户发明价值。这根本属于管理层面的问题。 人员管理以“价值为主线内部的管理是他们关注的重点，详细讲，就是建立一套价值机制，包括“价值发明价值评价价值分配，这需求人力资源部和直线管理者的共同努力，人力资源部担任

39、制定政策、制度，直线管理者担任执行和演绎 人力资源动态管理 人力资源流入管理 人力资源流出管理 人力资源的流动比率 人力资源新进率 人力资源离任率 人力资源流动率 如何留住企业的中心员工 美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资添加.倍，利润相应添加.倍；而人力投资添加.倍，利润将添加.倍。人是各种消费要素中最活泼，最具有发明力的要素，高素质的中心员工更是如此。企业中心员工占到企业总人数的%，他们集中了企业%的技术和管理，发明了企业%以上的财富和利润，他们是企业的中心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，中心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽的时机最多、能够性最大，他们一旦“跳槽，对企业呵斥

40、的损失往往难以估量。于是，在企业的沧海桑田中，如何留住中心员工，就老板们心中一道永久的难题。 如何留住企业的中心员工委之以责，授之以权 用人之长，容人之短 用人不疑，既始且终 拓宽开展空间：从内部提拔优秀的员工 ，给员工提供培训的时机 ，安排富有挑战性的任务 ，关注员工的职业生涯开展 ，安排内部创业 建立动态薪酬体系 ：支付有竞争力的薪酬 ，建立职业年金方案 ，要鼓励人才持股 加强企业文化的建立 ：建立职业管理机制 ，给员工提供良好的生活 ，采取“弹性任务制 如何让员工认同企业文化海尔总裁张瑞敏在谈到本人的角色时说：“第一是设计师，在企业开展中使组织构造顺应企业开展；第二是牧师，不断地布道，使

41、员工接受企业文化，把员工本身价值的表达和企业目的的实现结合起来。可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为本人的任务行为，是关系企业文化成败的关键。 让员工参与企业文化建立 广泛征求意见 与员工的日常任务结合起来 以身作那么，最为关键 从点滴做起 理念故事化，故事理念化沟通渠道建立 “五步法让他升华为指点 .确立目的 .系统思索 .从体验中学习趁热打铁 .让他人参与 .提供反响 用人巨匠的十大秘诀用人巨匠并不奥秘，他可以成为用人巨匠，但他必需具备用人巨匠的襟怀与禀赋！他能否为发现了一名人才而欣喜假设狂？看到才干各异的下属在本人竭力提供的环境中获得一次次的胜利，他能否很骄傲

42、？当下属的方案实施时遇到了波折与失败，他会去拍拍其肩膀，通知他“下次会干好的！吗他会“容忍他的下属比他胜利吗？当他发现，他做到了！那么，祝贺他，他曾经成为一名真正的用人巨匠！“圣才是企业家最高境界 “圣才是企业家的最高境界；具有让利、让名、让位，容人、容错、容异者的度量和襟怀，大智假设愚、襟怀假设谷，但不擅长做详细事情的人称作“圣才；他也是统帅众多企业家的人。“帅的第一职能是统领“将的，而非领兵的，“将的第一职能是统率兵的，二者定位一定找准，绝不能角色扮演模糊，更不能角色互换。 人才观的概念人才观是指管理者在人力资源管理过程尤其是在选人用人过程中的根本出发点和着眼点。它是管理原理、原那么和方法

43、等的思想升华，是指点人力资源管理活动的灵魂。现代人才观“人是组织最重要的资源和资本的观念，用人用其长的人才观权变观念“五花、“八门的人才观 常见的用人心思妨碍 疾贤妒能心思 论资排辈心思 求全指摘心思 疑人心思 唯“民意心思 唯文凭心思 求同心思 马太效应 固守成见 个人偏好 晕轮效应 投射效应如何抑制用人心思妨碍提高本身的才干 加强责任心和“公心 培育开放的心态和广大的襟怀多了解员工，知人方能善任 优化用人心思用人新理念用人不用都贤，用人只用其长，不是人不好，只是没用好用人不用求全指摘，合我用时即可用处大事不用拘小节，人各不同唯才是用举贤任能，那么人才纷至鼓励冒尖人才，大胆运用天才培育朴素之

44、才，倡导实干之风培育忠良将才，注重血性仁义关怀做什么，关注为什么用人的原那么适宜的人员RIGHT PEOPLE适宜的才干RIGHT COMPETENCE适宜的时间RIGHT TIME适宜的位置RIGHT PLACE/POSITION用人之忌事必躬亲，包办替代 匹夫之勇，感情用事吹毛求疵，求全指摘 上下无别，上下同道疾贤妒能，刚愎自用 心胸狭窄，推测猜疑偏听偏信，鲁莽轻率 徇私贪财，结党拉派至清那么无鱼，至察那么无徒 察秋毫之末而未见舆薪用人不可过极而无察忌任人唯亲 忌任人唯顺忌任人唯派 忌任人唯凭忌任人唯资 忌任人唯政忌任人唯全曾国藩、韦尔奇运营“人的才干综观曾国藩、韦尔奇运营“人的阅历，以下

45、几点是很值得各级运营管理者学习的。第一，办大事者必需把运营“人作为本人的第一要务。第二，办大事者要擅长开掘人。第三，办大事者，必需擅长运用人才。优化的用人心思爱才之心用人向标 尊重人格识才之“眼用人行为 用人之魄 动之以情，晓之以“利，齐之以理 护才之胆 育才之见职场生涯中必备的五个C才干competence自信心(confidence)沟通(communication)发明(creation)协作(corporation)如何成为一个胜利的职业经理人 掌握有效管理下属的技巧 了解塑造经理人权威的方法 掌握带着和管理团队的要领 学会科学决策的方法和步骤 掌握营造优秀企业文化的要领 学会加强逆境

46、抵抗力的方法 掌握在逆境中自我解压的方法 优秀的CEO根本素质观念与质量 纵观那些优秀的CEO，他们在观念上都有个共同的特点：敢于自创和创新的思想；擅长察看、分析和推理的特点，并且对一些事态具有非常强的洞察力和判别力；擅长利用多国文化、多个民族的优秀特征来为已所用；敢于成认失败和波折，并且可以迅速从中崛起和快速发现缺陷和缺乏，同时从 中找出影响事情进展和胜利的要素；从不排除任何人的建议和观念等。质量方面当然，在质量方面也是勿庸置疑的，详细表达在以下几个方面：虚怀假设谷的城府和坦荡的襟怀；真诚、善解人意；敢于舍弃眼前的利益，在生活和事业的“两难抉择中，具有不惜放弃生活的睿智；为集体利益可牺牲个体

47、利益的崇高精神；擅长学习、擅长读书的习惯；具有每天任务小时，每周任务天的作风；有坚强的意志和宽容的性格等。 知识层次与知识构造无论从知识层次，还是知识构造方面他们都是无与伦比的这儿说的知识层次并不是狭义上说的“学历、“文凭等。 首先从知识层次上说，他们都有非常强的专业知识、丰富阅历等，他们获得此丰富知识的方式，大都是“自学。由于在他们心中，“一天不学习，一天就落后，他们的“危机感和“使命感非常强。由于他们都盼望胜利，更盼望“名垂青史，所谓“事业就是“生命.其次从知识构造上分析，也是令人钦佩的。他们大都有非常宽广的知识范围，不光有经济学、逻辑学、管理学、心思学、哲学等方面的知识，而且在技术方面也

48、是不逊色的。他们都视“知识如“食粮。再次从社会阅历和阅历方面也是多数人所不及的，他们都敢于舍弃优雅的环境、很好的薪水等而从事本人非常冒险的事业；当然大都有过从业务做起的阅历，由于他们知道这是未来事业中一笔不可短少的财富，所以他们选择了“放弃，同时也就选择了“胜利。为了本人的未来不惜痛楚地锻炼本人的意志和斗智等。 驱使要让员工完成平常的任务，管理者可以驱使他们；要让员工发明一流的业绩，就必需让他们本人驱使本人。 关于影响力的问题影响力普通指一个人在人际交往中，影响和改动他人的心思与行为的才干影响力 影响力构成要素可以划分为权益要素和非权益要素两大要素群，权益要素包括传统要素、职位要素、资历要素等

49、，非权益要素包括品格要素、才干要素、知识要素、感情要素等 在社会个体中存在着对指点的心思需求，这些心思的总和，构成了实现指点影响力的社会心思根底 对特定群体的归属心思 对出色人物的崇敬心思 对行为表率的模拟心思 对权威的服从心思 权益性影响力权益作为一种合法权益，普通是经过正式的授与而获得的，这可以是自上而下的授与，也可由其他方式的委托而产生的 权益性影响力，指的是由组织赋予的在经理实行之前就获得了的要被指点者服从的影响力，其中心是权益，是一种强迫性的影响力。这种影响力带有强迫性，不可抗拒性，以外部压力的方式来发生作用。在它的作用下，被影响者的心思与行为主要表现为被动，服从。因此，这种影响力对

50、人的心思和行为的鼓励作用有限的 构成权益性影响力的主要成分有：传统要素、职位要素、资历要素 非权益影响力 非权益影响力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我涵养和以身作那么而构成的无声的吸引力、感召力和推进力。它以内驱力的方式在被管理者心中发生潜移默化的作用,因此其影响是深化内在、耐久和强大的。 为什么需求鼓励？什么是鼓励员工需求适当适时的鼓励！鼓励是为什么需求鼓励？员工努力的 程度 方向 继续性短少鼓励时 低绩效 高缺勤率 加速人才流出 他可以买到一个人的时间，他可以雇一个人到固定的任务岗位，他可以买到按时或按日计算的技术操作，但他买不到热情，他买不

51、到发明性，他买不到全身心的投入，他不得不设法争取这些。弗朗西斯C. Francis人们为什么需求鼓励研讨阐明，按时计酬的职工一般只发扬了其才干的%，如果遭到充分鼓励，那么职工的才干可以发扬到%。这就是说，通过鼓励可以把职工的才干发扬程度提高倍。鼓励的方法和艺术行为有因，满足需求尊重个性，能职相称明确目的，难度适中客观公正，觉得公平什么是鼓励？、“激在行为之前，处理动力问题；“励在行为之后，是信号、评价、反响，是强化。、“激是虚的，“励是实的，先“激后“励。、鼓励一定要及时，鼓励不依赖“日历。、离现场越近的人越需求鼓励。、鼓励与决策要一致。、“激与“励要一致。、物质与精神鼓励要一致。、鼓励要断断

52、续续，七分保健，三分鼓励。、保健是鼓励前的预备，是鼓励后的稳定。使义士不以财,洁白之士,不可以爵禄得;节义之士,不可以威刑胁 _黄石公一个人不会把本人的生命出卖给他,但却会为了一条彩色的绶带而把生命奉献给他. _W.曼彻斯特需求、动机和行为需求是个人缺乏某种东西时产生的一种客观心思形状，它是客观需求的反映。动机是推进人从事某种活动，以到达一定目的，满足某种需求的内在动力。需求是行为的原动力。动机是行为的直接缘由。伴随着能满足需求的目的的出现，需求转化为动机。同一需求可以产生不同的行为；同一行为能够由不同的动机所推进。实际难点动机不具备可察看性员工的需求多变，甚至自相矛盾员工的需求之间差别宏大鼓

53、励要素和保健要素鼓励要素与任务本身有关；包括成就感、赏识、任务的挑战性、责任、提升等；与称心感联络在一同。保健要素与任务环境有关；包括工资程度、任务条件、人际关系、公司的政策和管理等；与不称心感联络在一同。公开、公正、公平公开是前提，公正是关健，公平是结果。公正是客观尺度，公平是客观感受。公正有能够导致公平，不公正必然产生不公平感。不公平感不一定源于不公正。公平实际实际要点员工的任务动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且遭到相对报酬的影响。不公平感来源于社会比较。伴随不公平感会产生心思紧张和不平衡感。社会比较方式横向比较自已的所得/本人的付出:他人的所得/他人的付出与本人有关的“他人比较前后

54、不等于时产生不公平感年轻人更倾向于横向比较付出时间 努力 教育 阅历 培训 才干所得工资 提升 成认 个人开展 津贴 交往时机鼓励体系依托指点做出典范 充分沟通 善用表扬 真诚情感健全制度考核制度 分配制度 提升制度 奖励制度营造文化企业精神 企业目的 企业风气给予时机职业开展 继续培训 参与管理几种常见的鼓励实际马斯洛的需求层次实际阿得费的实际麦克利兰的实际赫次伯格的实际期望实际鼓励的主要方法满足需求法慷慨赞赏法唤起热情法人际沟通法同伴关系法参与管理法用人示范法赋予使命法鼓励方式物质鼓励工资奖金 福利 奖励鼓励方式精神鼓励典范鼓励 感情鼓励 表扬鼓励目的鼓励 荣誉鼓励 参与鼓励 内在鼓励 提

55、升鼓励文化鼓励 笼统鼓励企业文化精 神 层制 度 层物 质 层企业文化建立汲取中国传统文化的精华，提炼有特征的企业精神以系统的观念对待企业文化，正确处置三个层次的关系摆正企业家的位置，充分发扬企业家的作用中国传统文化的精华-调和什么是“调和？和，是不同事物的相成相济，是多样性的一致，它成认矛盾，是矛盾开展的协调一致；同，是一样事物的叠加，它逃避矛盾，掩盖事物之间的差别。表如今处置人际关系上，同是唯唯诺诺，是无原那么的苟同甚至同流合污；和那么是有原那么的和睦相处，就是说，凡无关原那么的小事，要了解忍让，不要小题大作、闹不团结，凡事关原那么性的大问题，那么要坚持原那么、一丝不苟。表如今上下级关系上

56、，同是下级对上级的绝对服从和死气沉沉、紧张压制的“一言堂；和那么是上下级的相互尊重和坦诚议政、集思广益的“众言堂。工 作 激 励 任务的轮换 任务的丰富化 扩展任务领域 目的鼓励 让员工参与管理气 氛构成一个发奋积极的任务场所，最重要的条件之一，是营造一种“任务真好的气氛。极度紧张会引发人体神经性的转变，导致疲惫、沮丧以及乏味等心情产生。而捧腹大笑那么能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、心情上的活力，带动轻松、振作的觉得，以及积极的思索方式。投资一些玩笑吧，对任务要严肃一点，对本人就不用了。气 氛方法发泄区真心的对待：“惊喜点心会不测的收获，惊喜之乐节庆时，在大家料想不到的地方布置一下凡事赞赏“添加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。欣赏必需具备三大特征才行必需是真心诚意 必需