裁员谈判技巧

1、裁员谈判技巧【篇一：裁员面谈时管理者的沟通技巧】裁员面谈时管理者的沟通技巧：来源:胡律师网 作者:上海律师 胡燕来 所属栏目：企业裁员安置裁员面谈时管理者的沟通技巧：1.内容的选择 首先应进人对方的意图,从对方的信念、价值观的角度看事情,找出从这一角度看到的正面意义。除非对方邀请,否则不提出自己的看法裁员面谈时管理者的沟通技巧：.内容的选择首先应进人对方的意图，从对方的信念、价值观的角度看事情 ，找出从 这一角度看到的正面意义。除非对方邀请，否则不提出自己的看法或批判。谈话过程中应尽量用对方用过的词，重复对方说过的话。若对方的语言显示出限制性的信念或不满意的效果，问对方什么是理想的结果，并且把

2、这个结果与你自己想说的内容密切地连接起来。.语气的运用面谈时应注意对方声调的高低、快慢 ，并且与之配合。若对方怒气冲 冲地说话，回应时的最初几个字用同样的声调，然后渐渐把声音调低、 调慢及调软。.面部表情的运用应配合对方的面部表情，沟通过程中应注意观察对方面部表情、说话 态度及肢体语言的变化，并且考虑对方内心状态有怎样的改变。若为 一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神,给对方一个点头回 应并给予笑容表示理解。.肢体语言的运用如有必要可配合对方的坐、立姿势 ，沟通过程中应重复对方用过的一 些手势。注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状态的改 变。（文章来源：胡律师网上海地区邮箱：

3、 HYPERLINK mailto: ）【篇二：公司裁员技巧之让员工体面地离开】公司裁员技巧之让员工体面地离开作者:胡燕来 所属栏目：企业裁员安置不同的企业有不同的处理裁员方法 ，这不仅是企业管理者管理手段的 体现，更是企业文化的写照。事实证明，裁员引发的纠纷必然给企业带 来损失。要将裁员破坏性降到最低 ，企业必须学会让不同的企业有不同的处理裁员方法 ，这不仅是企业管理者管理手段的 体现，更是企业文化的写照。事实证明，裁员引发的纠纷必然给企业带 来损失。要将裁员破坏性降到最低，企业必须学会让职工体面地”离 职,让自己体面地下台：.暗示离职管理者若想要裁某个员工，可以采用种种方法让员工意识到自己

4、是单 位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感 觉到自己不是 被”裁掉的，而是自己主动提出辞职的，心理上获得安慰 减少纠纷产生的可能。.抛绣球”曾有一个这样的企业，老板希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不 能直接予以辞退，后介绍中介公司同某员工联系，为他介绍第二家公司 这样,被裁员工就会觉得自己不是 无用”的人，此处不留人，自有留人 处”最终皆：大欢喜。.自愿离职为维系自己在客户中的形象，许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手 段,否则将直接危及客户对公司的信心,故转用自愿离职方沽。具体做 法是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾，有的则 同时结合企业厂房搬

5、迁让员工自动离职。企业采取选择自愿离职”的做法也有弊端：真正有才干的人可能主动选择离职，拿着企业补偿金 另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让企业最后落个人财两 空的无奈局面。.自愿减薪很多企业坚持不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪 金的方法。虽然员工减少了收人，但他们明白这是受整个大环境的影 响，员工不仅不会有太多的抱怨,反而认为企业做法有人情味而进一步 增加凝聚力。.基层锻炼有的企业把员工派到分公司或者生产第一线，让那些平庸的员工得到 锻炼、提升自己的机会：这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持 了企业文化。.以快制胜对于涉及商业秘密等敏感岗位，有的企业习惯于采用 匕

6、小时走人型” 的裁员方式，裁员时进行匕站式服务”在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与结算完毕，完成岗位交接,以最大限度保护企业商业 秘密。.邮件告知在裁员程序基本完成的前提下,为避免群体性事件的出现，有的企业不 当面通告，仅用电子邮件，通告员工已被裁员，并同时告之离职的时间, 流程和补偿等，由员工单独到人事部办理，通过 各个击破”、迅速裁员 减少群体性事件发生的时间机会。.提前退休在优化性裁员中，有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位，并按 规定给予补偿一定的福利至真正退休之日止，以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿金的双重目的。.特别休假在企业暂时困难时期，对员工全部采取裁员方式

7、予以辞退 ，大额经济补 偿将严重加重企业负担，以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期 返回。有的企业为此给员工提供一段特别的带薪休假（包括企业主动放假、职工申请事假或压缩岗位时间等形式），让员工在企业度过难关时再回来工作。.在岗培训对于一些核心员工，在员工达成共识，变更工资福利水平，让员工去学 习，等员工学好技能时，回到企业时，再恢复原有合同水平。部分核心员 工既不需要培训又不能辞退的，有的企业与员工达成转岗协议,以留住 核心员工。.逐点攻破.变换用工形式企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式，变换用工形式，降低了用工成本。.改进绩效对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表

8、现不佳的新员工,企业通常采用的方法是辞退。但辞退带来的负面影响在短期内很难 消除，实属下下之策。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，应在辞退之前再给他一次机会。比如明确地给员工一定时间改进绩效,要求他必须达到公司的要求，否则就另谋高就。这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险 ，还有另外两个 好处，一是企业对辞退的员工做到了仁至义尽 ，员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业。另外，对留在企业的其他员工也是一个信号 ： 企业对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。在不同的环境下，不同的企业采用的方式各不相同。无论采取何种形式，企业必须选择一个让职工能体面接受的理由，重点是在合法

9、原则下让职工接受离职的现实。有的企业公开以末位淘汰、制定下岗比例、定额淘汰方法裁减员工，个别为保证裁员的顺利进行，无论采取何种方式裁员，企业都应坦诚相见, 向员工讲清企业面临的困难，取得员工的谅解与支持。为减少纠纷的 产生，用人单位应尽量采取协商方式，谈判过程中达成的工致意见，应尽 快形成书面协议存档各用。（文章来源：胡律师网）【篇三：hr经验谈：高效薪酬谈判与招聘技巧】hr经验谈：高效薪酬谈判与招聘技巧去年十月，与几个朋友去美国硅谷旅游，与几个华人工程师聊天， 问硅谷工程师们跳槽最看重什么，他们的答复几乎一致：能够学习 新东西，薪水高，有发财机会（股票期权）！只很少的一撮人生来是为改变世界的

10、！ ”事实上，在咱们社会主义党国也差不多，大多数 人工作还是为了赚钱养家糊口，能够过上小康”生活，支付高额的房贷，适当储备些钞票因应大气污染所造成伤害的医疗开支。客观、真实地理解和把握求职者的动机与需求，是薪酬谈判及成功 聘用的开始。一味地从雇主的成本、职级、序列等条条框框出发， 是很难谈得好offer的。许多事实表明，公司现有的政策”是导致很多优秀程序员被挡在公司门外的主要原因。要很好地做好薪酬谈判及成功聘用，个人认为招聘者（招聘经理或 者专员）的角色很重要！ 一个聪明且有领导力的招聘经理，必须对 以下场景”（工程学上称场景，管理学上称情境）有清晰的认知： ?公司发展阶段。 初创企业，还是快

11、速发展企业，还是稳定发展阶 段等，企业发展阶段不同，对人才需求特点，以及内部政策流程的固化”程度不一样。？公司文化与价值观。公司聘用与报酬哲学是 什么。?公司的政策流程，及业务处理过程的利益相关者。（许多跨国公 司在这方面很多职责被分割得厉害，找人面试由招聘团队，薪酬谈 判与offer发放在人力资源共享服务中心）?全面报酬的要素等相关的薪酬知识。在展开讨论这个问题之前，我们还是要扯扯招聘这件事儿”！招聘与聘用的过程本质是 交易，你buy求职者的个人知识，经验，技能等等，求职者通过付出获得相应的回报。因此，雇佣的本质是交易”，既然雇佣是交易，那么招聘在很大程度上是一个营销过程！ 一 个聪明的招聘

12、者（recruiter ）必须懂得基本的营销原理。什么是营 销原理：？客户（求职者）的动机需求是什么？他们想获得怎么的体验？?我们销售什么？（职业机会是什么，features ）?我们有什么不同？我们的差异性是什么？（雇主环境的差异性与优势，advantage ）?我们能够给你带来什么？（能够给求职者的价值与利益是什么，benefit ）。上面几点就是传说中的f-a-b原则！ 一个聪明的招聘者 必须能够清晰地知道自己所在情境对应的fab是什么，只有这样你才能够做好招聘的这个营销工作。ok,既然我们知道了交易（聘用）发生在什么样的场景”，又掌握的招聘营销技能的fab必杀技，那我们仔细地展开薪酬谈

13、判与聘用 技巧吧！创业型公司，与雇员分享未来价值！坦率地讲，创业公司不都是处于弹药不多”的绝对劣势，相反创业公司因为没有太多的薪酬制度条条框框，薪酬谈判与给付形式有很 多的灵活性，弹性，这些优点能够加快招聘效率与进程。一个成熟的求职者选择加入创业型公司的主要原因和动机可以归纳 为如下几类：?工作的独立性与挑战性，能够学习得到东西；?组织内的人际关系简洁，沟通顺畅，团队协作高效率；?公司的愿景明确；?有机会参与分享公司成长价值（原始股份，股票期权等等）。如果求职者到一个初创型公司索要高额的基本薪水，显然ta就是一个心智不太成熟”的求职者。既然，我们大概知道了愿意加盟初创公司求职者相对普遍性的动机

14、， 那么hr经理或者招聘经理（招聘者）必须能够陈述得清楚以上四个 方面的问题，如果你做不到怎么办？公司内部一定有人可以帮助你做得到，这是成功吸引，薪酬谈判，聘用承诺的组合拳：在创业型公司，公司的管理层（创始成员）需要深度接入人才招聘 的业务过程。公司可以没有 hr经理，但是不能没有recruiter ,在这 个阶段recruiters的核心价值不是薪酬谈判与聘用，而是如何找得到”公司需要的潜在人才，因此创业型公司的recruiter建议ceo们要聘用猎头顾问或者是你所在创业领域的知名企业的招聘专员！ 此时薪酬谈判，聘用策略，聘用过程基本上由业务经理或者公司管 理层直接决定。 快速成长型公司，主

15、张公司报酬的竞争性快速成长公司通常需要大量的人才，这个阶段需要不同层次，不同 类别的人才，创新性人才与一般性人才都需要，考虑到团队的稳定 性和互补性，雇员多样性很重要。跨国公司与大型企业为什么吸引人才变得越来越难？跨国公司与大型企业的制度，流程都很成熟，这些成熟的制度在某种程度是 负能量”。公司的创新力量衰弱，公司的股票性报酬没有价值（例如微软，在过去 10年股票价格几乎没有什么变动）。因此 成熟的大公司基本上聘用不到优秀的精英人才，在硅谷程序猿（媛） 眼中：? 一流企业：谷歌，facebook, twitter, pinterest等等最近10年诞生的公司；?二流公司：微软，ebay ,雅虎

16、，amazon （很有影响力，但是对程 序员抠门）；?三流公司：ibm ,甲骨文，hp , dell等等在中国最近的3-5年，这些跨国it公司不但在美国硅谷聘用不到精英人才，在中国市场的影响力也在下降。如果你在跨国公司做招聘经理，以下必杀技要掌握！首先，跨国公司还是可以提供一个不错的职业环境给雇员学习成长。 跨国不但能够提供人际沟通等管理技能的发展，大量学习培训机会， 海外工作机会，同时it公司能够提供全球性成熟的技术、产品平台 给工程师们学习。这体现在几个方面：?如何培养自己跨部门，跨团队影响力，领导力（产品，研发，测 试，项目，运营等跨部门沟通）；?如何应对工程与技术的复杂性与挑战性；如何

17、获得项目参与的真正实践经验 （hands-on experience ） 。其它。雅虎在新ceo （梅姐）到来之前，坦率地讲雅虎是一家创新能力衰 退中的公司，如何吸引优秀的工程师呢？尤其在中国市场，因为公 司的并购重组，裁员等等事件，导致公司在雇主品牌方面的损伤。客观地讲，对于真正的工程师，雅虎仍然是十分吸引人的，尤其它 提供工作的挑战性，例如：?雅虎仍然是全球top3流量与用户量的互联网公司；雅虎是很多工程技术的创新者，例如大数据（hadoop的开源）；雅虎的仍然 是世界上最复杂的large-scale 互联网产品与平台。等等仍然是吸引 真正工程师”的优势。作为招聘经理，主管，你能否陈 述这

18、些优势以及吸引力，这完全取决于你对工程，技术，产品方面 的知识积累。传统的软件企业在中国已经没有优势，中国研发中心是地道的外包中心”，中国工程师是完成一些本地化，母公司将一些不重要的产品 研发任务交给中国团队，这对工程师而言是没有学习价值的。互联 网企业在这些方面略好一些。ibm, oracle 这些公司在中国没有真正 意义的产品研发。其次，只有大型跨国公司才有真正意义上的社会主义福利”！大家都知道跨国公司，尤其是跨国性硅谷公司在员工的创造力培育， 福利的多样性，工作场所有非常好的优势。员工的福利很多，带薪 假，补充医疗，sign-on奖金，健身计划补助，搬迁补助，股票期权 等等。这是需要中小

19、型企业，一般性的外资企业无法比拟的。另外，跨国性企业在员工的工作/生活平衡方面有很多引导性的政策 与流程，员工自助服务项目也很多，这都有助于员工个人与家庭生 活幸福指数”提高。招聘经理在offer谈判中，如何占住主动！由于过于细分的工作职责与职能边界，导致招聘效率很低下，聘用 成功率不高。例如：在很多跨国公司中，有 ta部门（talents acquisition ,也可以翻译成为 人才招聘部门丁 这个部门一般属于 coe, center of excellence ）,这个部门虽然冠冕堂皇，但是能做的 事情以及存在的价值有限，它的主要价值是：通过各种内外部渠道， 为业务部门 找到合适的人才，找到”的时间效率，以及 找到”的数量与质量成为这个部门的工作价值。招聘经理通常面临好不容易找到一个很合适的候选人，结果因为 share service center 部门（负责of