上海复斯-项目管理中的软管理-现实缺陷与完善思路

1、.：.；工程管理中的“软管理现实缺陷与完善思绪上海复斯管理咨询公司当前，工程类企业包括其它采用工程管理方式的企业，下同在工程管理体系建立上， “软管理建立严重滞后是一个突出问题。工程类企业所做的“工程管理手册绝大部分是“硬管理方面的内容，而关于工程业绩管理和工程组织管理等方面的“软管理，那么内容很少。正是对工程“软管理认识缺乏、注重不够和建立滞后，导致工程类企业工程实施过程中产生一系列难以处理的实践问题。本文在上海复斯管理咨询公司的咨询实际和管理研讨根底上，对工程软管理、工程软管理缺陷和由此导致的工程管理问题，进展了分析和提示，并对工程软管理的建立思绪提出了详细建议。一、工程管理中的“软与“硬

2、从现代管理学的根本了解出发，按管理领域区分，任务对象的有效完成需求四个方面的管理内容：组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。职能管理为业务管理提供专门效力，同时对业务管理过程进展控制。业绩管理努力于对各类业务主体和职能管理主体进展驱动鼓励与约束业绩管理虽可归于职能管理大类，但从功能差别、作用对象和重要性上看，应该将业绩管理与普通职能管理区别开来。工程同样是任务对象，从管理学的普通性上说，同样需求这四方面的管理。因此，从管理学的根本了解看，工程管理的内容体系整体上包括四个部分：工程组织管理体系、工程业务管理体系、工程职能管理与控制体系和工程业绩管理体系。按管理的功能类型区分，管理可更本原性的分

3、为三种成分：体制、程序和机制。程序进一步区分为业务程序业务流程和管理程序管理流程。体制是完成义务的资源架构和权责架构，是对完成义务所需的一切物质前提包括人力资源的事前安排；程序是做事的方法，其中的业务程序是指对业务活动的分解与组合，管理程序是对管理活动的分解与组合。业务程序是根底程序，管理程序效力于业务程序，是业务程序的衍生程序；机制是针对人及人构成的各种行动主体的管理成分，它能影响具客观能动性的“资源或“资源体的做事取向和态度。管理既是对物的管理也是对人的管理。对物的管理，比如物流管理，更具自然科学的属性，具有较强确实定性，可以更多的采用数学的方法进展处理作为管理学科体系分类中的管文科学，就

4、是处理这一类管理对象的，是管理中“硬的部分；对人的管理，具有社会科学的普通属性，确定性差，受大量的人文社会要素和其它权变性环境要素的影响，很难用数学方法进展求解式的处理，只能依托管理者对管理的精深了解，根据特殊阶段和特殊问题进展特殊性处理，是管理中“软的部分。而大量复合有对物和对人的“管理，那么程度不同的呈现不同的软硬性。察看管理的三种成分，业务程序是对物的管理，是管理中最“硬的部分，机制是对人的管理，是管理中最“软的部分，而体制和管理流程的软硬程度那么处于二者之间其中，普通情况下体制比管理流程要更“硬一些。工程管理的四类内容体系中，工程组织管理体系，是工程管理中的“体制性内容；工程业绩管理体

5、系，是管理中的“机制性内容；工程业务管理体系，包括两部分内容：工程业务程序体系和相应的管理程序体系，是管理中的“程序性内容，该两部分内容分别对应管理中的“业务程序性内容和“管理程序性内容；工程职能管理和控制体系，是管理中的“管理程序性内容。根据前面关于管理中的“软和“硬的了解，工程管理体系中存在着软的部分和硬的部分。从管理体系的普通性上看不思索工程管理的特殊性，在工程管理体系中：工程业务管理体系中的工程业务程序体系如采购程序，最“硬；工程组织管理体系，较“硬；工程业务管理体系中的相应管理程序体系，较“软；工程职能管理和控制体系，很“软，工程业绩管理体系，最“软。再思索到工程管理的特殊性工程部作

6、为组织过程的一个暂时组织、工程特点存在变化等，那么即使是工程组织体系也并非像常规组织体系那样的硬，而变成更多软管理的特性。因此，在工程管理中，除了工程业务管理体系中的业务程序体系之外，其它一切的管理内容都是软管理，而其中的工程业绩管理和工程组织管理，是工程管理中典型的软管理。二、两大工程软管理存在严重缺陷美国工程管理协会在第三版中，将工程管理按活动类型分为44个管理过程，并概括为9个领域。从管理学的角度看，该指南所做的任务主要集中在工程业务管理体系和专业职能管理与控制体系之内容方面，剩下的那么更多是为工程管理开列了需求管理的内容清单。该指南对作为软管理的工程业绩管理和工程组织管理涉及很少。其它

7、工程管理方面的培训资料，内容虽然很庞杂，甚至将大量的普通管理知识也纳入其中，但同样都在软管理上存在涉及不多的缺陷，尤其是在工程业绩管理和工程组织管理方面。在实际中，工程公司工程管理中的软管理缺陷同样非常显著。工程公司的工程管理体系制度集中反映在公司制定的中。典型的工程公司的有9部分内容组成，每部分内容分别作为一个分册：工程管理总册、工程控制册包括方案控制、资料控制、文件控制、造价控制、费用控制等、设计管理册、采购管理册、施工管理册、试车及开车管理册、质量管理册、HSE管理册、工程财务管理与会计核算册。从9个分册的内容看，工程管理总册，除了对工程管理做出总体的规定外，专门性的对工程部组织构造和岗

8、位职责做出规定，属于工程组织管理方面的内容。其它各册也有一部分组织管理方面的内容，如采购管理册中对采购组的规定、质量管理册对质量管理组的规定等；采购管理册、设计管理册、施工管理册和试车及开车管理册，除了其中部分内容属组织管理方面的内容之外，全部是业务管理方面的内容，如采购管理中的采购程序规定和对采购各环节的管理程序规定等；其它分册那么除了其中的少量组织管理内容之外，那么全部都属专业职能管理与控制方面的内容。仅从工程公司工程管理手册内容体系的组成情况看，就可以发现其在工程业绩管理中存在严重缺失的缺陷。现实上，从各分册涉及内容的深度和广度看，除了工程业务程序体系这一“硬管理建立得较好之外，其它内容

9、都是软管理都存在不同方式的缺陷。从严重程度和对工程实施问题影响的根源性上看，工程业绩管理和工程组织管理存有的缺陷最严重，最应首先引起注重。1、工程组织管理缺陷：仅限于工程部范围，体系严重残缺工程组织体系在范围上包括一切参与该工程的资源对应部分的主体，而非工程部本身。对工程组织的管理应是对工程完好组织体系的管理，且在管理内容上，应包括四个方面的内容：第一，组织变革管理。基于本公司资源特点和战略定位，对适宜本公司工程类型的组织方式进展目的设计，以顺应工程管理的需求，并对组织的相应转型或优化做出实施安排；第二，工程组织体系规范化管理。基于本公司的资源特点和组织方式，对工程的差别进展类化处置，在此根底

10、上，对不同类型工程的组织体系进展规范方式设计；第三，组织分工管理。基于工程管理的完好功能、活动和权责分解体系，对工程部和企业常设部门进展系统的分工和权责配置；第四，工程组织方案管理。对工程各阶段的组织构造、组织边境专属岗位、专属资源的范围、以及组织流程和管理规定做出详细的方案，并与其它工程方案一同，纳入到工程实施过程进展完好地管理。而目前，工程公司的工程组织管理本质上仅对工程部的组织构造和职责分工做了普通化的界定，在工程组织体系的边境上远远不够，在工程组织管理的内容上仅是工程管理完好体系的很小片断对该片断之前的组织变革管理、工程组织体系规范化管理和组织分工管理缺乏建立，对该片段之后的工程组织方

11、案缺乏编制，对工程组织方案的执行缺乏管理。工程组织管理的残缺，与人们对工程管理的一些潜在了解有关，很多人不自觉地将工程管理等同于工程部对工程的管理，将工程组织体系等同于工程部的组织体系，将工程组织管理等同于对工程部的组织管理。这种认识是很片面的，由于完好的工程消费过程还包括企业组织体系内很多常设部门的参与常设的职能部门参与职能和专业控制；常设的业务部门不仅提供资源，更是直接以类似分包商的性质参与消费，只不过工程部是中心性的业务单位和管理主体而已。另外，市场中的外部主体一旦参与工程消费，那么，它们也自然的构成工程组织体系的组成部分，也应该被纳入到最上一级工程部的业务组织管理范围之内。工程公司在思

12、索工程组织管理包括其它工程软管理时，在以工程部为中心的同时，还应做贯穿本组织的纵向思索，以及跨组织的纵向思索。2、工程业绩管理的缺陷：不完好，不规范，且缺乏鼓励、约束作用工程业绩管理体系在内容上应包括三部分：工程业绩目的体系，工程人员和参与部门基于工程的收入分配体系，以及工程人员和参与部门基于工程的考评体系；在管理对象上包括两类部门和人员：公司参与工程的常设部门和人员，及工程部内的部门和人员；在表现方式上：一方面反映在公司的业绩管理制度上，一方面反映在工程部编制的工程业绩管理方案上。而目前工程公司的做法，只是事前制定工程业绩目的，事中编制工程进展情况和费用控制情况等报告，提供应公司和业主等关系

13、人很大程度上满足沟通管理的需求，事后工程决算，对工程部指点和其它相应人员给予一定奖励。内容上，缺乏对工程人员和参与部门的收入分配体系及考评体系；对象上，未把公司参与工程的常设部门和人员及工程部内的部门和人员作为管理对象，自然对这些对象也就根本没有构成有效的鼓励和约束；方式上，公司的业绩管理制度虽然有，但更多是基于部门、满足直线职能管理的常规业绩管理制度，而不是基于工程、满足工程管理需求的业绩管理制度。至于详细工程的业绩管理方案，那么根本上就象工程组织管理方案一样，是残缺的，没纳入到工程方案管理的内容体系里。另外，在业绩管理过程上，如今的做法既不完好也不延续。在很多工程公司的工程管理中，工程业绩

14、管理体系的现行缺陷，甚至比工程组织管理的缺陷还要严重。正是该缺陷，使得很多公司的工程管理的程度停留在消费组织方式的变化上，而在管理上依然不过是用管理企业的做法管理工程，或者说用企业管理替代工程管理。三、工程软管理缺陷导致的工程实施问题工程组织管理和工程业绩管理，对工程管理中的其它两大内容工程业务管理和专业职能管理和控制有艰苦影响，由于前两者的内容是工程管理的“体制和“机制，后两项内容只不过是工程管理中的“程序没有良好的体制根底和机制保证，再好的程序设计也难以得到好的运转。工程组织管理和工程业绩管理的缺陷，首先导致工程业务管理与专业职能管理和控制出现问题，然后再经过工程业务管理问题和专业职能管理

15、与控制问题，直接表现为人们易于察看到的工程实施问题。因此工程实施过程出现的一系列实践问题，根本上都是由上述两大软管理的问题导致的。以下是上海复斯管理咨询公司在咨询中经常遇到的、其中几个具代表性的工程实施问题：1、专业控制功能微弱，工程管理仅封锁于工程部层面 。公司工程管理部门是工程的职能效力部门和职能控制部门。职能效力，是效力于工程经理和工程组其他成员的，或者说效力于工程部的；而职能控制是效力于公司总经理及其他指点的，或者说是效力于公司的。假设没有控制功能，那么工程管理就仅处在工程部层面内这对公司而言，就意味着失控。从目前的开展情况看，工程公司对工程部实施常规控制的功能是很弱的。工程公司专业控

16、制功能微弱，与两大软管理的缺陷有关。工程组织管理的缺陷，使工程部和公司常设部门之间的分工和权责定位出现“漏、“错、“碰问题，详细到专业控制方面，也就很难有方案上的科学设计；到了工程实施过程，工程业绩管理的缺陷，使得对相关控制人员和被控制人员的鼓励和约束缺乏，导致在专业控制上缺乏执行力。2、缺乏对工程形状完好、及时的信息描写和向企业管理系统的上传。无论职能控制功能的发扬，还是业绩管理体系的运转，都少不了信息根底的支撑。可以说，工程信息管理是工程管理的根底的根底。但很多工程公司目前的工程管理，在工程完成情况的形状信息描写及向公司常规管理系统的上传上非常缺乏，甚至有些工程公司在制度设计上也没有对信息

17、管理进展明确的设计。工程信息管理属于工程管理四大内容中的专业职能管理和控制方面的内容之一，这方面的问题和前面谈到的专业职能控制功能微弱一样，根本上也是由工程组织管理和工程业绩管理的缺陷导致的。以上由两大软管理缺陷在专业职能管理和控制方面导致的问题，连同两大软管理缺陷本身，共同导致业务管理方面的问题，这些问题同时也直接表现为工程实施方面的其它问题：3、工程责任主体难以到位。工程部的参与人员，一方面缺乏利益和责任的直接关联，一方面缺乏工程管理的组织根底，结果，工程部中的各级责任主体几乎都是缺位的，工程部中没有人对或能对工程担任。4、例外管理频繁。由于缺乏专业控制和必要的信息上传，公司常设部门和公司

18、高层指点难以掌握工程真实情况，等到问题累积起来后阵发性的集中暴显露来时，就必然需求高层指点出面实施例外性的管理，反映到组织层面上，也就出现阵发性的加班加点。工程公司必需明白，例外管理虽然对于处理进度问题是有效的，但在本钱费用管理和质量、平安管理上没有任何效果本钱费用管理和质量、平安管理的最大特点在于良好的、继续性的过程控制，否那么，一旦发生，很难逆转。5、内部消费更加不平衡。例外管理在进度上的反响，就是内部消费的不平衡性。工程消费本身就有不平衡的特点，对进度的例外管理更加添加了这种不平衡。过于不平衡的消费，不仅影响消费人员的身心，而且还会影响消费才干的发扬。6、运转效率低下。突出表如今工程进度

19、拖延严重和工程费用受控不佳上。进度问题，工程公司上下普通都有认识，并成为近几年来工程管理的中心任务，甚至可以说，“满足于工程的消费完成成为之前阶段工程管理的全部。但费用受控不佳问题，因受进度问题的缠绕，很多工程公司还未及充分予以关注或回应。7、设计优化和接口管理问题更难处理。该方面问题直接影响费用控制和工程进度。这方面问题的处理，一方面需求程序落实和责任到位工程组织管理是根底，一方面需求提高各类相关人员工程消费的协作性，就是说从鼓励入手、从利益的一致性设计入手完善的工程业绩管理必不可少。然而由于工程公司在工程管理中存在两大软管理的缺陷，使得本来就很难处理的这类问题更加难以处理。四、工程软管理建

20、立思绪第一，加强对工程管理的认识，是工程软管理建立的第一步。有些人所了解的工程管理不过是“对工程的管理而已，这样了解就等于把工程管理复原为最初的实际形状，它就不再是管文科学中的一个概念，本身也就没包含任何特定的内容。从上世纪3、4年代至今，工程管理已开展成为具有特定内涵和丰富内容体系的整体概念。只需把工程管理作为当前时点下的特定概念去了解，才干使我国企业的工程管理在一开场就站在人类管理实际最先进和完好的成果上。从提高对工程管理的了解和认识的层次上看，首先需求对工程管理的当前概念和内涵进展完好的了解。在此根底上，还需求工程公司进一步在三个方面上继续提高认识的层次笔者及所在单位上海复斯管理咨询公司

21、以为，工程管理现行知识体系所表达出的认识本身也是偏狭的：从性质上，工程管理是一种关于变化管理对象的管理思想，及相应的内容和方法体系。它经过在常设组织和常规管理根底上，开展出具补充作用的暂时组织和个性管理，以二者结合的方式完成对不同管理对象的针对性管理。在了解的角度上，要从管理学的普通角度出发，把工程管理看作是完成工程式任务的一类组织管理方式，和其它类型的组织管理方式并列对待。在了解的范围上，将工程管理纳入到企业整体组织管理的范围内进展系统思索。只需真正提高到这一认识层次，才干发现本文谈到的工程软管理问题，才干找到正确的处理思绪。第二，建立和完善工程软管理，需求配套性的变革组织管理环境。从单个工程的运转过程看，工程管理是“内核，组织管理是“外壳，工程管理这个“内核的运转，离不开组织管理这一外壳环境的支撑。在建立和完善工程软管理时，要把企业的常设部门和常规管理看作是工程管理的“组织管理环境。工程组织管理环境的变革涉及到工程公司组织方式和详细构造的设计，常设部门功能和权责的重新安排，公司的预算管理和业绩管理体系、对员工的收入分配