人力资源管理范围

1、人力资管理第一章简答：一、人力资源管理的功能和目标？功能：1、吸纳：企业要吸引那些优秀的人才加入到企业当中。2、维持：让加入到企业的人才继续留在企业工作。3、开发：让员工保持能够满足当前及未来工作所需要的技能。4、激励：让员工在现有的工作岗位上创造出优秀的绩效。目标：（1）最终目标：就是要有助于实现企业的整体目标。（2）具体目标：1、保证价值源泉中的人力资源数量和质量。2、为价值创造营建良好的人力资源环境。3、保证价值评价的准确和有效。4、实现价值分配的公平与合理。第二章名词解释1、X理论：类似我国古代的性恶论，认为人性本恶，以金钱作为激励人们努力工作的主 要手段，对消极怠工的员工采取严厉的惩

2、罚，以权利和控制体系来保护组织本身和引导员工。2、Y理论：管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个发挥员工才能的环境，发 挥员工潜质，使员工达到组织目标的同时达到自己目标，让员工承担挑战性工作，实现自我。3、期望理论：人们之所以会采取某种行动，是因为她们觉得这种行为在一定程度上达 到某种结果，这种结果可以带来他们认为重要的报酬。公平理论：在组织中，对员工赋予的责任，职权和员工所获得的报酬，晋升等因素所造 成的公平感对员工激励起着重要作用。简答题一、人性假设的种类，主要内容？经济人假设：1、人的工作动机是经济诱发的，目的在于获取最大经济利益。2、经济诱因在组织控制下，人总是被动的在组织操纵、

3、激励和控制下从事工作。3、以精打细算的方式行事，以最小的投入获得最大报酬。4、人的情感是非理性的，会干预对经济利益的合理追求。社会人假设1、人类的主要工作动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作环境，力求建立良好 人际关系，获得同事认同感。2、工业革命和工作合理化结果使得工作单调而无意义，须从工作的社会关系中寻求工 作意义。3、人们对领导者最强烈的期望是能够承认满足他们的社会需要。 自我实现人假设1、人的需要有高级和低级区别，可划分为多个层次，最终目的是满足自我实现的需要。2、力求工作上的成就，实现独立自治，发展自己才能和技术。3、人们能够自我激励和控制，外部和内部激励会对人产生威胁。4、自我

4、实现目标和组织目标不冲突，能够达成一致。复杂人假设1、每个人有不同需要和不同能力，工作动机复杂并且多变。2、人的很多需要不是与生俱来的，而是后天环境影响下形成的。3、人在不同组织或部门有不同的动机模式。4、人们依据自己的动机、能力和工作性质，会对一定管理方式产生不同反应。第三章名词解释1、组织文化：是组织成员所共同拥有的深层次的基本假设和信念，这种基本假设和信念是通过学习得来的，与人为事物和价值观区别开来。2、命令链：是组织从最高处延续到最基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告 工作，谁对谁负责。3、控制跨度：又称管理跨度或者管理幅度，指的是一个管理者能有效管理直接下属的 数目。简答题一、

5、如何理解组织文化的睡莲模型？沙因将组织文化分为三个层次1、睡莲模型的第一个层次如同睡莲浮在水面的花朵和枝叶，它是组织文化的外在表露 形式，是能够接触和感知的组织文化，如组织的机构，制度和程序。2、第二个层次是睡莲垂直生长在水中的枝和梗，它是组织公开倡导的价值文化，是组 织文化的中间连接，模糊的，容易被忽视的，如组织使命和愿景。3、第三层次是睡莲扎根在土壤中的根系，它是最深层次的基本假设，虽然不被人们关 注，却是最重要的基础，如信念和观念等等三者构成一个有机整体，经过整合形成组织文化。二、组织文化的形成过程？1、创始人：创始人对组织早期的文化影响巨大，与创始人的管理方式，经营理念和工 作风格直接

6、相关。2、组织甄选：组织在选拔新成员过程中往往会注意到维系组织文化的目的，选拔人员 目标明确，就是要聘用那些有能力和知识的人来完成好组织工作。3、高级管理层活动：组织高级管理人员的言行举止对组织文化的维系也会产生重要影 响。4、社会化：就组织录用新成员来说，为了防止他们干扰组织已经形成的观念和习惯， 要帮助新成员适应组织文化，通过高层管理活动和社会化就形成组织文化。三、组织结构的关键要素有哪些？1、工作专门化：通过动作和时间研究，将工作分解成若干很小的单一化、标准化及专 业化的操作内容与步骤。2、部门化：将组织中的职位、活动或工作组合在一起的方式与依据。3、命令链：是组织从最高层延续到最基层的

7、一条持续的职权线，它界定了谁对谁报告 工作，谁对谁负责，包括职权、职责和统一指挥三个核心要素。4、控制跨度：又称管理幅度或是管理跨度，是指一个管理者有效管理直接下属的数目。5、集权和分权：指组织中决策权集中或分散在谋以层的程度。6、正规化：指组织中的工作实行标准化的程度。四、人力资源管理应该具备什么样的素质？1、专业知识：人力资源管理人员需要掌握的与之相关的知识和能力。2、业务知识：人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业 务。3、实施能力：是管理人员要具备推行和实施各种人力资源方案和制度的能力。4、思想素质：人管理人员要具备一定的思想品德，第四章名词解释1、职位分析：指

8、采用专门的方法获取职位内职位的主要信息，以特定的职位把该职位 相关信息描述出来，使其他人了解该职位。2、职位族：指企业内部具有非常广泛的相似内容的工作群。3、关键事件技术法:通过一定的表格专门记录工作者工作过程中那些特别有效或无效的 工作行为。4、通用标准问卷：是标准的职位分析问卷，不仅仅可以分析技术，半技术工作，也适 用于管理职位和专业职位。5、胜任素质模型：是指为了完成某项工作，达成某一目标所需要的一系列不同胜任素 质的组合。简答题一、职位分析的步骤是什么？准备阶段：1、确定目的和用途2、成立职位分析小组3、对职位分析人员进行培训4、做好其他必要准备 调查阶段:1、制定职位分析时间进度表，

9、保证工作按部就班的进行。2、依据分析目的，收集工作内容及相关信息方法3、收集工作背景资料4、收集职位相关信息分析阶段1、整理资料2、审查资料3、分析资料完成阶段1、编写职位说明书2、对职位分析过程进行总结，找出经验和存在的问题。3、将职位分析结果用于人力资源管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用二、如何建立胜任素质模型？1、确定绩效标准：对不同水平的员工进行比较，找出他们之间的本性区别，然后用这 些胜任素质去预测一个人的绩效。2、确定效标样本：依据确定的绩效标准，对企业现有人员进行评价与判断。3、获取样本数据：方法有行为事件访谈法、专家小组评议法、问卷调查法等。4、数据处理分析：通过资料数据加

10、以分析，确认杰出表现者和一般表现者。5、建立初步的胜任素质模型：确定每项胜任素质模型的等级，描述胜任素质等级。6、验证胜任素质模型采用已有的表现一般者和表现优秀的有关数据进行检验，关键在 于选择什么样的绩效标准来做验证。第五章名词解释1、人力资源规划：在企业发展战略和经营计划的指导下，对企业在谋个时期内人员供 给和人员需求进行预测，根据预测结果采取相应措施来平衡人力资源供需，满足企业对人员 的需求。2、德尔菲法:指邀请在谋一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测， 最终达成一致意见的结构化的方法。简答题：一、人力资源规划有什么意义？1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定2、有助于

11、企业保持人员状况的稳定3、有助于企业降低人工成本的开支4、还对人力资源管理的其他职能具有指导意义二、人力资源规划的程序是什么？1、准备阶段：（1）外部环境信息（2）内部环境信息（3）现有人力资源的信息2、预测阶段：采用有效的预测方法，对企业在未来谋一时期的人力资源供给和需求做 出预测。3、实施阶段：通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并且实施平衡供需的措施， 使企业人力资源规划得到满足。4、评估阶段：对预测的准确性和措施的有效性进行评价，找出存在的问题及有益的经 验。三、应该怎样平衡人力资源的供给和需求？1、供给和需求总量平衡，结构不匹配（1）进行内部人员从新配置，包括晋升、调动、降职等。（

12、2）对现有的人员进行培训（3）进行人员换置，清理不需要的，补充需要的。2、供给大于需求（1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点。（2）永久性的裁员或辞退员工。（3）鼓励员工提前退休（4）冻结招聘（5）缩短员工工资时间（6）对富余员工进行培训3、供给小于需求（1）从外部雇佣员工（2）提高现有员工的工作效率（3）延长工作时间，加班加点（4）降低员工离职率，减少员工流失（5）对企业的业务进行外包。第六早名词解释1、无领导小组讨论：又叫无主持人讨论，无领导小组测试，是评价中心中应用比较广 的测评技术。2、文件筐测试：也称文件筐测试，是评价中心技术中最主要的活动之一，也是对管理 人员潜在能力的最主要的测评

13、方法。3、信度：指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。4、效度：也叫有效性和正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是 说它在多大程度上能测量出要测的内容。简答题：一、内外部招聘的方法？1、内部招聘的方法：（1）工作公告法：只是最常用的一种内部招聘方法，它是通过向员工通报现有的工作 空缺，从而吸引相关人员来申请这些空缺职位。（2）档案记录法：在企业的人力资源部门，一般都有员工的个人资料档案，从中可以 了解到员工的教育、培训、经验、技能等方面的信息。2、外部招聘的方法：（1）广告招聘：是企业进行外部招聘是最常用的一种方法，需要考虑两个问题：广告 媒体的选择，广告内容的构思，利用

14、报纸、杂志、广播电视、互联网等（2）外出招聘：就是指企业的招聘人员直接外出到学校或者参加各种招聘会来进行招 聘。（3）借助中介机构招聘：中介机构承担双重角色，为企业选择人，又为求职者择业。（4）推荐招聘：指通过企业的员工、客户、或者合作伙伴的推荐来进行招聘，这也是 外部招聘的最重要的一种方法。二、内部招募和外部招募各有何利弊？企业应该如何运用这两种渠道？1、外部招募的优点：（1）为企业带来新鲜血液和活力，避免企业内部相互竞争造成紧张气氛。（2）给内部人员带来压力，激发他们工作动力。（3）选择的范围广，可以招聘到优秀的人才。2、外部招募的缺点：（1）对内部人员造成打击，感到晋升无望，丧失工作热情

15、。（2）外部人员对企业情况不了解，需要较长时间适应。（3）不能做出客观评价，可靠性差。（4）外部人员不一定认同本企业和企业文化，会给企业的稳定造成一定的影响。3、内部招募的优点：（1）有利于提高士气和发展期望。（2）对组织的工作程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够快速开展工作。（3）对企业目标认同感强，辞职可能性小，利于企业和个人的长期发展。（4）风险小，对员工绩效，能力和人品基本了解，可靠性较高（5）节约时间和成本。4、内部招募的缺点：容易引起同事的过度竞争，发生内耗。竞争失利者内心感到心里不平衡，难以安抚，容易降低士气。新人难以建立领导声望。容易出现近亲繁殖，因循守旧，缺乏创新和活力。

16、应该如何应用：两种渠道各有利弊，在进行招聘的时候往往需要综合考虑利弊之后才能 做决定，结合两种方法，对于基层职员主要从外部招聘，对于高层管理或是关键的职位则从 内部晋升或者调配为主。一、如何理解信度和效度？信度是指测试的可靠性和客观性，即测试的一致性。信度的类型和检验方法主要有：1、再测信度:对某一应聘者进行测试之后，隔一段时间用这种方法再对他们进行测试， 两次测试结果的相关程度越高，这种测试方法的信度越高。2、复本信度：就是用两种内容相当的测试方法对同一个应聘者进行测试，两种测试结 果的相关程度越高，说明测试方法信度越高。3、分半信度:就是把一种测试方法分成两部分进行考察，两部分的结果相关程

17、度越高， 说明测试方法的信度越高。4、评分者一致性：随机抽取数份试卷，由两位或者两位以上评分者分别评分，然后计 算每份试卷所评各分数之间的相关程度，所得的结果就是评分者一致性。效度是指有效性或者正确性：是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就 是说它在多数程度上能测量出要测的内容。效度的类型及检验方法：1、内容效度：指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容。2、校标关联性：指测评的结果与被测评的内容关联程度。第七章名词解释：1、无边界职业生涯：边界是分割区域的界限，无边界就是指没有人为的划分，构成一 个整体。2、人格-职业匹配理论：人格特点与工作环境之间需要匹配。包括现实型、研究

18、型、社 会型、常规型、管理型和艺术型六种人格类型3、职业锚：是指个人在进行职业选择时，所不愿意放弃的至关重要的信念与价值观。 简答题：一、如何进行职业生涯规划？1、自我评估与职业定位：对自身的一个审视和评价过程，帮助个体更加了解自我，从 而为做出正确的职业选择打下基础。2、职业生涯机会评估；主要针对外界环境中所存在的可能会影响自己职业选择、职业 发展的因素。包括社会环境分析、行业环境分析、企业分析。3、职业目标的设定：（1）职业目标的作用；（2）目标设定的原则（3）目标的分解与组 合4、职业选择：员工在实际生活中经过深思熟虑做出的选择行为。5、职业生涯策略的制定：明确职业生涯目标之后，还应该制

19、定相应的目标实现测量， 作为目标和现实行为之间的桥梁。二、职业生涯管理的手段？1、举办职业生涯研讨会2、编制职业生涯手册3、开展职业生涯咨询第八章名词解释：1、企业大学：是指以企业文化和企业战略为核心，运用现代信息技术，按混合培训模 式建立的企业学习基地。2、学习型组织:指组织成员能够有意识、系统地、持续不断的以个体和组织的方式进行 学习，不断获取知识、技能、信念和思维方式，改善个体和组织的行为，促进个人和组织的 成长，共同现实组织的目标。简答题：一、如何理解培训与开发的含义？1、培训与开发有助于改善企业的绩效。2、培训与开发有助于增强企业的竞争力。3、有助于提高员工的满意度。4、有助于培养企

20、业文化5、有助于企业吸引优秀的人才。二、如何进行培训需求分析？1、培训需求分析的思路（1）组织分析（2）任务分析（3）人员分析2、培训需求分析的方法（1）观察法（2）问卷调查法（3）资料查阅法（4）访问法第九章名词解释：1、绩效：是指员工在绩效过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工 作结果与行为。2、绩效管理：是指制定员工的绩效目标并且收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩 效目标完成情况作出评价和反馈。3、绩效考核：是指确定一定的绩效考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩 效作出评价。4、平衡记分卡：是从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度，将组织的战略落 实为克操作的

21、衡量指标和目标价值的一种新型的绩效管理体系。5、关键绩效指标：是从对个人、业务单位、部门或组织的关键成果领域中提取出来的 主要工作目标。简答题:一、关键绩效指标？1、是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系，有三层含义：（1）功能是衡量企业战 略实施效果，是战略导向；（2）关键绩效指标强调关键，即最能影响企业价值创造的关键驱 动因素；（3）关键绩效指标是一套指标体系，包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指 标。2、关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，链接个人绩效和企 业战略目标的桥梁。3、是用于评价和管理员工绩效的可量化的和克行为化的标准体系。一、绩效管理有什么意义、程序、

22、主体？意义：1、有助于提升企业的绩效2、有助于保证员工行为和企业目标的一致性3、有助于提高员工的满意度4、有助于现实人力资源管理的其他决策的科学合理。程序：1、绩效计划2、绩效监控3、绩效考核4、绩效反馈主体：人力资源管理部门二、绩效考核的主体有哪些？1、上级2、同事3、下级4、员工本人5、客户三、如何进行绩效反馈？（必考）1、反馈面谈的准备工作：（1）对管理者来说：选择适当的面谈主持者、时间和地点，熟悉被面谈者的相关资料， 计划好面谈的程序和进度。（2）对员工来说：对自己一个周期内的行为态度和业绩重新回顾，收集整理好自己相 关绩效的证明材料。对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点

23、。总结准备好 在工作过程中遇到的相关疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解和帮助。2、面谈实施1、面谈与反馈的内容2、面谈结束后的工作（1）对面谈信息进行全面的总结记录（2）采取相应对策提高员工绩效。3、绩效反馈应该注意的问题（1）反馈要及时，反馈指出具体的问题。（2）指出出现的问题及改进建议。（3）不能针对人，反馈要注意说话的技巧。4、绩效反馈效果的衡量，提高反馈效果四、绩效考核的方法有哪些？1、比较法：（1）个体排序法；（2）配对比较法（3）人物比较法（4）强制比例法2、量表法：（1）评级量表法（2）行为锚定评价法（3）行为观察量表法（4）混合标准 测评法3、描述法论述：如何进行绩效面谈？（再结合案例来进行论述）1、面谈与反馈的内容：主要是讨论工作目标考核完成情况，帮助分析工