人力资源规划方案设计

1、 TOC o 1-5 h z 一、概述2 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 目的和依据2 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document 适用范围2 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 基本原则2 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 人力资源规划概要及程序2二、内外环境分析4外部环境信息4 HYPERLINK l bookmark82 o Current Document 企业内部信息6 HYPERLINK l b

2、ookmark95 o Current Document 三、人力资源需求预测7 HYPERLINK l bookmark99 o Current Document 酒店整体人力资源结构现状分析7 HYPERLINK l bookmark103 o Current Document 人力资源需求分析8 HYPERLINK l bookmark112 o Current Document 人力资源需求人员分析8 HYPERLINK l bookmark116 o Current Document 四、人力资源供给预测9 HYPERLINK l bookmark119 o Current Docu

3、ment 人力资源供给分析9 HYPERLINK l bookmark145 o Current Document 人力资源供给预测13 HYPERLINK l bookmark158 o Current Document 五、人力资源供需平衡分析15 HYPERLINK l bookmark162 o Current Document 预估人力资源可供量 15 HYPERLINK l bookmark166 o Current Document 确定人力资源净需求 15 HYPERLINK l bookmark170 o Current Document 六、人力资源具体规划的制定 15 H

4、YPERLINK l bookmark174 o Current Document 人员酉己置计划15 HYPERLINK l bookmark178 o Current Document 人员补充计划16 HYPERLINK l bookmark190 o Current Document 培训开发计划J 17 HYPERLINK l bookmark194 o Current Document 绩效与薪酬福利计JJ 17汉庭快捷酒店人力资源规划方案一、概述目的和依据为规范汉庭快捷酒店的人力资源规划工作，通过研究酒店既定的发展战略，对其 进彳亍组织诊断，我组初步勾勒出了酒店组织体系和结构设置

5、的框架。在此基础上，经 过深入分析，我们认为对于酒店的组织结构以及人员编制，应当尽快加以科学、清晰 的界定。根据酒店发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析酒店在环境变化中的人 力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员酉己置、教育培训、薪资 分酉己、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为酒店整 体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使酒店在持续发展中获得核心竞争力， 因而制定本方案以保证酒店战略发展目标的实现。适用范适用于汉庭快捷酒店总店以及各连锁店。基本原则（1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对酒店人力资源的供给。（2）与内外部环境相适

6、应原则：人力资源规划应充分考虑内外部环境因素以及这 些因素的变化趋势。（3）与战略目标相适应原则：人力资源规划应与酒店战略发展目标相适应，确保 二者相互协调。（4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当 地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。（5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证酒店和员工共同发展。人力资源规划概要及程序首先，我们应当了解到，酒店在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境， 包括：人才流失，不能有效吸引人才，管理人员各自为政，意见不一，员工工作动力 不足、管理模式粗放简单。人力资源困境对酒店在成长和发展，进一步构造酒店的核 心

7、竞争能力造成了以下障碍：制约市场竞争力；制约酒店经营规模的提高；制约酒店服务品质的提高。此报告主题是在对汉庭快捷酒店人力资源状况进彳亍诊断的基础上，提出酒店人力 资源规划，以帮助酒店尽快走出困境，完成未来两年的项目指标。为此，我们的总体 思路是这样的：内外环境分析f人力资源需求预测为规范汉庭快捷酒店的人力资源规划工作，通 过研究酒店既定的发展战略，对其进彳亍组织诊断，我组初步勾勒出了酒店组织体系和 结构设置的框架。在此基础上，经过深入分析，我们认为对于酒店的组织结构以及人 员编制，应当尽快加以科学、清晰的界定。根据酒店发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析酒店在环境变化中的人 力资源的供给

8、和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员酉己置、教育培训、薪资 分酉己、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为酒店整 体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使酒店在持续发展中获得核心竞争力， 因而制定本方案以保证酒店战略发展目标的实现。适用于汉庭快捷酒店总店以及各连锁店。人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对酒店人力资源的供给。与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑内外部环境因素以及这 些因素的变化趋势。与战略目标相适应原则：人力资源规划应与酒店战略发展目标相适应，确保 二者相互协调。系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当

9、 地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证酒店和员工共同发展。首先，我们应当了解到，酒店在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境， 包括：人才流失，不能有效吸引人才，管理人员各自为政，意见不一，员工工作动力 不足、管理模式粗放简单。人力资源困境对酒店在成长和发展，进一步构造酒店的核 心竞争能力造成了以下障碍：制约市场竞争力；制约酒店经营规模的提高；制约酒店服务品质的提高。f人力资源供给预测f供求平衡分析f人力资源具体规划的实施二、内夕卜环境分析夕卜部环境信息宏观经济形势和彳亍业经济形势观国内酒店彳亍业的发展进程，大致可以分为四个阶段：19

10、80-1988年为起步阶段， 酒店彳亍业处于高速增长状态；1989-1991年为波动阶段，酒店彳亍业大起大落；1992-1996 年为起飞阶段，这一阶段是酒店业发展的黄金时期；第四阶段为1997年至今，这个阶 段是一个逐步调整的阶段，酒店的总量不断扩大，但客源与市场供应结构的不对称使 全彳亍业进入恶性竞争阶段，彳亍业利润不断下降，随着国际知名酒店集团进入国内市场， 酒店彳亍业逐步规范，经营水平有了长足的进步，彳亍业利润也逐步回升。在酒店的存续期内，除去经营环境与经营水平对酒店经营业绩的影 响，选择合适的投资及经营模式对于酒店的生存发展至关重要，在激烈的市场竞争中， 恰当的选择投资及经营模式可以

11、有效降低酒店投资者的经营成本。世界经济在本世纪首次金融危机中遭到了重创，但经济全球化的大 趋势没有改变。世界经济力量的对比发生了重大的变化、越来越有利于东方，越来 越有利于发展中国家，但是全球经济的基本格局没有发生变化。世界经济展望更新 预计2012年世界经济的年增长率4.5%左右，但发达经济体的增长率仅为2.5%，新兴 和发展中经济体的增长率达6.5%，而预计中国2012年增长率目标达9.5%。中国经济仍将以工业化、城镇化为基本动力，建立内需为主导的经 济发展模式的大趋势，城镇化率起码要达到85%，在深圳、上海等一些沿海发达地区大 力发展服务业是完全正确的。旅游业具有产业关联度大、经济效益好

12、、就业范围广的特点，其快 速发展直接或间接的带动了旅游地居民收入和政府税收的增加，已被研究者们认定为 一个能够促进经济发展的积极因素。根据实践检验，我国旅游发展与经济增长之间均 存在长期均衡关系，在加快我国经济增长速度同时，增强旅游目的地的旅游产品(包 括酒店)供给能力，才是有效促进我国旅游和酒店业发展的。高星级酒店的发展决定了特大城市酒店业发展格局,更成为特大城 市酒店业市场彳亍为和彳亍业环境的标尺和“守护者”,高星级酒店的发展状况成为影响特 大城市酒店业竞争力的决定因素。通过分析我国服务业尤其是酒店企业集群优势与竞争力，并以广州 市为例，认为酒店业的整体产业结构不合理，不规范竞争和竞争过度

13、，合作与联盟意 识淡薄，科技含量低，创新意识不足等。展望将来，科技发展和消费者需求将推动酒 店不断进彳亍物业升级和改进。酒店投资将趋向于物业升级、股权融资开发、在线预订 系统、发展传统以外的分销渠道、发展更多新酒店拓展酒店品牌等。伴随着能源危机和人们对绿色生活的期盼，传统酒店“高投入、高 消耗、高污染”发展模式为快捷酒店提供了较为良好的发展前景。（2）消费水平的提高随着以“80后”为主体的消费群的扩大，而这部分人群，正是酒店所面向的主要 消费群体，这为酒店的稳定发展提供了重要保证。（3）竞争状况随着酒店市场的不断成熟，产业相对饱和甚至局部过剩，酒店企业能够获得意外 的机遇会逐渐减少，利润空间越

14、来越小。面对微利时代，酒店企业之间的竞争将变得 持久而多样化。1）数量繁多。现国内的国外经济型酒店品牌的有宜必思、格林豪泰、速8等， 国内品牌有莫泰168、7天、锦江之星、如家快捷等，数量非常多。各方之间势均力敌， 竞争异常激烈。2）经济型酒店增加速度快。基于彳亍业的技术特点或规模经济的要求，如果产业内 企业在一定时间内迅速大幅度提高生产能力，由于生产能力的提高已经提前透支未来 的增长因素，从而导致在一段时期内生产能力相对过剩，最终会使竞争加剧。3）价格竞争成主导。各品牌之间的竞争主要表现在价格竞争。随着经济型酒店迅 速蔓延带来的竞争压力，各经济型酒店都推出会员制及优惠价， “7天”的首次入住

15、 价仅77天，艳阳天为99天，其余酒店也推出低于100元的尝鲜价b、新进入者的威胁新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的：1）资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等品牌一开 张，入住率便可达九成甚至百分之百，三年时间就可收回成本。而开一家四星级或者 五星级的酒店，投资少则几千万元，多则数亿元。2）消费者的转换成本低。转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次性成本。 消费者的转换成本低为新进入者与现有企业之间争夺客源提供了便利。此外，现有企 业之间产品或服务同质化程度高，也是进入壁垒相对较低的一个重要因素。如替代品的威胁经济型酒店的威胁主要来自：1）旅馆、招彳寺

16、所。一些设备简陋的旅馆和招彳寺所以其超低的价格仍然吸引了一大 批收入不高的旅彳亍者和农村进城人员。2）自助公寓。自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。其特点是省钱、 私密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。（4）劳动力市场状况劳动力素质不高，与市场需要不相符；劳动力总数大，新生劳动力增长快，供大 于求矛盾突出，市场无法完全消化；就业市场不完善，就业信息不通畅；主要依靠廉 价劳动力，劳动者利益得不到保障。（5）人口和社会发展趋势人口会持续增长，但人口增长速度会逐步降低，劳动力市场将会出现供大于求的 状况。今后20年或者更长时期内，我国处于劳动力无限

17、供给和经济体制转轨的特殊时 期，就业应当作为国家近中期宏观经济政策的首要目标。（6）政府管制情况政府由直接参与竞争转变为以提供非营利性的社会服务为主；政府提供就业服务 的对象由一般劳动者转变为特殊就业群体；政府对劳动力市场的管理由主要靠事前监 督转变为主要靠事后监察；政府对劳动力市场关注的重点将由城镇失业率，转变为更 为关注城乡劳动力统筹。企业内部信息（1）企业战略1）把握中国沿海城市市场汉庭不会盲目追求扩张速度，对地段的选择会十分谨慎。将原本计划J 2008年新签 约150-160家分店的目标调整为100家；并取消了进军新疆、内蒙古等中西部市场的 计划，改为集中在珠三角、渤海湾等区域内发展。

18、2）特许经营汉庭采用以经营模式特许经营权转让为主要方式的特许经营战略，向被特许方提 供品牌、生产及经营中必须遵循的方法与标准，提供组织及技术方面的帮助，以确保 被特许方业务的有效运彳亍。通过特许经营的方式，可迅速扩大自己的影响关键竞争要 素关键环境要素3）连锁化、品牌化汉庭采用连锁化、品牌化的发展战略，截至目前汉庭在31个城市拥有92家签约 酒店，如今已经开业45家。目前，汉庭以直营为主，加盟店数量在10%以下，而未来 则要视市场的发展而定。目前物业以租赁为主，部分是与开发商合作运营的。（2）业务计划J第一阶段：14月。基础准备阶段。第二阶段：58月。市场推广准备和 市场网络整顿及员工忠诚度的

19、提升及系统教 育的推广；第三阶段：912月。开始拓展市场，吸引更多周边消费群体为了便于阶段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基础阶段的工作分别进彳亍 具体阐述，共分以下几个环节实施：1）完善酒店人员结构：招聘和总部派人同时进彳亍，以招聘为主，总部派出为辅。2）强化培训员工服务技能和工作职能，人人过关考核并在市场实践中检验通过。3）加强酒店制度学习，规范管理，制定规范的工作标准操作指导手册；并落到实 处。4）派出市场人员，了解竞争对手的经营情况，并进彳亍汇总；找出问题并协助整改； 同时尽可能的了解各个竞争对手的市场网络情况和资料，为以后整顿打下基础。三、人力资源需求预测酒店整体人力资源结构现状

20、分析汉庭快捷酒店是一家标准星级会议型酒店。酒店拥有豪华客房，有标准房、双人海景 房及主席套房。房间设施齐备，包括电视机、雪柜、迷你吧、保险箱、电脑门卡系统 及先进的空调系统。酒店内有多间中西餐厅及宴会厅。为旅客提供舒适和最大灵活性 的享受，适合短期住客和长期住客。此外，餐厅可以满足最挑剔客人的口味，适合中 外不同阶层宾客居住。（1）从酒店2012年人力资源酉己置总量看，基本与2013年保持了相对稳定，其中 在册人数虽有所增加，但未在册人数按规定减少幅度比较大，所以总量上相应的比上 年度减少了 3.03%。（2）从各层次的学历、专业类别、技能等级等结构上看，各种专业以及实用型等高技术、高 技能人

21、才存在比例偏低甚至短缺的问题，加之有的素质能力与酒店发展需求尚存较大差距，如果存 在的问题不加于逐步解决，将成为酒店做大做强，长足发展战略的瓶颈。人力资源需求分析人员结构图招收补充方面：一是考虑到酒店对新产品开发力度、市场拓展及批量生产能 力建设以及“ 一五”发展规划对人力资源的需要；二是考虑执彳亍40号文件涉及退休、 内退和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是根据酒店生产经营运 彳亍状况，按照进出平衡调整原则，在内部挖潜的基础上适当补充；四是考虑酒店现面 临各类高级专业人才短缺，急需结合发展目标招收一定数量的大学生及以上高层次专 业人才进彳亍后备人才培养。引进、素质培养提升方面

22、：一是从人力资源酉己置结构上重点做好包括产品研 发、生产能力建设所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作；二是在 现有人才基础上，选拔能与酒店同心同德的优秀专业技术人员和实用型技能人员，在 素质能力方面采取店校挂钩、出国培养、酒店技术顾问及部门技术指导等多种手段进彳亍培养提升。人力资源需求人员分析店长一名学历：大专以上能力：较强的管理能力、管理能力备注：酒店管理专业或有相关工作经验者优先人事专员一名学历：大专以上证书要求：人力资源师四级以上能力：熟悉各项人事管理基础性事物操作流程，有良好的沟通能力人力资源供给预测在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足

23、够的人员去满足需要。这样便需要做供给预测。首先要做的是企业内部人员供给预测， 若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组织从 其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进彳亍预测。人力资源预测对检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力，明确哪些岗位 上的员工将被晋升、退休或被辞退，明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或 者存在绩效、劳动纪律等方面的问题，对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测 以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力供给有相当重要的作用。内部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况作出的

24、判断。外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主 要是对影响供给的因素进彳亍判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势出预测。人力资源供给分析通过内部劳动力市场分析和外部劳动力市场分析，得出辉煌集团现有人才队伍情况，如下：汉庭酒店现有人员结构分析岗位类别年龄结构学历结构专业结构经营决策人才酒店经营决策人才的平均年龄分别为37岁左右， 但离散度较大，结合酒店特 性，该年龄结构适中稍微偏 年轻化。酒店经营决策人才 中，大多数是本科学历， 且有相当部分是通过自 修等半工半读的形式取得 学历，学历素质偏低。专业结构主要是 针对专业人才，对经 营决策人才不作具体 分析。酒店管理人

25、才的年龄酒店管理人才中，大专业结构主要是管理主要分布在2435岁左右，部分是大专及以下学历，针对专业人才，对管人才结合酒店特性，该年龄结构部分为本科学历，学历素理人才不作具体分偏年轻，尤其对于总部职能质明显偏低。析。管理部门。酒店职能专业人才的酒店的职能专业人才职能专业人才的职能平均年龄为28岁左右，结中以专科为主，本科学历专业以财务会计、文专业合酒店特性，酒店职能专业较少。因此，职能专业人史类为主。总体分析，人才人才目前具有较合理的年才的学历水平仅很难满足职能专业人才的专业龄结构。酒店现实需要，与酒店战难以适应目前或酒店略发展要求更有差距。战略发展的职能要求。酒店的业务专业人才酒店的业务专业

26、人才业务专业人才的业务的平均年龄为27岁左右，中以专科为主，本科学历专业以生产、文史类专业基本满足酒店目前的年龄较少。因此，业务专业人为主。总体分析，业人才要求，但难以满足战略发展才的学历水平仅很难满足务专业人才的专业难的需要。酒店现实需要，与酒店战以适应目前或酒店战略发展要求更有差距。略发展的职能要求。(1)内部劳动力市场分析辉煌水暖集团有限酒店集科研、开发、生产、销售水暖卫浴产品为一体，拥有多 个控股酒店和100多家酉己套合作酒店。现根据企业发展战略对其内部劳动力市场做一 次全面性的分析。公示现有经营决策人才结构设置：总裁1名，副总裁4名，专业总工2名，总监1名，共8人。首先，酒店必须清楚

27、自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。否则，就无法制定切合辉煌水暖集团实际的人力资源政策和活动项目，从而无法实现 理想的员工构成和多样性。另一方面，我们还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。组织可根据自身发 展战略进彳亍一系列的业绩考核及评价，实施收缩和扩张战略。随着组织纵向层次的减 少，管理层数有所减少，员工跨层级升迁的机会也有所减少同一级人员供给相对过剩， 这时横向的职位变迁将会增多，所以组织的结构与内部劳动力的供给有着密不可分的 关系。同样的企业人员流动率与内部劳动力的供给也有着至关重要的联系。一般

28、情况 下，各彳亍业通常都会有较高的人员流动率。查明人员流动率很高（或很低）的原因对 内部供给分析非常有益。人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福 利，或员工对所在部门有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同 时进入组织的员工进彳亍更多的了解也是很有帮助的。经测算，酒店现有管理人才的机构设置如下：1）店长，12）副店长，13）人事专员，24）招聘专员，15）厨师，86）清洁人员，5对候选人的考察内容，主要考察他的提升潜力。一般考察的内容有：1）工作经历；2）教育背景；3）优势和劣势评价；4）个人生涯发展的需要；5）目前及未来提升的潜力；6）目前工作业绩；7）专业领域；

29、8）工作特长；9）地理位置偏好；10）职业目标和追求；11）预计退休时间；12）个人生理、心理评价记录。从内部劳动力市场来看，企业对未来人力资源可供量的预测是以当前的在职员工 为基础的。根据人力资源管理的经验，推断计划期内可能流失的员工数量及其相应类 型，推断组织内部劳动力市场上的变动情况（例如晋升、降职、转职等），推断新增员 工的数量。这样就能确定在未来某个时点或者时期组织内部可以提供的人力资源数量。辉煌水暖内部劳动力市场是由现在正被企业聘用的员工构成的。如果组织准备实施收缩战略，超过50岁的员工就要考虑提前退休。当企业实施扩 张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。这就要求对候

30、选人在目前 岗位上的业绩进彳亍评价，考察他的提升潜力。随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也有所减少。 同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某个同级工作部门中调换 不同的岗位）将受到欢迎。某些彳亍业通常会有较高的人员流动率，如餐饮娱乐业的厨师在某一岗位的留任时 间通常较短。一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 1.5倍，而如果离开的是核心管理人员则代价更高。据调查，各酒店花在人员流动上的 成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍。内部劳动力市场准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。但也可能因操作不 公或员工心理原因造成内部矛

31、盾。容易造成“近亲繁殖”。此外，组织的高层管理者 如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。（2）外部劳动力市场分析如果组织增加员工的需要不能从内部供应得到满足，就需要从外部劳动力市场招 聘获得该时期组织对人才的需要。宏观经济状况宏观经济状况包括一个国家或地区的经济状况、彳亍业的经济状况，甚至跨国的经 济状况。劳动力市场从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质（知识、技术、能力及其他的特 征）会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会设定一个范围。劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足组 织特定的酉己备员工的需求，取决于劳动力市

32、场上的资源数量和结构。工会组织在西方有工会组织的彳亍业和企业中，工会会员的聘用条件和彳寺遇是由工会同资方 通过集体谈判确定的，并以劳动合同的形式固定下来。劳动合同中规定的条款一般都 会涉及用工和岗位的要求及劳动报酬。就工作岗位的要求而言，要明确列出工作职责 和任务范围，列出工作的级别（以便日后升降之用）。这些都要经过双方的谈判方能确 定。同样，内部劳动力市场的运作方式，比如工作岗位通报方式和工龄制度，也都要 协商解决。至于劳动报酬的内容和水准，更是如此。法令法规在西方发达国家，有关聘用关系的法令法规和彳亍政命令十分繁杂。它们规范和界 定了聘用关系的性质以及人力资源管理活动的合法范围。无论是工会

33、传统组织与资方 之间通过集体谈判达成的劳资协议，还是资方与员工个人之间签订的劳动合同，都要 依法进彳亍，其结果具有法定约束力，受到法律保护。从表面上看，聘用关系是在一系 列人力资源管理政策和实践的基础上建立的，但这些政策和实践必须遵守有关的法令 法规和彳亍政命令。外部劳动力市场的供给主要受人口因素、社会和地理因素、员工的类型和资质等 各方面因素的影响。人口因素包括人口结构、劳动力结构、劳动法律法规的变化。人们不可能给劳动 力市场划一个明确的地理界限，招聘的地区也不确定。人们不可能给劳动力市场划一 个明确的地理界限。员工的类型是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。新毕业生和专业人员较之 蓝领熟练

34、工人和半熟练工人更易为选择工作而搬迁。外部劳动力市场分析不仅能够帮 助确定在哪里可找到潜在的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可能在组织中获得 成功。员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动力市场。企业可根据其 中一个或几个因素来分析劳动力市场。在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽松。从定量的角度来 看，的确如此，但从定性的角度分析，就会发现情况相当复杂。在失业队伍中，企业 很难找到它所需要的具有特定技能的求职者。但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决问题。这可以是一次 性的，也可以是一种持久的替代形式。另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训

35、使其达到所需标准。外部劳动力市场能带来新思想、新方法，有利于招到一流人才，树立形象的作用。 但筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积 极性。人力资源供给预测通过对汉庭快捷酒店内外人员酉己置的情况进彳亍分析，得出酒店人才总量的具体情 况。(1)内部劳动力市场供给预测内部供给预测与组织的内部条件有关。本次对辉煌水暖的规划主要采用接续计划法，接续计划法主要步骤如下：确定人力资源计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位；确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该是考虑的范围；评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评 价结果将接

36、替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三 个级别；确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供 给与接替。根据评价结果对接替人选进彳亍必要培训，使之能更快胜任将来可能从事的 工作。预测内容主要包括：技能清单、员工职位、年龄、工作经历、技能、学历和职责、 所掌握的语言、兴趣和嗜好（若有需要）、持有的牌照和证书、潜能强项和弱项、训练 课程、研讨会和进修记录、职业设计和工作意愿、工作地域意愿、下属及工作项目和 特派职务等。（2）外部劳动力市场供给预测市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一 手劳动力市场信息资料的基础上，经

37、过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未 来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际数据，较少人为的主 观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性。进彳亍市场调查包括以下步骤：明确调查的目的和任务；情况分析；非正式调查；正式调查；数据资料的整理加工和分析。对人力资源外部供给进彳亍预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必 要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动，经流 发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失业率等等。目前在 上海，寻找一些专门技能要求较低的工作人员还是有很大挑选余地的，因近几年企业 改革和产业结构的调整和升级

38、，出现了大量缺乏专门技能的下岗人员，但一些要求较 高的管理职位或专业技术职位的人员供给就较为有限了。难怪有些负责招聘的人事主 管感叹找人容易，找人也难。外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企 业的用人情况等。预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便于采 取相应的对策。五、人力资源供需平衡分析预估人力资源可供量根据以上人力资源供需预测和分析，未来3年酒店的人力资源规划基本能实现供 需平衡。首先，从需求上看，酒店的发展战略对所需的人力资源（包括数量和结构）与目 前人力资源状况存在一定的不平衡，然而这种不平衡是建立在酒店未来战略实施的基 础上。的一种数据

39、体现，这是客观事实也给酒店进彳亍人力资源规划提出了供给补充需 求。其次，根据酒店的内部人力储备和外部供给预测，随着酒店战略的分步实施，酒 店对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给。最后，酒店将会根据人才市场和酒店经营发展情况，适时调整相应的激励政策， 从而确保酒店人力需求与内外部供给的动态平衡。确定人力资源净需求通过对酒店现有人力资源存量的盘点及未来3年内人力资源流动量的预估，结合 之前所进彳彳的人力资源需求预测，得出了酒店当前及未来三年内的人力资源供给和需 求之间的差距（具体参见附表3）。为下一步制定具体的人力资源规划以及酒店其他相 关规划奠定了良好的基础。从而

40、也使企业各部门能够有效协调合作，各自职能得到最 大发挥。六、人力资源具体规划的制定人员配置计划人员酉己置计划是关于酒店中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案。具体描述酒店未来的岗位设置、需要人员数量、资格要求以及职位空缺 情况等。人员补充计划人员补充计划是结合酒店确定的政策和措施，根据酒店需要补充人员的岗位、数 量及对人员的要求等，选择人员补充渠道、补充方法，并据此制定人员招聘计划、晋 升计划、内部人员调整计划和相关预算等的计划方案。根据人力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力资源的 “招、育、用、留”等四个环节工作进彳亍深入的流程完善和价值整合。通过一

41、系列人 力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业贡献的优秀人才脱颖而 出，促成酒店人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在酒店形成“人才国际化”与 “国际化人才”的优势，从而保障并推动酒店发展战略顺利实现。在实施过程中其主 要措施为：对外招聘，内部人才库中选拔和充实，现岗人员的培训和开发，酒店内岗 位调整和资源整合。（1）外部招聘人才的招聘和引进，属外部（趣括海外）人才资源的资本性开发。外部招聘是人力 资源进入企业的入翻，把好人力资源的入关，是企业人力资源管理的重要和关键工作 洲。以技术研发和市场营销服务序列的中级人才为主，以高级或尖端人才为辅，采取 适当措施以招聘引进、项目合作、

42、智力咨询等方式，加大外部中高智力入才的开发； 根据酒店战略需求，加大对需求特别是技术和营销专业大学生和硕士生的招聘、培养 和储备力度；同时，根据生产需求，采取科学形式适量招聘和储备劳动力资源。1）大学及以上学历毕业生主要通过校园招聘、网上招聘和参加入才交流会等渠道解决，2）高技及离职毕业生主要通过与学校合作，采取定向培养、3）社会人才一般人才主要通过网络、报纸、电视等媒体和人才交流会等渠道，高级人才则主 要通过猎头酒店获取。社会人才招聘专业主要为市场营销和技术研发人员，今后3年 每年的社会人才招聘人数不低于当年总招聘人数的20%。常驻海外人才则根据需要实 施人才本土化策略，对某些岗位采取当地招

43、聘当地使用的措施。（2）内部整合1）职业序列人才队伍建设，主要通过每年组织的员工职业升降级活动来实施，根 据每年的绩效考核、职业标准达标考核一系列的管理、培训、考试和比赛活动，有计 划有目的的按比例组织开展各职业序列各层次的人才队伍和梯队建设。2）通过内部入才市场的良性运作，加大竞争上岗和末位淘汰的实施力度，加快内 部人员流动，提高入岗匹酉己的优质率，进而提高岗位能力和绩效。今后3年，每年在 各职业序列特别是在酒店中层、技术、营销和质量等系统内进彳亍竞争上岗和强制性未 位淘汰（每年5%-9.6%）,加快对低水平和T氐素质人员的清洗力度，争取3年时闻在关键 和核心岗位实现人岗匹酉己率90%，一般岗位人岗匹酉己率95%。3）通过岗位特别是关键和核心重要岗位的继任计划，有目的的进彳亍人才储备性培 养和锻炼，加强后备人才的接替，确保内部人才市场运作和竞争上岗等措施的有效实 施。（3）晋升计划J人才市场化运作机制：未来3年，将继续深入运作内部人才市场，以目标和绩效 管理为基础，职位体系