以设计牵头的EPC总承包模式项目管理探讨

1、以设计牵头的EPC总承包模式项目管理探讨摘要：随着市场经济的高速发展，传统的设计-招投标-施工（DBB ）模式已经不 能满足国内建设工程及社会发展的需求，EPC总承包管理模式即应运而生，该模 式突破了建设工程行业的常规思路；但目前以设计牵头的EPC总承包模式还未走 向成熟，尚未形成完整的项目管理体系。本文简要介绍了以设计牵头的EPC总承 包模式，分析了该模式在项目管理中面临的问题，并提出了对该模式下项目管理 的见解。关键词：EPC总承包模式；项目管理；激励机制；设计施工一体化工程总承包是具有相应资质的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的 勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段实施

2、总承包，总承包商承 担总承包范围内项目进度、质量、安全等管理责任及风险。工程总承包模式主要 有：设计-采购-施工总承包（EPC）、设计-施工总承包（DB）、设计-采购总承包 （EP）、采购-施工总承包（PC）、施工总承包（GC）；其中以设计牵头的EPC 总承包模式应用前景广阔，是设计-施工一体化发展的必然趋势，该模式在国内水 电行业的推行具有深远意义。1以设计牵头的EPC总承包模式的优势1.1转移工程建设风险对业主而言，采用EPC总承包模式可以将合同风险、进度风险、质量风险、 安全风险、经济风险等转移给总承包商，业主只需要在总承包合同中设定好边界 条件，并明确奖励措施及违约处罚条款等，达到规避

3、风险和风险转移的目的。施 工过程中，无须对总承包商施工过程进行过多地干涉，只要在分部工程或单位工 程以及在重要隐蔽工程验收时，严把最后一道质量关；过程中也可采取随机抽检 的方式，确保工程质量、进度等目标受控。1.2降低工程资金投入设计阶段是对工程造价影响最大的环节，水电工程造价在设计阶段就已基本 确定，施工阶段能够影响的工程造价只占很少一部分。以设计牵头的EPC总承包 模式，强化了设计单位的责任，更能调动设计人员的积极性，提高设计效率及效 益，达到工程优化设计、降低工程成本、节约资源投入、加快工程进度等效果。采购方面，由总承包商依据工程总进度计划，对工程所需的物资材料及设备 集中进行招标采购，

4、在满足施工现场需求的同时，物资材料及设备在质量上更有 保障；同时，也避免了各二级单位或分包单位分别进行采购而增加不必要的人力 及资金投入。1.3对设计-施工的紧密融合更有利设计单位对工程项目的整体性框架结构更为了解，能从全局的角度综合考虑 工程各部位之间的联系，有助于施工单位作出最优的施工组织方案；同时，设计 人员常驻施工现场，方便设计和施工之间及时沟通交流，设计单位可以为施工单 位遇到的技术难题提供解决方案，施工单位也可以从施工角度为设计提出图纸优 化的思路；从而真正地达到设计-施工一体化。2该模式下项目管理面临的问题2.1设计单位成本投入问题在常规的DBB模式下，到施工阶段时设计图纸已经确

5、定，设计只需派出少量 地质人员对揭露出的构筑物基础进行地质素描等工作；除现场实际情况与设计图 纸差别较大的情况外，一般不涉及设计变更。而在EPC总承包模式下，由于设计 单位在中标之后才开始施工详图设计，前期工作往往没有时间充分准备，且为达 到设计优化指标，该模式下的设计变更较一般模式会成倍增加。以设计牵头的EPC总承包模式，在合同工程开工前，仅有投标阶段的初步设 计图纸，施工过程中，采取边设计、边施工的方式进行。设计图纸的审批需要 经过一定过程，且在开始施工前，施工单位需根据设计图纸编制施工组织方案， 确定施工方法；施工进度便限制了设计图纸的进度。从而对设计单位，就要投入比常规项目更多的资源，

6、加快设计图纸进度，确 保满足施工进度需求。如设计单位按常规项目配置操作，或者为节约成本投入， 设计人员及驻现场设代人员不能满足现场需求，供图进度及现场设代工作将不能 满足施工进度要求，最终将导致工期滞后。2.2对二级单位的管理问题以设计牵头的EPC总承包模式一般由具有相应资质的设计单位和一个或多个 施工单位组成联合体进行投标，中标后由设计和施工单位分别选派部分人员组成 总承包项目管理部，负责对业主、监理的所有沟通及协调，设计和施工单位分别 形成独立的二级项目部，负责落实具体的设计和施工任务。在工程实施过程中，二级项目部因不直接面对监理、业主，且总承包项目管 理部的管理人员又是从设计或施工单位选

7、派，便容易对项目的施工质量、进度、 安全等疏于管理，认为所有难题有总承包项目管理部解决。这样不仅增加了总承 包项目管理部对二级项目部的管理难度，而且施工现场会产生更多的安全、质量 问题，施工进度更无保障。2.3监理单位的招标委托问题以设计牵头的EPC总承包模式在监理单位的招标责任单位上产生了歧异，阳 杰、吴雄鹰认为若监理由总承包商进行招标，则工程监理只是“自我管理，这需 要总承包商具有足够的诚信为基础，但在我国现有市场机制条件下，多数企业单 位在项目质量上的自我控制意识不高，故为保证工程质量，只能实行他人监管， 即监理单位应由业主进行招标委托。但EPC总承包合同签订的同时，对工程进度、成本、质

8、量、安全管理的法律 责任和风险从业主转移给了 EPC总承包商，业主和总承包商的目标便趋于一致， 这样来看，由总承包商来负责监理单位的招标委托似乎更合理，且更有利于业主 的资金节约。3对该模式下项目管理的见解鉴于以上问题，以设计牵头的EPC总承包模式要想发挥到其应有的作用，提 出以下几点见解：3.1建立健全合同激励机制业主在与EPC总承包商签订的合同中，应明确有效的奖惩措施，确定各阶段 的里程碑节点，如总承包商能够保质、保量地完成合同里程碑节点，则给予足以 产生激励作用的经济奖励，如偷工减料，使项目质量、安全无法保障，则索取足 以能够起到制约作用的赔偿；这样，无论监理是业主招标还是总承包商招标，

9、总 承包商都会积极主动地去采取一切措施，保证为业主提交一个优质工程。对EPC总承包商而言，应依据对业主的总承包合同，将责任与义务合理有效 地分解在与设计、施工单位签订的内部协议中；同样约定有效的奖惩措施，激励 设计、施工项目部在保证质量和安全的前提下，积极主动地去完成各项合同任务。3.2严格执行规范制度，杜绝徇私舞弊行为作为总承包项目管理部的人员，应有大局意识；在合同执行过程中，严格执 行各项规章制度及规范标准，对设计存在供图滞后、现场设代人员服务不到位， 以及施工质量不达标等问题，严格按照约定的协议条款进行处罚；严禁对设计或 施工项目部的违约行为进行包庇，合伙欺骗业主。3.3加强设计管理，起

10、到龙头作用以设计牵头的EPC总承包模式中，设计的地位举足轻重。设计应根据施工进 度安排，制定相应的供图计划，并为图纸审批流程预留充足的时间，避免因图纸 供应不及时而影响施工进度。如设计未能按计划提供图纸或因设计原因严重影响 施工进度，设计应书面说明滞后原因，并提出应对措施。设计还应选派责任心强的设代人员驻现场，对施工过程中遇到的技术难题及 时、快速地解决。另外，设代人员应主动深入现场，发现施工情况与设计意图不 符或存在施工缺陷及其他质量、安全隐患的，应及时告知总承包项目管理部和施 工项目部，并提出处理意见和方案，以及对后续处理提供技术支持。4结束语总而言之，在以设计牵头的EPC总承包模式下，如业主能够真正信任EPC总 承包商，监理能够严格