茂业员工执行手册

1、.：.；- PAGE 41 -西安茂业机电科技员工执行手册MY-SC-监管部门：总经办设立时间：年月份目 录 TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc 总经理致辞 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第一部分 执行力 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第一章 执行力价值理念 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一、团队利益永远高于个人利益 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 二、团结协作出业绩 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 三、

2、责任重于泰山 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 四、完美源于细节 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 五、高规范严要求 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 六、不为失败找借口，只为胜利想方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第二章 执行力的心态 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一、不安康的执行力心态 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 二、三丰倡导的执行力心态 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _T

3、oc 第三章 执行力的角色 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一、岗位与角色 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 二、执行者的三个层次 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 三、高、中、低层执行力的关系 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 四、高执行力管理者必备的七个条件 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第四章 执行力的流程 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一、人员流程用正确的人 PAGEREF _Toc h HYPER

4、LINK l _Toc 三、运营流程正确的做事 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第五章 执行力工具 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一、以战略执行力为导向的目的管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 二、以目的管理为根底的绩效评价体系 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 三、以强化执行力为前提的奖罚体系 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 四、执行过程中的沟通机制 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第六章 附 那么

5、PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一、世界优秀公司的十大执行纲领 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 二、执行力箴言 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 三、执行力自检 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第二部分 员工规范 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第一章 公司简介 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第二章 组织构架 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第三章 聘用规定 PAGEREF

6、 _Toc h HYPERLINK l _Toc 一、根本政策： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 二、入职手续： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 三、试用期： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 四、聘用的终止： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 五、劳动合同： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 六、离任手续： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第四章 员工福利 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l

7、 _Toc 第五章 管理制度 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 一、员工行为规范： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 二、奖惩规定： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第六章 办公室管理制度 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第七章 发放物品管理规定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第八章 出入管理制度 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第九章 工资发放时间与方式及本卷须知 PAGEREF _Toc h HYPER

8、LINK l _Toc 第十章 请销假管理规定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第十一章 考勤管理规定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第十二章 平安知识与预防 PAGEREF _Toc h 总经理致辞在企业开展速度要加快、开展质量要提高、开展规模要扩展、企业寿命要延伸的条件下，除了企业的决策层要不断擅长捕捉开展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实指点决策、及时有效地处理问题的才干，是企业管理决策在实施过程中原那么性和灵敏性相互结合的重要表达，是企业生存和开展的关键。台湾著名学者汤明哲指

9、出，一家企业的胜利，%靠战略，%靠执行力，其他的%靠运气。假设没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织构造多么科学合理，都无法实现其预期效果。 根据他们在执行力方面的实际学习和实际中涉及的执行力问题，总经办整理汇编了这本员工执行手册。它不仅是对他们前期学习成果的汇总和检验，而且是他们下一步执行力提升实际的一个参考工具。它将作为西安茂业机电科技的一部分，经过发人深省的故事、格言，向大家陈说的员工执行力提升的各种要素、实际根据和努力的方向，协助 大家改善个人执行力、提升职业竞争力，最终实现全员执行力价值理念的一致和企业中心竞争力的进一步提升。手册内容适用于经同意录用的一切员工。假设他在阅读本手册或

10、执行过程中有任何的疑问，请与总经办、或他的直属上级联络。他们都非常情愿解答他的疑惑，和他坦诚地进展讨论和交流，竭诚为他提供协助 与效力。最后欢迎各位参与茂业公司，希望他们带着愉快的心境任务！第一部分 执行力第一章 执行力价值理念一、团队利益永远高于个人利益群羊的智慧猎人将一群青羊追捕到了悬崖边上，眼看青羊曾经走投无路，只见一头老青羊走出羊群，大叫几声。羊群迅速、有序地分成了年轻和年老两支队伍，只见老青羊冲着悬崖边猛跑过去，奋力一跳。后面一年轻的青羊紧随其后，同样地奋力奔跑，跟着也是纵身一跳。当老青羊快要下落时，年轻青羊恰好踩到其背脊，它以老青羊为跳板，纵身一跃，就跳到了对岸的岩石上。就这样，这

11、群青羊牺牲了年纪大的一半，却挽救了年轻的另一半。这种选择不仅是智慧的，而且是伟大的!对团队而言，其中的某些个体牺牲了本人的利益，甚至是生命，如那些得意的老青羊，但获利者却是同伴或后来者。在紧要关头时要有人肯为他人和团队的利益做出牺牲。从团队利益的角度看，其选择自然也是智慧的。启示：顾全大局是公司决策者所欣赏的首要素质。个人的胜利必需与整体的胜利结合才有意义。立足于团队利益会成大事，立足于个人利益会误大事。任何一个员工都不能把个人的利益摆在团队的利益之上。个人假设单靠本人，假设置身于集体的关系外，置身于任何团结民众的伟大思想的范围外，就会变成怠惰的、保守的，与生活开展相敌对的人。高尔基二、团结协

12、作出业绩白猫与黑猫 饥饿的白猫和黑猫得到了老虎的恩赐：一个鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。白猫要了一篓鱼，黑猫要了鱼竿，于是它们分道扬镳了。 没用多久，白猫用干柴点起篝火把一切的鱼都煮着吃了，不久它便饿死在空空的鱼篓旁边；黑猫提着鱼竿，忍着饿困难地走向大海，可当它看到不远处那蔚蓝的大海时，它浑身最后的一点力气使完了，只能眼巴巴地看着大海死去。 另两只饥饿的白猫和黑猫同样得到了老虎的恩赐：一个鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。只是它们并没有各奔东西，而是商定共同去寻觅大海。 它俩每次只煮一条鱼，经过困难的跋涉，终于来到了大海边。从此，白猫和黑猫开场了捕鱼为生的日子。几年后，它们盖起了房子，有了各自的家庭，都过上了

13、美满幸福的生活。启示：这就是各自为战与协作的不同结果，前者是无私自利，心胸狭窄的下场。后者是团结协作获得双赢的结果。作为协作执行的任务，任何一个环节不配合，整个任务就会停顿。不善协调，不配合，绕圈子，最终任务没有推进，为损失买单的只能是企业。他们作为相互配合的各方，都在为三丰事业这个共同的目的，奉献着本人的智慧和汗水，都在三丰这个平台上生长、提高，不断实现并不断添加本身的价值。只需互帮互助才干更好地处理困难，获得更大的提高。任何一个人都要人支持。一个好汉也要三个帮，二个篱笆也要三个桩。荷花虽好，也要绿叶扶持。毛泽东一切利己的生活，都是非理性的、动物的生活。列夫托尔斯泰三、责任重于泰山巴林银行的

14、垮台巴林银行是世纪欧洲赫赫有名的银行，它是当时欧洲金钱的意味。而这样的百年银行却由于一个小小的新加坡支行的买卖员里森的一笔买卖而瞬间倒闭。究其倒闭缘由，人们会发现巴林银行的组织构造存在很大的问题，简而言之，是由于里森的决策权过大。里森之所以会有那么大的买卖决策权，不仅仅由于监控不够。一开场，里森买卖的权益非常有限，买卖额超越几百万必需求经过上级指点同意，几百万以下可以本人处置。里森凭仗着本人的聪明和运气获得了几次买卖的胜利，于是，指点将更大的权益授予了里森。他可以本人处置上千万的买卖，接下来的胜利又为其博得了处置上亿英镑买卖的权益。权益越来越大，不需请示上级就可本人做出决议，于是，当迎面碰上股

15、市的金融风暴时，最终给巴林银行带来了不可弥补的损失。启示：执行力是对执行者责任心、使命感、信心、忠实的全方位检验。任何一名员工都是公司这个机器里的一个零部件，位置正不正、能不能发扬他的作用都对整个公司产生影响，往往做得越多，责任越重，才干越强，生长也就越快。此外，责任是权益和利益建立的根底。勇于承当责任是一种美德，一种勇气，是无私无畏的表现，更容易博得指点的尊重，成为同事的楷模。员工如有才干以一种担任的、职业的、思索周全的方式行事对公司来说是一种竞争优势；对于个人而言是一笔财富，是提高执行才干的最正确途径。彻底的唯物主义者是无所畏惧的，他们希望一切同他们共同斗争的人可以英勇地负起责任。毛泽东四

16、、完美源于细节薪水的高低阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿着同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听着他的埋怨，一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只需一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来通知老板说一共有袋土豆。“价钱是多少？布鲁诺第三次跑到集市上问来了价钱。“好吧，老板对他说，“如今请他坐在椅子上别说话，看看他人怎样说。 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报

17、说，到如今为止，只需一个农民在卖土豆，一共袋子，价钱是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价钱非常公正。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存曾经不多了。他想这么廉价的西红柿老板一定要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他如今正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺，说：“如今他知道为什么阿诺德的薪水比他高了吧?启示：成大业假设烹小鲜。对于企业，细节决议着生存，而对于个人，细节反映的是他们最根本的素质。将细节尽量做到完美，未来的结果才有能够完美。将每一个细节做到至善至美，他们的任务才干超越平凡，走向杰出。天下难事

18、，必做于易；天下大事，必做于细。老子五、高规范严要求高难度的乐谱从前有一位音乐系的学生走进练习室。在钢琴上，摆着一份全新的乐谱。“又是超高难度他翻动着乐谱，心里不停地嘀咕着，觉得本人对弹奏钢琴的自信心似乎跌到了谷底。曾经一个多月了!自从跟了这位新的指点教师之后，不知道为什么教师要以这种方式整人。指点教师是个极有名的钢琴巨匠。授课的第一天，他给本人的新生一份乐谱，让学生试试看。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞、错误百出。“还不熟，回去好好练习!教师在下课时，如此叮嘱学生。学生练了一个星期，第二周上课时正预备让教授验收，没想到教师又给了他一份难度更高的乐谱。“再试试看吧!上一星期的课，教师提也没有提

19、。于是学生再次挣扎于更高难度的挑战。第三周，更难的乐谱出现了。第周围同样的情形继续着，学生每次在课堂上都得到一份新的高难度乐谱，然后把它带回去练习，接着再回到课堂上，重新面临两倍于从前难度的乐谱，却怎样样都追不上进度，丝毫也没有由于上周的练习而有驾轻就熟的觉得。学生越来越感到不安、沮丧和气馁。他再也忍不住了，他向教师提出一个多月何以不断折磨本人的问题。教师没开口，只是让他弹奏练习过的乐谱，不可思议的结果发生了，学生通畅将曲子弹奏得流畅精深!教师渐渐地说：“假设，我任由他表现最擅长的部分，能够他还在练习最早的那份乐谱，就不会有如今这样的成果。 启示：高规范、严要求说白了就是追求杰出，追求完美的执

20、行力。做任务必需树立高规范的信心。必需学会严厉按照规范办事，总是差一点，积累多了要误大事。三丰事业的远大理想和目的需求员工确立高规范、严要求的根本追求，确立在一流企业任务，做好一流员工的根本信心。一流的员工规范包括以下几点： 、特别能吃苦，特别能执行，特别能学习。、熟练掌握任务技艺和规程，并可以一以贯之的执行到位。、高规范、严要求，具有高度的组织纪律性。立大志，攀顶峰。刘少奇六、不为失败找借口，只为胜利想方法道恩斯的升迁卡罗道恩斯原来是一名普通的银行职员，后来受聘于一家汽车公司。任务了个月之后，他想试试能否有提升的时机，于是直接写信向老板杜兰特先生毛遂自荐。老板给他的回答是：“任命他担任监视新

21、厂机器设备的安装任务，但不保证加薪。道恩斯没有受过任何工程方面的培训，根本看不懂图纸。但是，他不情愿放弃任何时机。于是他发扬本人的指点才干，本人花钱找到一些专业技术人员完成了安装任务，并且提早了一个星期。结果，他不仅获得了提升，薪水也添加了倍。“我知道他看不懂图纸，老板后来对他说，“假设他随意找一个理由推掉这项任务，我能够会让他走。我最欣赏他这种任务不找任何借口的人！在责任和借口之间，选择责任还是借口，表达了一个人生活和任务态度，是积极的还是消极的，同时也决议了一个人是胜利者是失败者。道恩斯假设起初以不懂图纸为由，回绝这一项任务，也许便没有后来的拥有千万富翁的道恩斯了。启示：“执行，不找任何借

22、口，看起来好似有点冷漠，没有人情味，但它却可以激发一个人最大的潜能。无论他是谁，在职场上，在人生中，无需任何借口，失败了也罢，做错了也罢，再妙的借口对于事物本身也没有丝毫的用途。许多人生中的失败，就是由于那些不断麻醉他们的借口在作祟。没有任何借口，没有任何埋怨，执行就是一切行动的准那么。胜利艰苦的劳动正确的方法少谈空话。爱因斯坦第二章 执行力的心态常言道：心态决议一切，心态决议成败。心态决议思想，思想决议行为，行为决议习惯，习惯决议性格，性格决议命运。心态良好的员工可以正确处置任务和生活中的关系，可以正确处置个人利益与集体利的矛盾，可以最大程度上减少公司的管理本钱，能使公司的决策快速落实执行，

23、从而加快企业的开展。心态对员工至关重要，对企业至关重要。积极的心态产生积极的驱动，引发积极的行动，达成积极的结果。消极的心态产生消极的驱动，引发消极的行动，达成的是消极的结果。在执行过程中，心态是影响执行力的内在要素，也是至关重要的。执行力心态有三个层次：态度、热情和信心。它们层层深化，不断加强。态度其实就是一种职业化精神。热情与态度相比，能产生更大的执行力，由于它是一种发自内心的自动性行为。当热情转化为信心的时候，原动的心情就变成了涌动的动力。执行力心态的三个层次一、不安康的执行力心态、怕承当责任。其结果是部门之间、下上级之间相互推诿，模糊不清。只需老板关怀了，大家才会去关怀。问题和矛盾只需

24、上报，才干处理。、官僚主义。其带来的危害为：指点者不能亲力亲为，呵斥执行跟踪不力。指点者不能以身作那么，任务态度不端正，也无法正确指点下属去做好，员工发现了问题不会去找上级反映，或者觉得反映了也不能得到处理，久而久之，听不到员工的声音，必呵斥团队精神减弱。沟通不顺畅。一点小事，要绕很大的圈子才干得到处理，企业为沟通付出的本钱会越来越大。、过分关注利益。其弊端也十清楚显：部门之间的协作性降低，唯利是图。大多数人只盯眼前的小利益，看不到整个企业的大利益。关系到本身利益时就会导致冲突，办事效率低，并没有把客户放在第一位，而是把本身利益放第一位，呵斥企业在市场上的整体竞争力降低。、缺乏热情。企业内不缺

25、乏聪明的人、有才干的人，但缺乏有热情的人。以上种种景象长期存在，或鼓励不够，势必会使企业短少热情，缺乏真正想做事业的人。二、三丰倡导的执行力心态心态一：敬业的心态剧烈的事业心与责任心生命的价值在于任务，这是我的事业，我是责任者。我有承当责任的勇气和义务，以保证完成义务。心态二：上进的心态擅长学习、挑战自我学习才干是一个胜利者必需具备的才干，唯有不断学习方知缺乏，唯有不断挑战和超越，才干获得创新和开展。 心态三：协作的心态同心同德真正意义上的胜利必然是团队的胜利，成员间的相互欣赏、彼此信任是构成合力的根底。心态四：主人的心态自动自发以厂公司为家，改动他们做事的态度：选择自动和杰出。心态五：专注的

26、心态树立必胜的信心他们不仅要确立目的，而且要对目的的实现充溢自信心。秉持必胜的信心并专注于目的才干有所成就。第三章 执行力的角色一、岗位与角色岗位与角色是两个不同的概念，它们有不同的范围。岗位是一个点，而角色那么是一个区域。对一个部门经理而言，岗位职责是任务表中可以明确的从一至十的“点，而部门经理这个角色需求发扬的才干那么是任务表上没有注明内容的“其他，这是一个“面。所谓其他，就是对岗位职责才干的进一步延伸，只需是与他的岗位相关联的任务，都应该是他应该扮演的执行角色。假设他在某个岗位上的角色是一个终端执行者，那么，他的角色就要放大，他既有义务为公司发明价值，又应该承当公司终端营销的价值，他要设

27、法吸引客户，反映客户的赞扬。当他把本人的角色延展到这个程度的时候，他的任务一定会非常出色。二、执行者的三个层次根据管理者层次的不同，可以把执行者分成三个层次：最高执行者、中层执行者和直接执行者，他们各有分工，各司其职。执行者的角色扮演 决策层管理层执行层理 念机 制制 度方 法流 程强调战略性表达方向性强调有效性表达战略性强调技术性表达执行力执行层次的职能、最高执行者最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位指的就是决策、制度和执行，要担任决策者和执行者的双重角色。最高执行者应具备的四个素质：执行的勇气：要有抑制一切困难的勇气，有坚强的意志。执行的发明力：本人判别前进的方向，擅长将实际与实践巧妙

28、结合。擅长创建一个中心团队：要把管理者的个人才干转变成组织执行才干的中间枢纽。下属执行才干的培育和启发：建立本人与下属沟通交流的平台，经过目的明确的培训培育和启发下属的执行才干。、中层执行者中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的指点。中层管理者的最大特性是他们是执行过程中的“腰。只需“腰足够巩固，企业才干不断健步如飞。中层管理者首先要表达最高执行者的意志，要在详细任务中把最高执行者的意志传送下去。在担任“球员的同时还要担任“教练，即管理好本人所担任层面的员工，将他们训练成优秀的球员。所以，中层是充电器，而不能是耗电器。中层主管在企业中发扬着承上启下的作用，一方面中层主管要接受上层指点的指示

29、，贯彻上层的有关精神、思想和命令，另一方面，中层主管和宽广的基层员工有着最直接、最亲密的联络，知道他们的要求、心声和想法，并担任反响给企业上层。因此，中层主管是企业的衔接桥梁，也是执行力发扬作用的中间渠道。中层管理者要构成一个中心团队，这个团队是企业非常重要的执行团队。其必备三个根本要素：专业互补：在企业内部构成知识互补，企管、财务、营销、消费等人员缺一不可。相对稳定：人员根本稳定，认同企业价值观和理念。职业化：既有情感又有制度，还要擅长运用合理的机制，切忌纯粹的哥们义气。小贴士：中层主管切忌的错误观念与行为出现执行断层他们说过，中层主管最重要的作用是承上启下，但是有的中层主管对上级的指示不能

30、及时传达，导致基层员工不了解企业的目的和要求，对下那么放任不论，既不分配义务，也不搜集回馈信息，因此在企业上层和基层之间出现执行断层。不敢得罪人作为指点人，在强迫执行命令时，难免会引起一些人的不满，有的中层主管不敢做这个“恶人，不敢得罪人，因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼，闭一只眼，结果呵斥下属的骄横放纵，难以控制。缺乏担当中层主管对本人所担任的部门具有完全的责任，可是有的主管却不敢承当责任，或者根本没有才干承当责任，遇到任何问题都只会推给下属，让下属去担任，这样的中层主管对企业又有什么奉献呢？玩弄小聪明一些中层主管不是脚踏实地、认仔细真地做事，而是自以为有一些小聪明，采取“上有政策，下

31、有对策的做法。这样只会构成浮躁喧哗的局面，并且时常误事，使得执行力的贯彻不能彻底。缺乏时间观念和质量管理观念现代企业的中层主管应该具备科学的管理理念，假设还是沿袭着传统的管理方法，缺乏时间观念和质量管理观念，不及时矫正，那么会落后于时代，最终遭到无情的淘汰。任务缺乏自动性作为中层主管，不仅要做好本人的任务，还要用热情去感染、鼓舞和鼓励基层员工，带动整个团队一同努力。假设主管本人任务不积极，推三阻四、拖迁延拉，就会给员工树立一个坏典范，所谓“上梁不正下梁歪，部门团队的任务气氛就会变得懒散、敷衍了事、绩效低下。不了解上层的决策中层主管对企业上层的决策应该具有很强的了解力，一旦接到命令，要可以立刻了

32、解、消化，并知道如何去执行，假设不能了解，那么要及时问清楚。而有的中层主管对上层的决策不了解，又不懂装懂，结果只能是朝着错误的方向去做或者干脆拖延不做，从而呵斥资源的浪费，并且耽搁企业开展。、直接执行者直接执行者就是一线员工，其执行力的强弱对于企业的成败至关重要。不论高层和中层的执行力如何强大，一切详细的任务最后还是要落实到直接执行者的身上，假设基层执行力出现了问题，结果可想而知。所以，合格的直接执行者要具备四个方面的才干：职业化和专业才干：受过职业化的训练，有专业才干。忠实度与发明才干：要忠于职业、公司和任务，同时要有发明才干，任务就是要发明价值。专注化与细节才干：必需是专注化的，同时要注重

33、细节。三、高、中、低层执行力的关系执行力的贯彻需求这三个层次的共同努力。指点者做出决策，经过中层主管传到达基层，由基层员工在实际中执行，并检验决策的可行性与正确性，然后，基层员工把执行结果向中层主管汇报，由中层主管汇总后再反响给上层指点，指点人根据反响结果对决策进展调整。可见，执行文化的建立和执行是一个双向过程。四、高执行力管理者必备的七个条件、了解本人的企业和员工对本人的企业和员工应该了如指掌，知道企业的开展目的是什么，有哪些挑战，怎样才干战胜挑战；也知道企业的人力资源分布有哪些优势和缺陷，企业有哪些优秀人才，还需求什么样的人才。、实事求是不论是处置问题，还是做决策，都需求实事求是并运用科学

34、的任务方法。比如市场调研、竞争分析、客户消费行为调研、获利分析等等，用数据来说话，而不是凭觉得。、订立明确的目的和优先顺序面对千头万绪、繁琐复杂的任务，要首先确定哪些事情重要，需求先做，哪些事情可以放一放，稍后再做。只需明确本人的目的，排出优先顺序，才干提高任务效率，防止资源和精神的浪费。、后续追踪后续追踪是一位优秀的管理者应该具备的任务作风。一项义务布置下去了，管理者的责任并不是就此终了了，义务有没有完成？完成的情况怎样样？有哪些需求改良的地方？这些问题都要经过后续追踪来处理。、赏罚清楚赏罚清楚的制度可以保证优秀的、勤劳的、突出的员工得到嘉奖，而使其他的员工得到鞭策。当企业获得胜利时，该当论

35、功行赏，奖励那些做出奉献的员工；而当企业遭到波折时，要及时找出缘由所在，并首先检讨本人的责任。、教授阅历管理者应该把本人的胜利阅历教授给员工，在企业中进展推行。另一方面，教授阅历也包括组织员工培训，让员工学习和掌握最先进的实际和技艺。一个人的力量毕竟有限，只需宽广的员工提高了才干，企业才干得到更好地开展。、超越自我不仅要对下属严厉要求，更要严于律己，充分了解本人的优势和缺陷所在，坚持学习，不断提高，以超越自我为目的。第四章 执行力的流程要充分发扬执行力的作用，需求留意三个中心流程，即人员流程、战略流程和运营流程。执行力让三大中心流程环环相扣一、人员流程用正确的人人是企业的根本组成元素，也是企业

36、成败的决议要素之一，执行力的发扬必需依托人的作用，所以企业要用对人、留住人、培育人，一定要有完好的人员制度以及系统化的选才、育才、用才、留才制度。一个企业能否迅速开展，关键在于企业人才的多少以及对人才的运用。人员流程必需符合企业需求，以企业需求为根本目的，根据人才评价、人才培育和人才磨炼三个步骤，并经过人事制度来实现。人员流程表示图用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛，笑脸迎客，而在他的北面，那么是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情高兴，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽

37、然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛担任公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，那么让他担任财务，严厉把关。在两人的分工协作中，庙里一派欣欣向荣景象。其真适用人巨匠的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。作为企业的指点人，应该坚持任人唯贤，让企业员工都各得其所，发扬出最大的才干。详细地说，要遵照以下四方面的原那么： 、把员工安排在适宜其特点的位置要做到这一点，首先要对每个岗位进展深化分析，确定其任务性质和需求的技艺；其次要对企业员工

38、的情况了如指掌，知道每个员工具有什么专长，把员工按照其特点安排在适宜的岗位上，让其发扬最大的潜能。反之，假设一个人的任务岗位与本人的性格特点不相容，甚至相悖，那么会影响其任务效果。 、摆脱个人好恶的影响在进展人事安排时，最忌讳的一点就是按照本人的好恶做决议。这样做的后果是，一方面让员工觉得不公平，心生不满；另一方面，安排的人不一定能胜任岗位，从而会影响任务的顺利开展。因此，管理者必需摆脱个人好恶的影响，做到就事论事，公正公平。 、真诚对待员工假设能真心实意地对待员工，设身处地的为员工着想，就一定能感发动工，让员工死心塌地的为本人任务。尤其是对特殊人才，这类人才由于具备特有的技艺而遭到广泛欢迎，

39、职位、薪酬、奖金等也许对其没有太大的吸引力，但有时候指点人的真心真情反而能使其打动，从而甘心效能旗下。、用制度管理人企业家的执行才干是人治，而制度执行力是“法制。人治的企业家才干通常是用“能人，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑。而制度执行力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。【案例】在机场或火车站的出口，人们总是聚集在一同等出租车，往往一辆出租车开过来了，等在前面的人还来不及行动，就有人从后面挤上来，抢先坐到车里去了。有时候，交警看有的人等得太久了，就自动协助 他拦车，但是这时其他人就会有意见，为什么交警帮他拦车，而不帮我呢？反而容

40、易起争论。假设改为用制度进展管理就简单多了，只需在出口处围上一圈栏杆，规定等车者必需沿着栏杆排队，按顺序上车，这样就可以防止相互争抢的局面。这里的栏杆代表了制度，约束了等车人。启示：用制度管理人的关键是对事不对人，之所以这么做是制度所规定的，对其个人没有成见。这样，即使是遭到惩罚的人也不会心怀仇恨，反而会以为企业制度严明，是一个有出路的企业。小贴士：上级如何指点下属上级要想有效地指点下属，首先必需在两者之间建立起彼此信任的关系，只需对方置信他，指点才干发扬成效，不然只能是外表功夫或者阳奉阴违。其次，上级要做到对下属的“三益，即益亲、益师、益友。益亲益亲是指上级和下属的关系很亲密，上级对下属的性

41、格、特点、情况等了解得很清楚，就像亲人一样，会在关键时辰关怀、支持、鼓励下属。益师益师是指上级要经常教导下属，做他的教师，让他跟随着本人学习和掌握各项技艺，协助 他获得提高和胜利。益友益友那么指上级不仅要做下属的教师，还要做他的朋友，获得他的信任，了解他的想法和困难，经常从朋友的角度提示他。二、战略流程做正确的事战略流程是指企业根据外界环境的变化要素、竞争要素、消费者要素与企业本身追求的目的，经过审核评价而做出相应的决策。执行力的意义来源于正确的战略：过程执行的意义在于把事情做正确结果，结果的意义在于做正确的事情。显然战略正确是至关重要的。设计合理的战略流程与运营流程，让战略适宜于竞争环境的同

42、时更加适宜于执行。这就一方面要求管理者制定战略时要思索这是不是一个可以彻底得到执行的战略，另一方面要求管理者要用战略的目光诠释执行。好的战略应与执行相匹配。因此，管理者制定战略后也需求参与执行，只需在执行中才干及时并准确的发现战略目的能否实现，从而管理者可以及时根据执行情况调整战略，这样的战略才可以有效达成目的。老鼠为猫挂铃铛从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的方法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不能够的。假设不能杀死它，就应设法躲避它。我

43、们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只需猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢？高额奖金、颁发荣誉证书等方法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。启示：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实践，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实践作出科学决策，保证方案真实可行。三、运营流程正确的做事运营流程必需与人员流程、战略流程严密结合，人员流程界定哪些人应该参与其中，战略流程界定了企业开展的方向，而运营流程那么是

44、为这些人指明途径，并将长期的目的切割成一个个短期的任务目的。运营流程实施的五个关键步骤：、设定各项关键性的目的每个部门都应设定本人最关键性的目的，比如行销目的、获利目的等，确认部门追求的目的重点是什么，最中心的价值在哪里。关键性目的的选定技巧在于从企业整体入手，由外而内要求运营相关数字必需反映经济环境和竞争情势，由上而下、由整体目的开展到部分目的。、拟订行动方案根据目的制定相应的行动方案，包括长期方案和短期方案，同时又要有所取舍，重点突出。、讨论决议把目的和方案拿到会议上来讨论，经过争辩、修正，获得与会人员的共识和支持，定下最终运营战略流程，并建立后续追踪方法，以确保方案能顺利完成。、做好备忘

45、录不论是财务决策还是行政决策，或者其他的决策，都应该记上备忘录，在备忘录上提出重点，确定方向以及本卷须知等。、定期检查袋鼠与笼子一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致以为是笼子的高度过低。所以他们决议将笼子的高度由原来的米加高到米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决议再将高度加高到米。没想到隔天通畅又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决议一不做二不休，将笼子的高度加高到米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“他们看，这些人会不会再继续加高他们的笼子？长颈鹿问。“很难说。袋鼠说“假设他们再继续忘记关门的话！定期检查，比如每个季度或者每个月进展一次检查。定

46、期检查可以及时发现问题，处理问题，实行奖优罚劣，从而保证运营流程的顺利开展。启示：事有“本末、“轻重、“缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。认清事情的“本末、“轻重、“缓急，然后从重要的方面下手，正确的做事情，才干最终达成目的。第五章 执行力工具鼠与猫有一窝大老鼠生了一窝小老鼠，这些小老鼠长大了以后要出去本人寻觅食物。临行前一只小老鼠找到一只年长的老鼠，向他讨教有关猫的问题。小老鼠说：“老鼠大叔，我预备出去找东西吃，他能通知我怎样才干不碰见猫？怎样才干不被猫抓住？老鼠大叔意味深长地说：“小老鼠，通知他个绝招，当他听见狗叫的时候就可以出去了。小老鼠不明白，又问道：“为什么

47、听见狗叫的时候我就可以出去了？老鼠大叔回答道：“由于狗叫的时候猫就跑了，那时候他出去就绝对平安了。小老鼠一听，不由得赞赏道：“哟，还是年纪大的有阅历。它很庆幸本人学会了如何躲避猫的方法，于是日日躲在洞口倾听。这一天它终于听见了“汪汪汪的狗叫声，小老鼠一边暗自想着“时机终于到了，一边迫不及待地快速走出了鼠洞。结果刚一出洞，就被一只老猫抓住了。小老鼠特别不服气，它对老猫说：“不对吧，刚刚狗叫了，为什么他不跑呀？老猫嘻嘻一笑，慢悠悠地说：“这年头不会两门外语，能出来混日子吗？小老鼠顿时无话可说了。所谓“工欲善其事，必先利其器，没有适宜的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。适宜的工具是执行的关键。企

48、业要获得胜利，除了要有开展的信心，还要找到适宜的工具。一个优秀的执行者必然具有这样一种素质随时随地找到适宜的工具。启示：现今社会变化莫测，对企业来说，客户在变，协作商在变，环境也在变。在这变化的世界里，企业要时时随着变化改换工具，这样才干不断获得活力。否那么，就会像上面故事中的小老鼠一样，随便地被聪明的老猫捉住。一、以战略执行力为导向的目的管理小贴士：萨盖定律萨盖定律是英国的心思学家萨盖提出来的，他说：“带一块手表的人知道准确的时间，带两块手表的人就不敢确定究竟是几点。管理含义：目的假设直接明确，就可以确定出成果；目的模糊、重合或有延伸，困扰就会产生。员工的行为也是同样的道理，当员工不知道往哪

49、条路走的时候，他也无法来确定如何才干做好。这里强调的是目的管理必需以战略执行力为导向，切忌出现二者脱离的情况，否那么，目的管理对战略的执行不会产生任何作用。在此根底上，首先要确定的是目的的有效性。目的的有效性要具有三大原那么正确地提出目的、正确地限定目的和正确地分解目的。二、以目的管理为根底的绩效评价体系绩效评价体系是对前面确定的目的执行情况进展有效地评价，主要作用在于提高整个执行链条的效率和效益，进一步加强企业的执行力。分粥制度 有个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但难免无私自利。他们想用非暴力的方式，经过制定制度来处理每天的吃饭问题：要分食一锅

50、粥，但并没有称量器具和有刻度的容器。大家实验了不同的方法，发扬了聪明才智、多次博弈构成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种： 方法一：拟定一个人担任分粥事宜。很快大家就发现，这个人为本人分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此他们可以看到：权益导致腐败，绝对的权益绝对腐败。 方法二：大家轮番主持分粥，每人一天。这样等于成认了个人有为本人多分粥的权益，同时给予了每个人为本人多分的时机。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只需一天吃得饱而且有剩余，其他天都饥饿难挨。于是他们又可得到结论：绝对权益导致了资源浪费。 方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开场这品德尚属

51、上乘的人还能根本公平，但不久他就开场为本人和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻觅新思绪。 方法四：选举一个分粥委员会和一个监视委员会，构成监视和制约。公平根本上做到了，可是由于监视委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥终了时，粥早就凉了。 方法五：每个人轮番值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，假设只碗里的粥不一样，他确定无疑将享有那份最少的。启示：同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个企业假设有不好的任务习气，一定是机制问题，如何制定合理的

52、执行评价体系，是每个管理者需求思索的问题。 启示：“ 优秀 的保管员显然是不优秀的，由于工具的作用是用而不是摆在那里看的。在现实生活中，这样的事情时有发生。要提高执行的效率，就要建立更为科学的绩效评价规范。“优秀的管理员熊由于老实细心被大家选为森林王国的仓库保管员，他一心想把任务干好。 森林王国的仓库里放满了各种大家需求的工具，这些工具虽然重要，但又不值得各家保管，动物们可以来借用。最近几年，森林经济大开展，因此仓库添置的新工具越来越多。 一上任，熊就忙个不停，每天都有很多动物借还工具，而整个仓库只需他一个管理员。熊跑上跑下为大家找工具，很是劳累，由于时间紧，还回来的工具也没能及时归位，特别是

53、有些工具用坏了，还需求修缮。为了不耽搁大家的事，熊每天加班加点。但即使如此，仓库里依然很混乱。一天，指点来仓库检查任务，在里面转了一圈，大为不满。 “ 工具摆放得太乱了，还有这么多工具是坏的，以后怎样用？他每天都在这里干什么？ 指点走了之后，熊心中满是冤枉，他一心想干好任务，却是这样一个结果。怎样办呢？他忽然想到，假设尽量少借工具，东西就不会放乱，更不会用坏，问题不就处理了吗？ 这以后，熊的任务方式发生了变化，动物来借工具，他总是尽量寻觅一些理由不借。仓库里的次序和工具的情况果然迅速改善。一段时间后，指点又来检查任务，非常称心，并把熊评为 “ 优秀 保管员。三、以强化执行力为前提的奖罚体系驴子

54、在拉磨的时候假设有所懈怠，主人就会说：“拉吧，拉完了就奖励他胡萝卜吃，不然我就要拿棒子打他。这个寓言运用于企业管理就是：对表现优秀的员工要给予奖励，对表现差的员工那么要进展惩罚。评价的保证也在于奖罚，假设没有奖罚，或者奖罚不适当，再准确的评价也没有意义。所以，一定要建立以强化执行力为前提的奖罚体系。孙武 令出必行记载：孙武去见吴王阖闾，与他议论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武

55、再次讲解了要领，并要求两个队长以身作那么。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严峻地说道：“这里是演武场，不是王宫；他们如今是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。他们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!说完，便叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步伐整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人通知孙武：“先生的带兵之道我已领教，由他指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。启示：正所谓“慈不掌兵，管理者就应该坚持

56、原那么，虽然推行制度的阻力能够很大，但不推行的危害更大，客观公正地执行奖罚制度是企业运营所必需的要素。四、执行过程中的沟通机制耶稣与彼得耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，伪装没看见。耶稣本人弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄然地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，他最开场弯一次腰，我也就不用一次又一次反复地扔樱桃，他也就不会在后来没完没了地弯腰。

57、这个寓言反映出这样一个问题：在企业中指点所想的和员工所想的，往往不能得到有效地一致，所以呵斥执行力的缺失。其实，在执行过程中，很多问题是由于信息不对称而产生的。例如某个决策者知道很多信息，但他并没有把这些信息通知下属，只是告知下属“他们赶紧按我的要求去做，而下属却不知道为什么这样做，但指点却觉得下属“悟性怎样这么差；有时，情况正好相反，下属知道很多执行信息，而指点知道的却很少，此时，下属会觉得“指点怎样什么都不知道，导致上下信息流动出现堵塞，这也是很多企业执行失败的一个重要要素。小贴士：指点人和员工的沟通技巧他们一再强调管理者和员工的沟通非常重要，而一次胜利沟通的实现也要讲究技巧，恰当地运用沟

58、通技巧，可以有效减少沟通中常见的妨碍，做到事半功倍。让员工感遭到他的热忱与坚决这会让员工深受感染，这时的沟通会获得意想不到的效果。要提示的是，在沟通的过程中，指点人最忌讳说泄气话，或者埋怨。 留意员工追求任务满足的需求要了解员工，知道他所追求的是什么，比如金钱的获取？物质的满足？才干的提升？任务的挑战？还是精神的满足？对症下药，有针对性地进展沟通，就能获得更好的效果。 鼓励员工为企业多做奉献每个人都需求鼓励，经过鼓励能迸发员工的热情、获得动力。假设指点人在私下里对员工说：“我很欣赏他的人才，我置信他一定能处置好这件事情。那么员工的报答将会让人吃惊。第六章 附 那么一、世界优秀公司的十大执行纲领

59、第一、危机是发明出来的：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。张瑞敏第二、行动才干是淘汰出来的：“他最重要的任务不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。韦尔奇第三、凡是曾经决议了的，就是对的：“即使决议是错的，那他们也可以经过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。哥伦布第四、人们不会做他希望的，只会做他检查的：“假设他强调什么，他就检查什么，他不检查就等于不注重。IBM总裁郭士纳第五、没有人会回绝改动，但一切人都回绝被改动：“假设他强调什么，那就培育习惯来处理它。DELL总裁戴尔第六、开除政客式人物：“公司转型的时候，会有近一半的管理层会不顺应新的方

60、式，这时候要防止他们成为政客式的人物。柳传志第七、备忘录：“他们一切的高级管理人员都从内部提拔，但假设他想要升迁，最好先学会写。宝洁CEO雷富礼第八、亲身作出表率：“没有什么比总经理的时间安排更能通知大家公司的战略重点是什么。第九、让流程说话：“流程是将说的转为做的独一的出路。姜汝祥第十、让制度固化问题改良结果：“把问题的处理方法固化，就可以将企业执行才干转化为组织执行才干。姜汝祥二、执行力箴言、日事日毕、日清日高、决议马上变成行动，行动马上变成结果、要处理不要解释，要指点不要指摘、上交矛盾不如化解矛盾、逃避问题越多，企业损失越大，个人生长越慢、牵头靠才干不靠级别、直线沟通、双向效力、平行处理