人力资源开发与国有企业改革的关系

1、人力资源开发与国有企业改革的关系【摘要】 本文主要论述了我国国有企业的人力资源改革思路，对我国国有 企业的国民经济的地位进行了调查和分析。 由于我国自建国以来一直是以计划经 济为导向，国有企业占了国民经济的绝大部分的比重。虽然经过 20 多年的经济 改革，该种状况才有所改变 但国有企业的人力资源管理水平仍然严重落后于知 识时代的要求， 本文在对国有企业现状进行充分分析的基础上， 提出相应的改进 方案，借机探讨如何使国有企业完成由传统人事管理至现代人力资源管理的实质 性转变。为此， 对于国有企业的人力资源的改革， 要从政府宏观经济的调控和企 业内部的调整两方面着手。 政府方面需要创造良好的政策和

2、法制环境， 完善人才 培养和服务体系， 并健全社会保障体系。 企业方面主要是从完善经营理念， 发展 良好的企业文化， 完善人力资源规划和人员配置， 建立科学的考评、 激励和培训 体系等方面着手。 国有企业人力资源的改革和发展， 是一项复杂的系统工程， 需 要政府和企业的密切配合，才能够保证改革的顺利进行。【关键词】 人力资源，国有企业，开发，改革【 Abstract 】 The thesis is a study on the reform of human resource management in Chinese state-owned enterprises (SOEs) Author

3、 has researched and analyzed the state-owned enterprise status among Chinese national economySince the establishment of PRC The planned economy has been the main mode and guidance in the social economy ,the SOEs have been occupied the most proportion Through over 20years economy reform this situatio

4、n has been changed with increasing the proportion of some other economy elements ， but SOEs are definitely in the leading position in national economy The reform of SOEs human resource management should start from both government macro economy control and the adjustment inside the enterprises On one

5、 hand, the government should create favorable policy and legal protection environment, consummate training and service system，perfect the society safeguard system On the other hand the enterprises should complete the management conception, develop benign corporation culture, consummate human resourc

6、e plan and enterprise employment, build scientific assessing. motivation and training mechanisms. The reform and development of SOEs human resource management is a complex systems engineering. It call ensure successful innovation only with the consanguineous cooperation of the government and the cor

7、porations 【 Key words 】 Manpower resource State-owned enterprises Develop Reform国有企业是指企业全部资产归国家所有， 并按中华人民共和国企业法人登 记管理条例 规定登记注册的非公司制的经济组织。 不包括有限责任公司中的国 有独资公司。国有企业是在社会化大生产条件下，为弥补市场失灵，在制度、目 标和管理诸方面具有特性的现代契约组织。 它的内涵是资产属于全民所有， 由政 府占有终极所有权的企业。 国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法 人和公益法人的特点。 其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。 其公益性体

8、现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标， 起着调和国民经济各 个方面发展的作用。 国有企业具有一定的行政性。 由于历史原因， 中国国有企业 的分类相当复杂。国际惯例中，国有资产投资或持股超过 50%的企业即为国有企 业；而中国大陆及中国台湾的国有企业， 一般指单纯的国有资产投资的企业。 当 然法律对国家参股的企业也有所规范。 在 1978 年改革开放前，乃至到 20 世纪末， 国有企业一直是政府支持和扶植的对象， 国有企业的建立， 其中政府税收的很大 部分都投入到国有企业中， 大量的国有企业因此建立和出现， 有的国有企业还是 由原来的政府部门转变而来的，如中国电信，中国移动，原来是

9、邮电部，改为电 信局，后来在 20 世纪九十年代末本世纪初改组成为中国电信，中国移动等电信 企业。中国的国有企业是指企业全部资产归国家所有， 并按中华人民共和国企 业法人登记管理条例 规定登记注册的非公司制的经济组织。 不包括有限责任公 司中的国有独资公司。资产的投入主体是国有资产管理部门的，就是国有企业。人力资源是指特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力 的总和。此定义的宏观性主要是从社会系统的角度讨论人力资源， 同时突出了人 力资源的归属性、 功能性有能力的包容性。 人力资源指特定社会组织所拥有的能 推动其持续发展、 达成其组织目标的成员能力的总和。 此定义局限于在社会组织

10、的层面讨论人力资源， 故为微观定义。 通常来说， 人力资源的数量为具有劳动能 力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。 一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。 一般说来， 充足的人力资源 有利于生产的发展， 但其数量要与物质资料的生产相适应， 若超过物质资料的生 产，不仅消耗了大量新增的产品， 且多余的人力也无法就业， 对社会经济的发展 反而产生不利影响。 在现代科学技术飞跃发展的情况下， 经济发展主要靠经济活 动人口素质的提高， 随着生产中广泛应用现代科学技术， 人力资源的质量在经济 发展中将起着愈来愈重要的作用。 基本方面包括体力和智力。 如果从现实的

11、应用 形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。 具有劳动能力的人，不 是泛指一切具有一定的脑力和体力的人， 而是指能独立参加社会劳动、 推动整个 经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口， 也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。随着社会进步和知识经济的发展， 以人为本的管理理念逐渐取代了传统意义 上的人事管理。 进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的作用逐年减 弱，一大批三资企业、 民营企业及跨国公司的涌入， 对国有企业提出了严峻挑战， 因此，国有企业必须改变其固有的经营理念与方式， 将企业的战略重心转移到人 力资源上来。目前一些国有企业虽将单独的

12、人事部门和劳资部门合并为人力资源 管理部门，但管理体制没有根本转变，仍实行行政管理体制，而不是经营体制， 没有真正实现劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变， 没有建立起一套科 学、完善的人力资源管理体系。一、国有企业人力资源管理中的问题分析1观念落后，用人制度僵化，缺乏竞争机制。受长期以来计划经济的影响， 许多老观念难以更新， 目前我国很多国有企业 人力资源管理与企业发展战略严重脱节， 仍处于传统的人事管理阶段， 其职能多 为工资分配方案的制定和人员调配、 晋升、培训等， 还没有完全按照企业发展战 略的需要对员工包括管理人员作统一的规划。 人力资源管理部应该在经营战略实 施中起到举足轻重的

13、作用， 应纳入经营决策层， 但现实中却普遍充当执行、 参谋 的角色，只是着眼于当前的业务管理，如补充人员、发放工资、培训职工、解决 劳资纠纷等，经营战略中往往比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场拓 展等方面，而往往忽视人力开发与管理，如人力资源规划、开发培训、员工发展 等。企业培训工作通常与人事部门分离， 一般由业务部门负责进行短期培训， 而 且这种培训多限于岗位培训，常着眼于眼前利益，存在严重的短视行为。现行国有企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制， 并对管理人员和技 术人员实行分级聘用。 随着市场化的推进， 这种制度的缺陷表现得日益明显， 缺 乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用

14、仍是通过主管提名、人事部门考察、组 织讨论的方式决定， 公开选拔、 竞争上岗的方式还没有进一步推行。 员工与企业 签订劳动合同后， 只要没有违反厂纪厂规， 都会按时享受相应待遇， 很少真正实 现能者上庸者下。 人员配置机制也不规范， 因人设岗现象严重， 工作职位与个人 能力的能级对应原则不能充分体现， 造成很多国企人才缺乏与人才浪费并存、 人 才闲置与用人不当并存，人员总量偏多，结构失衡，总体超员却关键岗位缺员 的问题并存。 尤其管理层人数居高不下， 上去了的不是犯大错就难以下来， 年轻 有为的同志因受领导职数的限制就难得上去， 导致以后为了强化领导班子， 不得 不设一堆的“调研”岗位，管理层

15、下来的就“调研” ，其实就是不在领导岗位照 样拿领导岗位的钱，加大了企业的人力成本。由于竞争机制的缺乏， 国有企业人力资本流失严重， 而且流失的人员绝大多 数是人力资本含量高的中高层管理人员和技术骨干， 人们形象地把国企比喻成其 他类型企业的人才实习工厂，而同时冗员又是国企最棘手的问题之一。对人力资源认识不足。长期以来，我们对人力资源及人力资本的特性、作用、影响力缺乏深入细致 的研究，对其本质认识不足和不科学，因而使我们对人力资源的开发、管理，采 取了一系列粗放的、 放任自流的方式。 现代经济的发展的趋势表明， 物质资源对 于经济增长的推动作用越来越少， 经济的增长越来越多依赖于人力资源的开发

16、和 利用。对于企业来说， 人力资源是最重要的资源， 是所有生产要素中最重要的要 素。管理者选拔的非市场性市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置， 特别是作为企业 核心的企业管理者更应该走市场化的道路， 要象其它劳动者一样， 进入劳动力市 场。然而当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门任命的， 而且可以随时撤换。 即使是完成了公司制改造的国有企业， 由于董事会成员是由 上级主管部门指定的， 所以，董事会在选举公司总经理时 基本上都是遵照上级 主管部门的意图。 选举上级主管部门指定或推荐的人选来担任。 这就导致了国有 企业经营管理者的产生和行政官员的产生没什么两样， 所

17、以许多人把企业的经营 管理者称之为企业官员 而不是真正意义上的企业家。 这样就容易使企业经营管 理者在思想上进而在行为上只对上级领导负责或对上级部门负责， 而很难从真正 意义上对企业负责或对企业职工负责， 容易导致国有企业经营管理者出现短期行 为，淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识。4分配制度有欠公允，激励机制尚不完善。分配制度还没有成为经营管理的推动力， 生产经营效益与分配水平未能较好 地相互作用， 分配制度创新难度大， 分配制度改革滞后于经营环境变化。 职工工 资结构不尽合理， 职工收入没有完全货币化， 福利性待遇没有全部转成经营性待 遇。激励机制的缺乏， 在一定程度上打击了员工的积

18、极性。 激励不足是目前国企 中存在的大问题， 国企在工资、 薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍 有很大差距， 尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。 国企 不仅正激励不足， 而且负激励也严重不足。 国企经营者只负赢不负亏， 没有建立 起真正对国有资产负责任的机制。5人力资本投资不够，人才储备不合理。据调查，我国有 30以上的国有企业年人均教育和培训费用在 10元以下；将 近20的企业在 10 30元之间。而且大部分国企也没有一套完整的岗前培训或 中、长期的教育培训方案或计划。在人才储备方面，不少企业缺乏发展的观念， 用人实行一个萝卜一个坑， 不肯多储备一个人才， 造成企

19、业的后备力量不足。 业 务部门急需的特殊人才往往由于国企行政部门多、 关系庞杂致使用人计划难以落 实，或者因为人际关系复杂内定的原因， 不能在同等的条件下选择， 贻误了优秀 人才的选拔，给用人单位的工作带来不良影响， 人员素质的整体水平也难以提高。6缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。目前很多国有企业仍然习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段， 评估因素单一， 理论上成熟的评估体系在国有企业的实施时间不长， 缺乏可借鉴 的经验；在挖掘员工潜能、 帮助员工发展方面体现不足， 员工大多是被动地参与； 评估结果与薪酬、晋升不直接挂勾，还有很多人为因素起作用。 以上问题触及利益格局的调

20、整，涉及面广、政策性强，其改革的艰巨性、复 杂性、敏感性十分突出。二、国有企业改革中人力资源开发管理对策和建议创造良好的政策与法制环境政府应该制订并落实相关的经济宏观政策， 保持国民经济总量平衡， 防止经 济增长中的大幅波动， 制止并不合理的重复建设。 要急需推进扩大开放， 鼓励企 业利用国际国内两种资源， 两个市场， 提高利用外资的水平与效率。 要采取切实 措施，使债权约束硬化， 力求解决预算软化问题。 国家要抓紧制订和完善有关维 护市场秩序，实施宏观调控， 规范市场主体，健全全社会保障等方面的法律法规， 加强和改善司法、 行政执法和执法监督， 依法惩处侵害企业合法权益的违法犯罪 行为。制订

21、企业人力资源开发管理战略要针对企业的实际情况， 根据企业内部条件和外在环境， 分析企业人力资源 现状，结合人力资源开发管理的理论， 定位目前所处的阶段， 即由行为管理阶段 向现代管理阶段接轨。 树立人才是企业竞争力核心的观点， 加以设计， 实行以行 为管理理论为基础， 以现代人力资源开发管理理论为核心开展工作的人力资源开 发管理策略， 力求达到现代人力资源管理的效果， 加速企业向现代企业制度的转 型。目前企业缺乏人才，实际上是缺乏一种出人才的机制，企业要强化“人人都 是资源”，“人人都是生产力”的意识，重视人的因素，挖掘人的创造潜能，努力 创造出让每个人发挥自己才能的机会， 使每个员工都有用武

22、之地， 对每一个员工 进行开发与管理。经营决策者的开发策略国有企业的决策层需要有一种主人翁的精神。第一，重视培养和造就高素质的领导班子。 近年来我国在培养和造就企业管 理决策层方面做了一些有益的探索，如高等院校引入“ MBA”（工商管理学硕士） 学位制，开设在职攻读硕士学位的活动等， 这些都对提高我国企业家素质， 提高 认识水平、管理水平起了很大作用。 但实际上，企业作为企业家赖以生存的载体， 在培养和造就符合要求的企业家作为一项重要的战略目标来抓， 通过制定一套完 善的可行的计划来培养和造就知识型的企业家。近年来，有的企业与校院合作， 培养了一大批高层次人才， 目前， 高管层和部分科技、 管

23、理骨干基本上都在职攻 读研究生，有 MBA，工程硕士等，有的取得学位，有的已完成课程，有的正在完成课程。第二，建立完善的竞争机制， 使优秀的高管人员脱颖而出。 通过建立充分的 竞争机制， 客观地评价班子成员的才能和素质， 将经济收入等切身利益同其能力 素质挂钩， 加大同一般员工薪酬的差距； 报酬方式上更加注意班子领导的长期行 为。随着市场经济的发展， 市场竞争将会更加激烈， 经营者风险应随企业风险的 增加而增加， 为使企业经营者的利益与企业利益结合得更加紧密， 必须缩小其收 入中的“安稳”成份，加大风险收入的比例，并最终形成一种优胜劣汰的竞争机 制，以此增强班子成员提高自身素质的动力和压力，从

24、而使优秀人员脱颖而出。第三，确立决策层的个人价值， 增加企业历史使命感和责任感。 即要充分地 肯定决策层在企业发展中的决定性作用， 加大宣传力度， 为决策层成长营造良好 的环境，又要使领导成员认识到素质方面存在着一定差距。 从而增强对企业的责 任心和使命感， 使班子成员能严格要求自己， 重视自身素质的提高， 并自觉的寻 求提高自身素质的方法。中层管理者的开发战略中层管理人员是企业的中坚， 他们处于描绘蓝图和执行任务之间， 他们往往 能最积极地应对挑战， 抓住机遇展示自己的才能和磨练自己， 也是企业能否取得 效益的关键。第一，“功由才成，业由才扩” ，企业中层管理者以及销售人员、产品开发人 员和

25、部门技术骨干，是企业的“人才” ，如果忽视这种人才的价值，将会严重制 约了人才的开发与培养， 使他们缺乏提高自身素质的动力。 企业能不能长期稳定 发展，很大程度上取决于对这方面人才在企业中的作用重视程度。第二，努力做好人才的开发和培养工作。 迎接知识经济的挑战， 首先迎接人 才的挑战。教育是人才开发之因。没有良好的教育，经济发展就没有后劲。当前 教育和科技体制改革出现了可喜现象， 高校科研机构与企业之间的围墙已逐渐拆 开，逐步走向相互合作。但同时，传统的思维方式还没有彻底打破，人才还没有 真正与市场直接接轨。 企业要担负起培养的重任， 使人才的知识技能不断地得以 更新，使人才有极大的满足感和成

26、就感， 从而最大程度地激发人才的潜能。 国企 应尽力扩大和提高对人才市场进行间接调控， 规范市场竞争， 建立良好的运行机 制。普通员工的开发战略第一，更新员工观念， 提高职业道德素质。 企业的领导机构和培养机构要特 别注意对员工的思想教育， 通过坚持不懈的教育使员工深刻认识到自己与企业的 密切关系， 认识到本企业的生产技术水平、 职工素质在同行业以及世界同行业中 的位置，找到差距，看到机遇与挑战，从而使企业职工牢固树立危机意识、责任 意识和坚定的信念。第二，重视职工的培训工作， 适应知识经济的要求。 企业要在员工培训上结 合企业现实及发展要求， 重视继续教育和自我学习来提升员工的文化素质， 对

27、现 有技术熟练工人的培训， 更重视对职工创新精神的培养， 使员工的产品创新意识 和技术创新意识不断提高。 同时， 企业要以战略眼光， 加强对员工进行高新技术 生产方面的系统教育， 增强了员工的革新观念和创新意识， 为企业快速发展提供 良好的人力资源的支持。第三，牢固树立责权利相统一的观念， 把员工利益同企业发展结合起来。 员 工需要稳定感， 企业通过考核使员工利益与企业利益紧密结合， 使员工树立责任 意识和权利意识， 同时，要注意把按劳分配与按知识分配相结合， 加大对知识价 值的倾斜，引导员工不断提高知识技术水平，为企业做贡献。建立和完善以收入分配为中心的激励和约束机制努力探索按生产要素分配的

28、途径和办法允许和鼓励资本、 技术等生产要素参 与收益分配，并保持合理比例。 选择适合于不同员工层次的薪酬激励方式工资问 题直接关系着职工的生活、 企业的运营以及社会的稳定和发展。 企业工资可按照 市场机制调节、国家监控、企业确定、职工民主参与的决定办法，加强劳动力管 理和效率考核， 对员工的劳工投入不对等者给以调整， 使企业劳动报酬投入和产 出趋向对称， 达到由企业根据社会平均工资水平和本企业的经济效益， 自主决定 工资水平的目标。建立经营者收入分配激励机制： 一是试行年薪制。 建立经营者持股或认股权 制度等长期激励办法， 使经营者获取与职责和贡献相符合的收入， 尽可能地减少 企业的短期行为。

29、 二是改革管理层、 经理层其他成员收入分配办法。 管理层根据 其投资决策运营情况按绩取酬，经理层成员以履行责任和取得的业绩确定报酬。 三是建立与市场经济体制和现代企业制度相适应的经营者选拔任用制度， 建立经 营者能上能下机制。此外要将物质鼓励与精神鼓励相结合，讲求经营者责、权、 利统一、收入贡献对应的同时，仍要大力提倡为企业服务和奉献精神。营造良好的企业文化氛围，增强企业凝聚力所谓企业文化或企业哲学， 是指企业的经营理念、 价值体系、 优良的传统和 工作作风。表现为企业员工的整体精神、共同的价值标准、统一的行为准则、习 惯的沉淀以及一定的道德规范与文化素质。 从观念上、非计划、 非理性的感情因

30、 素出发来调控企业员工的行为， 是对企业标准管理和制度管理的补充和强化。 文 化管理是人性化的最高层次，这一人性化管理形式，是行为科学的发展与继续， 但决不是行为科学的简单重复。为此，企业必须加强法制教育和职业道德教育，培育员工的“敬业精神” ；加强群体价值观，形成企业的“团体精神” ；追求包蕴 科学化内涵的以人为本的人性化管理模式， 通过建立人性化的科学管理模式， 坚 持事业留人、感情留人、环境留人、待遇留人等多管齐下的人才战略，使企业的 员工感到国有企业不仅是一个工作场所， 同时也是体现个人价值和获得快乐的地 方。建立绩效评估制度，促使人才发挥最佳效能人才在企业中能否创造出佳绩， 主要由其

31、所在的岗位决定， 而岗位的设定是 管理者和组织人事部门的事， 因此，搞好岗位设计关系到是否有利于人才作用的 发挥。首先，企业确定的每个岗位的任务要富有一定的压力和挑战性。 压力往往产 生动力，如果一个岗位的工作不需要太努力就可以轻松完成， 那这个岗位上的人 就难以产生创造力，工作也不会出多大的成绩。其次，岗位的工作内容要丰富多样， 富有吸引力。 人在一个岗位上干时间久 了，一般都会产生单调、乏味的感觉。如果这个岗位还需要这个人干下去，就考 虑让其岗位工作内容丰富化，增强兴趣性和吸引力。再次，适时做好岗位交流。一般来讲，到一个新岗位，创造力发挥最好是前 三年，再干下去轻车熟路，老一套，就难以创造出新的成绩了，所以企业内部适 时进行岗位交流和调整，既“用”当其时，也