对信息系统投标的项目管理

1、.：.；对信息系统招标的工程管理 HYPERLINK javascript:; 大 HYPERLINK javascript:; 中 HYPERLINK javascript:; 小2021-2-23 10:04:57【作者】 本文关键字一、信息系统工程招标概述企业针对某个信息系统工程的招标过程，是一个典型的工程过程。本文讨论了如何将工程管理的知识有效运用在这一过程中，如何对这一过程进展规范化管理，从而提高招标的胜利率。信息系统工程的招标过程，是指从购买标书开场，到招标为止的这一段过程，它是一个典型的工程过程，具有工程的几个重要特征：1. 暂时性：招标具有一个明确的开场时间和终了时间。2. 独

2、特性：每个招标工程都是独一无二的，业主，需求，标的都不一样，因此整个招标过程及其输出都不一样。3. 渐进明细：从拿到招标书开场，到最后撰写完招标书，从对业主需求的了解，功能的设计，产品的配置都是一个渐进明细的过程。相对于其它类型的工程，招标工程也具有几个重要特点：1. 时间较短：普通一个信息系统工程招标的时间在三个星期到两个月左右，视工程的大小而定。2. 时间截止点明确：招标的截止日期普通非常明确，招标工程不会产生工期拖延。3. 工程输出产品为招标书，有时还有原型系统。不会产生后续的效力。4. 需求比较固定，变卦较少。招标工程由于有以上特点，它的工程本钱普通较低，并且容易控制，因此更注重时间及

3、质量的控制。二、招标工程管理七个关注重点对于如今许多软件公司，招标是获得工程的主要途径。信息系统招标工程虽然时间短，但任务繁杂，竞争性强，对质量要求极高。并且中标与否关系到企业的利润得失，同时招标文件也是中标后开展工程的根底，具有法律效能，因此企业普通都非常注重。但假设要保证每次招标都有好的,稳定的输出成果，博得标的，从而协助 企业不断生长，就必需对招标过程进展规范管理。我们把每次招标过程当成一个独立工程，引入工程管理的知识来规范招标过程，可望获得较好的效果。一个招标工程管理重点包括七个部分的管理：工程集成管理，工程范围管理，工程时间管理，工程质量管理，工程人力资源管理，工程沟通管理，工程风险

4、管理。2.1工程集成管理工程集成管理是对招标工程活动进展一致，协调，平衡的处置，它是招标过程中一项综合性和全局性的任务，从招标开场贯穿到招标终了。俗话说：“上面千条线,下面一根针，招标任务千头万绪，工程集成管理就是下面的这一根针，而工程经理就是拿针的人。在招标工程中，应主要关注以下几个方面的平衡与集成：(1).客户需求与招标方案的集成与平衡。客户的需求普通表达在招标书里，如何集成现有的软件，硬件，并提供订制开发效力来制造方案，满足客户需求，这是工程经理要首先思索的问题。(2)客户预算与本钱，利润的集成与平衡。客户对于工程普通有个整体预算，这个预算普通表达在工程招标的最高报价上。工程经理要思索如

5、何在这个价钱内为客户配制相应的软件，硬件及效力，同时预留足够的利润以便于中标后工程的开展。(3).工程不同专业和部门的集成。一个招标工程根据需求需求组织各方面的人才，商务，软件，硬件，采购，业务专家，甚至还有外脑。工程经理需求思索要组织哪些人，及如何找到并管理这些人。(4)公司与供应商的集成。普通一个大型的信息系统集成工程需求集成各方面的产品，招标公司除了提供自有产品外，还要组织各类供应商的产品来共同招标。工程经理要思索哪些产品本人可以提供，哪些产品需求外购，及找哪些供应商外购。(5)工程任务与日常运作的集成。一个招标工程团队的成员各个职能部门，他们除完成招标任务以外，还要完本钱人其它的本职任

6、务。如何处置工程任务与本职任务的矛盾，工程经理与职能经理之间的矛盾，工程时间与日常时间的分配，都是工程经理需求处理的问题。(6)工程工期与质量的平衡。招标工程普通任务量大，时间短，并且竞争性强。如何在短时间内拿出一个可以优于他人的方案，对工程经理是个挑战。(7)技术，商务及报价的平衡。如今评标都是从技术，商务及报价三个方面对标书进展评判并进展分别打分，从中选出优胜者。这三个评价规范在不同的标中所占权重不一样。工程经理需求根据这个权重平衡招标书的内容，从而有效的突出本人的优势，躲避本人的优势，获取最终的胜利。2.2工程范围管理工程范围即工程的任务范围，是指工程团队为了保证招标胜出所要做的全部任务

7、。它以一个框架的方式指明了团队需求做的任务，是团队分工协作及管理的根底。对于招标工程来说，由于需求相对稳定，因此工程范围可以相对固定，变卦较少。普通来说，一个招标工程根据标书要求，它的任务范围主要包括以下八大项：(1) 技术文件编写(2) 商务文件编写(3) 报价文件编写(4) 原型系统制造(5) 标书审核(6) 标书装订(7) 讲标预演(8) 商务进程工程范围管理任务最重要的输出就是任务分解构造(WBS)，如以下图所示，制造WBS时，工程经理只需规划出第一层及第二层构造，余下部分可由工程团队成员完成。并且在这个时候，暂不用关注人员分工及时间安排。2.3工程时间管理工程时间管理就是要保证工程团

8、队在招标截止日之前预备好招标所需的全部资料。对于工程经理来说，工程截止日是非常明确并且不容更改的，因此工程经理需求综合协调各种活动，保证按期交出合格的产品。工程时间管理是在WBS的根底上进展的。主要过程包括：(1) 活动排序：确定各个活动之间的依靠及先后关系。(2) 活动资源估算：估计完成各种方案活动所需的资源及资源数量。(3) 活开工期估算：估算完成各个活动所需的任务时间。(4) 制定进度表：分析活动的顺序、活开工期和资源需求，创建工程时间表。(5) 进度控制：对整个工程进程的控制。 在制定工程时间时，普通要留意以下三点：(1) 由于工程截止日固定，因此普通运用倒推法确定每个关键点的工期。(

9、2) 运用倒推法确定每个关键点的工期后，让工程团队成员本人确定任务时间。(3) 在每个质量审核点预留一定的修正时间。2.4工程质量管理招标工程的主要输出是文档，对文档的质量管理没有一个客观的规范，更多依赖的是工程经理及工程团队的个人阅历及专业素质。即使如此，我们还是可以从以下四个层次来对招标文档进展质量管理。(1) 层次1：招标文件能否呼应了的招标文件所要求的必需呼应关键点。这是最根本的要求。由于在招标文件中普通对这些呼应点进展了打星号处置，不呼应即做为废标。因此质量管理首先要从这此关键点入手，普通可以经过制定一个关键点检查清单来进展检查。(2) 层次2：文档能否完好，包含了招标书要求的全部文

10、件。(3) 层次3：文档撰写能否规范，无语法错误及错别字，前后呼应一致。(4) 层次4：系统规划能否完好，条理明晰，撰写能否细致，专业，圆满地呼应了客户的需求。层次1到层次3可由普通员工进展质量管理，层次4更多依赖阅历及专业素质，可由较高层次的员工或外脑进展质量管理。2.5工程人力资源管理工程人力资源管理包括人力资源规划，人员招募，团队建立，团队管理四个过程。(1) 人力资源规划：工程经理需求根据标书要求规划出需求哪些角色参与到工程中来，比如说文档工程师，业务专家，采购人员，美工等等。(2) 人员招募：规划出所需的人力资源后，工程经理就要担任组织这些资源，如跟职能经理协商抽调人员，去公司外寻觅

11、专家等等。这些需求工程经理有很强的组织协调才干。(3) 团队建立：培育团队成员的才干以及促进成员之间的沟通交流，以提高工程绩效。(4) 团队管理：跟踪团队成员的绩效，提供反响，处理问题，协调变卦事宜以提高工程绩效。2.6工程沟通管理在工程招标过程中，工程经理对外需求和业主，供应商进展沟通，对内需求和高层管理者，职能经理，工程团队成员进展沟通，团队成员之间也需求有效沟通。工程沟通管理主要分为以下几个过程：(1) 沟通规划：根据工程团队的沟通需求规划沟通方式。例如建立一个共享目录来存放招标工程文档；确定工程文件编写的签入签出规那么；采用邮件还是BBS来进展信息交流；工程会议的召开方式等等。(2)

12、信息发布：将工程信息及时经过到工程团队成员。(3) 绩效报告：将当前工程的进展，形状等信息及时报告给公司管理层。(4) 工程干系人管理：对工程团队，公司管理层，业主，供应商等工程干系人进展沟通及管理。在招标过程中，与业主和供应商进展沟通时，要留意在一些关键事项上要采用正式的沟通方法，如备忘录等。这些关键事项包括标书变卦，供应商的报价等等。2.7工程风险管理工程风险管理任务主要包括风险管理规划，风险识别、分析及应对，风险监控三个过程。(1) 风险管理规划：决议如何进展，规划和实施工程风险管理活动。(2) 风险识别、分析及应对：判别会出现哪些风险能够会影响工程，这些风险出现的概率，影响程度及相应的

13、应对措施，并记录下来。(3) 风险监控：在整个招标过程中，跟踪曾经识别出来的风险，识别能够发生的风险，并进展有效应对。在招标过程中，普通会存在以下几个风险:(1) 有些需求难以呼应，或者在现有的本钱下难以呼应。.(2) 废标：经常是由于有些关键点没做呼应呵斥。(3) .不能按规定招标：通常由于招标人不按时到达，没带身份证或一些关键文件呵斥的(4) 中标后不能按标书承诺进展效力：招标文件一旦中标，即具有法律效能。假设在招标文件中出现胡乱承诺，报价过低等景象，经常会呵斥以后在工程实施中不能履行而承当法律风险。这些风险需求工程经理及工程团队具有相当的阅历以进展有效识别并尽早应对。三招标工程的工程生命周期招标工程普通可以划分为启动，方案，实施，控制和收尾五大过程。这五大过程的任务重点如下：1. 启动公司管理层确认参与招标并购买标书，并正式指定工程经理。工程经理根据工程需求确定工程成员。2. 方案对工程任务范围，任务时间，沟通方式，质量管理，