金地集团运营管理程序

1、.ZB-TZ-C01金地集团营运管理程序 版本：1第 PAGE 14 页 共6页PAGE ：.；PAGE 14质 量 管 理 体 系 程 序 文 件文件编号版本号1生效日期金地集团营运管理程序 盖控制公用章处修正形状修 订 情 况生 效 日 期起 草许凌云、吴亮职务业务担任日期2006年8月28日审 核职务运营管理部总经理日期审 核职务日期签 发职务日期金地集团营运管理程序金地集团营运管理程序1.目的经过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各工程的运营分析任务、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年运营方案、集团新工程投资管理、两年投资方案等流程，明晰集团营运相关主体的权责，

2、确保集团战略目的达成和营运体系有效运作。2.适用范围集团、子公司、各工程营运管理全过程。程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁 执行组长：集团运营主管指点组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团运营管理部总经理、集团方案财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组担任审批集团三年运营方案及各季度营运调度方案、集团两年投资方案、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。三年运营方案：在集团五年战略规划根底上，根据集团开展目的和现有工程运营情况、未来需拓展工

3、程预测等，制定的集团及子公司三年运营方案。：工程开发期内，经过定期全面分析工程根本情况、进度、投资、定价、销售、本钱、税费、工程总体收益和现金流测算等，构成，由地产子公司担任编制。集团运营信息库：集团运营管理部担任汇总，构成集团运营信息库，并担任维护更新任务。两年投资方案：在三年运营方案指点下，集团运营管理部在每年初编制未来两年投资方案，每季度在投资方案根底上编制季度投资动态信息，作为子公司进展新工程拓展的指点性文件。工程艰苦开发节点：指工程总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点分区、分期参考设计方案、工程开工证、销售预售答应证、开工备案证等对工程的划分。年度预算：每年底由集团制

4、定的选集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进展审核确定。预算中的运营目的与各数据一致，并作为下一年度运营业绩目的的根据。年度及季度BSC：每年底/季度末由子公司上报、集团审定的各地产子公司年度/季度平衡计分卡，其中年度BSC包含年度主要业绩目的，季度BSC是年度BSC的分解。4.职责制定 参与、配合 决策、审批 执行区域子公司集团运营管理部集团方案财务部集团营运决策小组集团三年运营方案子公司三年运营方案工程运营分析表制定 参与、配合 决策、审批 执行集团运营管理部集团资本管理部集团方案财务部集团营运决策小组集团两年投资方案和季度投资动态信息5.程序5.1 工程运营分析5.1.

5、1 的编制和更新1概述：是在工程开发期间，定期对工程进展全面评价和运营评价的综合表格。该表的模版见本程序附件。是构成集团、地产子公司三年运营方案、年度预算及营运KPI、运营调度案、地产子公司季度BSC的根底，是集团及子公司进展运营分析的重要根据。2责任人：责任人为地产子公司营运中心及财务管理部，两部门需为各工程指派专人担任表格编制和更新任务可兼任。3任务流程： 初始化工程获取后，设计实施方案初步确定时，子公司应根据工程投资决策评审的结论，初始化，将设计、本钱、销售、税费及收益测算等相关数据填入，由此第一次构成，作为评价工程设计实施方案的经济可行性及相关售价、本钱情况的根据。 工程季度运营分析每

6、年第13季度末，由各地产子公司营运中心牵头，对工程报建、工程、设计、本钱、营销等各类情况进展全面了解，结合财务测算完成，由营运中心在下季度初4、7、10月初10号前上报集团运营管理部。年底季度运营分析与预算编制任务合并进展，故子公司本应次年1月进展的季度运营分析提早一个月，在上一年12月15日前完成各更新，上报集团运营管理部。 遇艰苦运营情况变动时更新工程艰苦运营情况发生变动时，由各子公司营运中心担任根据变动情况，会同子公司财务管理部更新调整，使其反映工程最新的运营情况。艰苦运营情况变动的范围主要包括：工程主要设计方案构成及设计目的艰苦调整；工程进度方案中艰苦开发节点调整；工程本钱目的构成及艰

7、苦调整；工程营销谋划报告构成及调整；工程价钱方案构成及艰苦调整。 对内各专业信息的要求设计专业：在工程开发周期的各个艰苦设计节点工程设计实施方案完成、工程扩初设计完成、工程施工图设计完成、工程规划初验完成、工程规划验收完成等能够使工程规划设计目的变动的节点，提供完好、详细、全面的规划目的。营销专业：在工程开发周期的各个艰苦营销节点工程设计实施方案确定时工程定价初判、营销谋划报告完成、各阶段价钱体系评审等节点及每季度初，提供完好、详细、全面的营销资料，包括楼盘已售情况及未售部分的销售方案。 本钱专业：在工程开展本钱目确实定前，提供工程开展本钱估计情况；工程开展本钱目确实定后，提供本钱目的及月度本

8、钱动态更新情况。财务专业：根据工程根底信息，结合当期财务数据，构成工程“损益表、“现金流量表等财务表格，完成的编制。4的审核与报送需经地产子公司总经理或其授权担任人审核，由地产子公司营运中心担任按本程序及集团要求的其他时点报送集团运营管理部。以上各阶段更新时，如更新使工程关键运营目的较可研或上一版表格数据恶化，需报集团营运决策小组审批。5.1.2 集团运营信息库的建立和维护各子公司上报的，由运营管理部核对后上传到KM内集团运营信息库网站，信息库由集团运营管理部担任维护和管理。5.1.3 规划新工程的运营分析在集团五年战略规划指点下，根据集团未来开展需求，集团运营管理部建立新工程运营分析模型，以

9、此作为指点新工程获取及集团三年运营方案的根据。5.2 工程艰苦开发节点变动的审核5.2.1 工程艰苦开发节点确实定工程投资决策评审经过后，工程各阶段艰苦开发节点即确定，不得随便更改。对于个别大型工程，如工程投资决策评审时未完全确定工程分区分期艰苦开发节点，应在编制工程总体开发方案时报集团运营管理部，审核其艰苦开发节点确实定。5.2.2 工程艰苦开发节点的调整工程艰苦开发节点确定后，如需调整，地产子公司应报集团运营管理部初审后，报集团营运决策小组同意。5.3 季度运营分析5.3.1 地产子公司及各工程月度、季度运营分析每月各地产子公司对公司运营情况进展全面分析，构成地产公司督办月报；各工程对工程

10、开发进展、运营情况进展全面分析，构成工程督办月报及本钱月报、销售月报等专业月报，在每月初第一周内上传KM内相应网站。对于督办月报的编制任务，各子公司应制定相应程序进展制度化。集团定期对程序合理性、月报编制质量和效果进展评价，并公布结果。子公司每季度对子公司运营规划进展审视，就外部环境变化、工程各项目的变动、工程开发方案变动等艰苦变化对运营规划的影响进展分析，更新三年运营方案，构成季度运营规划分析报告，并在子公司季度运营分析会上进展讨论。子公司构成季度运营分析成果后，应及时上报集团运营管理部，作为集团运营分析会的汇报内容。5.3.2 集团季度运营管理巡检集团每季度对地产子公司进展运营管理巡检，全

11、面了解各地产子公司、各工程的运营情况，评价集团各项决策的执行情况，并在集团季度运营分析会上进展汇报。巡检的详细规定见集团运营管理巡检相关程序。5.3.3 集团季度运营分析会集团于每季度第一个月的中旬召开集团季度运营分析会，会议对集团及各子公司运营情况进展分析汇报和评价，对下阶段运营任务进展安排。会议讨论和决策内容表达为季度运营分析会会议记要，由集团运营管理部担任落实。集团季度运营分析会的详细规定见集团，会议相关资料应合理设置权限后及时上传KM网站。5.3.4 集团暂时运营分析会在两次季度运营分析会间隔期内，如遇艰苦运营事件，经集团营运决策小组提议，可由运营管理部组织召开暂时运营分析会，会议内容

12、由会议通知确定。5.4 三年运营方案5.4.1 三年运营方案的编制和确定每年底，根据集团5年战略开展规划，在已有工程运营分析根底上，子公司编制其三年运营方案，上报集团。集团方案财务部编制集团三年运营方案，集团运营管理部对运营方案进展分析，提出运营调度建议案，报集团运营分析会议审批确定。5.4.2 年度预算、营运KPI、季度BSC的调整和落实对三年运营方案进展分析讨论后构成的决议和成果，如需调整年度预算及营运KPI、落实到地产子公司季度BSC，集团各部门及各子公司均应及时调整和执行。5.5 子公司年度、季度考核5.5.1 年度预算及年度营运KPI目的的编制和确定每年底，各子公司根据集团及子公司三

13、年运营方案，在工程运营分析根底上，编制子公司年度预算及年度营运KPI目的，上报集团方案财务部。集团方案财务部会同运营管理部进展审核，并就审核结果与子公司沟通，将结果上报集团营运决策小组进展决策，决策成果汇总到子公司年度BSC中。5.5.2 年度预算及年度营运KPI目的的调整子公司年中可根据运营情况变化提出年度预算及年度营运KPI目的调整恳求，集团运营管理部审核提出意见后报集团营运决策小组决策，并根据决策意见修订集团和子公司的营运KPI目的。5.5.3 地产子公司季度BSC编制集团每季度对各地产子公司进展考核。每年3、6、9、12月的25日前，由地产子公司编制下季度BSC，上报集团运营管理部。运

14、营管理部组织集团各部门进展评审，经报集团指点审批后执行。5.5.3 地产子公司季度BSC考核各考核期末，子公司进展年度营运KPI及营运方案执行情况自评后，于4、7、10、12月的第一周上报集团运营管理部。运营管理部会同集团各部门进展考评，将初评意见提交集团营运决策小组进展考核评价，并将考核结果抄送集团人力资源部。5.5.4 营运方案相关目的的考核对于工程现金流偏向、开发进度、本钱目的等营运相关目的的考核，参见集团相关管理规定执行。5.6 两年投资方案5.6.1 两年投资方案的编制和确定每年初，根据集团5年战略开展规划，集团三年运营方案，集团运营管理部编制集团两年投资方案，经集团运营分析会议审批

15、后向地产子公司高层发布，作为子公司新工程拓展的指点性文件。5.6.2 季度投资动态信息每季度初，在集团两年投资方案根底上，集团运营管理部根据融资进展和投资环境变化，编制集团季度投资动态信息，经集团营运决策小组审批后向地产子公司高层发布。5.7 新工程投资管理5.7.1 城市研讨及城市评价报告编制地产子公司应自主展开所在区域重点关注城市的城市研讨，并根据集团营运方案体系中的集团三年运营方案、两年投资方案、季度滚动土地投资信息完成集团拟投资城市评价报告编制，继而向集团提交城市决策评审恳求。5.7.2 城市评价报告初审集团运营管理部根据集团公布之，对地产子公司遵照集团投资方案上报之城市评价报告进展初

16、审，并构成沟通与反响。5.7.3 城市决策评审城市评价报告初审经过后，集团运营管理部组织集团城市决策评审会，听取地产子公司城市评价汇报，集团营运决策小组参会并给出城市评审结论。以上程序与成果规范可参见：ZB-TZ-Z01ZB-TZ-C015.7.4 工程挑选与工程初判报告编制城市评审经过后，地产子公司需根据集团投资需求对评审城市已跟踪工程进展必要挑选，按照集团公布的完成工程的初判报告编制、内部评审后上报集团。5.7.5 工程初判报告初审集团运营管理部根据集团公布之，对地产子公司上报工程及报告进展初审，构成沟通和反响。5.7.6 工程初判工程及工程初判报告初审经过后，集团运营管理部组织必要的技术

17、支持、协调集团运营分析会议中心成员完成对工程进展实地调查，构成工程初判结论。以上程序与成果规范可参见：ZB-TZ-Z04ZB-TZ-C045.7.7 决策阶段工程研讨与投资决策报告编制经过初判后，地产子公司需展开决策阶段工程研讨，并根据集团公布之完成工程投资决策报告编制，内审后提交集团、提出工程决策恳求。5.7.8 工程投资决策报告编制过程中的专业意见提供与成果审核集团相关职能部门在地产子公司完成工程投资决策报告过程中，需展开必要的配合任务配合任务由地产子公司提出需求、主导推进，对子公司成果进展必要的跟踪与审核。5.7.9 组织工程决策评审运营管理部作为集团工程决策评审的牵头部门，协调集团各职

18、能部门完成对于子公司工程决策报告的初审，并安排组织工程决策评审会相关事宜。5.7.10 工程决策评审集团召开地产子公司上报工程的决策评审会议，集团营运决策小组完成对于上报工程的投资决策。以上程序与成果规范可参见：ZB-TZ-C03ZB-TZ-Z026.地产子公司营运管理制度建立指引6.1 地产子公司营运体系要求地产子公司应根据以下要求，建立子公司营运体系，构成相关管理程序，集团将定期对程序编制和实施的有效性进展评价：1、工程运营分析体系：由营运中心牵头，定期搜集各类进度方案及工程实践进度情况、工程本钱目的、工程定价情况、销售方案等根底资料；并结合子公司财务部聚集并计算工程财务相关数据，构成及更新。在此根底上，根据集团的一致运营安排，编制子公司三年运营方案、年度预算，并组织实施。2、子公司内部运营环境分析体系：结合子公司战略规划，子公司应定期对内部运营情况进展分析，对工程开发流程及运营情况、各职能部门任务定期总结，构成公司及工程、等任务报告，并及时上传KM网站。3、子公司外部运营环境分析体系：子公司应定期对其所处区域的外部运营环境进展分析，包括客户