经济师中级(人力资源)专业知识整理

1、第一章 领导行为学基础 一、领导理论领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点：领导具有影响力；领导具有指导和激励能力。（一）早期领导研究1. 勒温的研究 20 世纪 30 年代进行的有关领导行为的先驱研究。结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。型领导导致更多的攻击性和缺乏感情。独裁、民主与放任。2. 斯托克蒂尔的研究（人格特质和情景因素）（ 1 ） 1948 ：鉴别出一系列重要的领导特质；发现领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。（ 2 ） 1974 ：人格和情境因素都决定着领导。3. 俄亥俄模式20世纪 40 年代俄亥俄大学关于领导的行为研

2、究，得出 2 个维度：关怀和创制。关怀是领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感。创制是领导者为了达成目标而在规定或者确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作目标、工作关系。4.密西根模式20世纪 40 年代密西根大学研究、测量与工作绩效有关的领导行为。得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。（二）传统领导理论1.领导的特质理论（托马斯） 领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。 特质理论缺陷： （1）忽视了下属的需要；（2）没有指明各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情境因素；（4）没有区分原因和结果。2.

3、 领导成员交换理论（LMX理论）乔治格雷恩把下属分出“圈里人”和“圈外人”。领导对于“圈里人”投入更多时间、感情和投入更少的正式领导权威，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感。3.权变理论费德勒的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情境因素是否搭配。“最不喜欢的工作伙伴”量表。费德勒认为情境性的因素分为三个维度：一是领导与下属的关系；二是工作结构；三是职权。这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境。表明在高度非结构化环境下，领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦虑问题，所以结构化的方法更能得到员工的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，任务导向更加有助于工作绩效

4、。4. 路径目标理论罗伯特豪斯提出领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。（1）指导式领导 （2）支持型领导（3）参与式领导（4）成就取向式领导两个权变因素，一个是下属控制范围之外的环境因素，如正式结构、正式的权力系统和工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力等。（三）现代领导理论1.魅力领导理论罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导，可以使追随者产生高于预期的绩效。形成魅力归因的：自信、印象管理、社会敏感性和共情。2.转换型领导理论伯恩斯最初确立了两种类

5、型的领导：交易型和转换型。交易型领导基于一个人在组织中的位置相关的官僚制权威和合法性，强调任务明晰、工作标准和产出，交易型领导关注任务的完成和员工顺从。转换型领导通过更高的理想和组织价值观来激励追随者，能够为组织制定明确的原景。特点是：魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。二、领导风格与技能（一）领导风格1.经典研究道格拉斯.麦克格雷格（X理论，Y理论）2. 管理方格理论布莱克、默顿关心人 高 低 （9，9）最理想领导风格（1，9）乡村俱乐部式（5，5）中庸式 （9，1）任务式（1，1）无为而治式关心任务 低 高3. 生命周期理论 保罗赫塞和布兰查德发展出的情境领导（又称生命周期）模型认为影响领

6、导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括：工作成熟度、心理成熟度。表1 被领导者的成熟度适应的领导风格1能力低；意愿低：指导式2能力低；意愿高：推销式3能力高；意愿低：参与式4能力高；意愿高： 授权式 四种领导风格：（1） 指导式：（高工作低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么、如何做。（2） 推销式：（高工作高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。（3） 参与式：（低工作高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4） 授权式：（低工作低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。（一） 领导角色1.领导角色明茨伯克：人际角色（管理者首脑角色

7、、领导角色、联系人角色），信息角色，决策角色2.领导者的活动n日常沟通n传统的管理n人力资源管理n社交活动成功的管理者（晋升速度快）表现出来的行为并不和有效的管理行为相吻合，实际上正好截然相反。（三）领导技能n技术技能：是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。n人际技能：是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。n 概念技能：是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。技能发展：一是基于领导能力的培养。二是辅导。三、领导决策决策；指在不同的选择方案中进行选择的过程。（一）决策过程1.西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动。2.明茨伯格的决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段（在决策

8、者经验或者知觉的基础上进行判断、在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析、一组决策者成员之间相互权衡）。（二）决策模型1.经济理性模型：决策者是完美的，有能力使组织目标最大化。2.有限理性模型（西蒙）：决策者以满意为决策终点。3.社会模型：人作为复杂思想的个体，在管理决策中扮演着重要的角色。（二） 决策风格两个维度：价值取向与模糊耐受性四种风格：指导型、分析型（决策者有较高的模糊耐受度，和很强的任务技术取向，喜欢对情景进行分析，倾向于过度分析事物）、概念型、行为型（较低的模糊耐受度，对人和社会关注，可以与他人很好的合作，喜欢公开交换意见的环境，力争使每个人感到快乐）（如何与维度结合？）第二章 需

9、要与激励一、 需要与激励的概念和理论1. 需要的概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。2. 动机的概念：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。n 动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。n 动机又分内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。 外源性动机指人为了获得物质或精神奖励或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。3. 激励的概念和作用 激励就是通过满足员工的需要而使其努力

10、工作，从而实现组织目标的过程。（二）激励的理论1需要层次理论（1）需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型生理需要安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。归属和爱的需要 尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。（2）主要观点需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。满足需要是行为的主要的激励源，已

11、获得基本满足的需要不再具有激励作用。这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。（3）在管理上的应用管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。（4）局限性实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。2双因素理论赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。具备激励

12、因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。3. ERG理论奥尔德菲认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。各种需要可以同时具有激励作用。4. 三重需要理论戴维麦克里兰提出了三重需要理论：成就需要、权力需要和亲和需要。 （1）成就需要：指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。（2）权力需要：指促使别人顺从自己意志的欲望。（3）亲和需要：是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。5公平理论 （1）公平理论斯达西亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产

13、出与投入的比率相比较，来进行公平判断。OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉（2）恢复公平的方法 改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。（3）在管理上的应用根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。应经常注意了解员工的公平感。6期望理论（1）期望理论的内容弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关

14、系的估计（工具）。这个关系可以用下式表达：效价期望工具=动机效价是指个体对所获报酬的偏好强度。期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（2）期望理论在管理上的应用 产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。（三）激励理论在实践中的应用激励理论的应用在实践中应该说是相当广泛的，其具体形式也较多，书中选取了其中的三种进行了说明。但是由于其实践性强，因而易于通过结合实践来记忆。尤其应该记住三个概念的定义，目标管理的四个要素及绩效薪金制的具体形式。1目标管理（1）目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目

15、标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。（2）目标管理的要素： 目标具体化 参与决策 限期完成 绩效反馈 2参与管理 （1）参与管理的概念参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。 参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。（2）质量监督小组是一种常见的参与管理模式。3绩效薪金制绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、

16、量化的绩效评估体制为基础。绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。采用的方式有：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红。第三章 组织设计与组织文化1组织设计的主要概念 （1）组织设计的基本内容：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两个方面： 企业的组织结构设计 一是对新建企业的组织结构设计；二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。 保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计 这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规

17、范、绩效评估制度、激励体系、人员配备和培训体系等方面的设计。 （2）组织结构设计 组织结构的定义：是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有： A职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系； B层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构； C部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构； D职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。组织结构包含三个要素： A复杂性：这是指任务分工的层次、细致程度； B规范性：指使用规则和标准的

18、处理方式以规范工作行为的程度； C集权度：指决策权的集中程度。这三个要素可以构成三个描述性维度，把它们结合起来，便可以说明一个组织的结构面貌。 组织结构设计的主要参数 组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。 A组织结构的特征因素 第一，管理层次和管理幅度 管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念，一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。 管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。 管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次

19、是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。 第二，专业化程度 组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度。 第三，地区分布（一般来说，地区分布越广，管理的复杂程度也就越高） 第四，分工形式 即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。一般将产品制和地区制统称为事业部制。 第五，关键职能 关键职能指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 第六，集权程度 第七，规范化 第八

20、，制度化程度 企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。 第九，职业化的程度 职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。 第十，人员结构 人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。 B组织结构的权变因素 除了上面提到的特征因素之外，影响企业组织结构形成的还有许多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。 第一，企业环境 企业环境中要考虑的包括企业的行业特点、原材料供应情况、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等因素。在进行组织结

21、构设计时，要考虑企业环境的两个方面：环境的稳定性和复杂性。企业的环境越复杂、多变，则组织设计就越应该强调其适应性，采取多种的组织对策来消除外部环境对企业的不利影响，例如增加组织结构的柔性。 第二，企业战略企业战略决定组织结构。企业组织结构是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。例如，企业经营领域宽或窄，实行单一经营战略还是多种经营战略，对组织分工形式(是采用职能制还是事业部制)以及集权程度高低的设计都会产生很大的影响。 第三，企业技术 第四，人员素质 企业人员的素质，包括员工的价值观、工作态度、行为风格、业务知识、管理技能、工作经验，以及年龄结构都会制约组织结构的设计。在进

22、行组织设计时，还要考虑到近期招聘到合格人员的现实性和现有职工培训提高的可能性。 第五，企业规模 企业规模是影响组织结构设计的一个基本因素。它对前面所列出的十个结构特征因素都有影响，尤其影响到管理层次、专业化程度、集权程度、规范化、制度化，以及人员结构等因素。 第六，企业生命周期 企业生命周期分为创业阶段（幼年期）、集合阶段（青年期）、正规化阶段（中年期）和精细阶段（成熟期）。企业处于成长发展过程中的哪一阶段或时期也影响着组织结构的设计。在不同的发展阶段，企业面临不同的问题，因而组织设计的主要任务也不同。 2组织设计的程序 组织设计可能出现三种情况：一是新建企业需要进行组织结构设计；二是当企业原

23、有组织结构出现较大问题，或企业战略发生变化时，需要进行对原有组织结构的重新评价和设计；三是由于环境和情况的变化，需要对组织结构进行局部的调整。这三种情况下的组织设计程序大体相同，其中对新建企业的组织设计程序最为完整。它一般按如下八个步骤进行： （1）确定组织设计的基本方针和原则 进行组织设计的第一步是根据企业的战略和目标，以及企业的内部条件和外部环境，确定进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数，以作为进行组织设计的基本依据。例如，确定企业的管理幅度宽或窄、部门分工形式采用职能制还是事业部制、实行集权制管理还是分级分权制，等等。 （2）进行职能分析和职能设计 其内容可以概括为三

24、个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。 （3）设计组织结构的框架 设计组织结构的框架，即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这一步是组织设计的主体工作。基本框架可采用从下而上和从上而下这两种方式进行。从下而上的方法是先确定完成企业目标所需具备的各个岗位和职务，然后根据一定的原则，将某些岗位和职务组合成多个相对独立的管理部门（科室），再根据部门的多少和设计的幅度要求，划分出各个管理层次。从上而下的方法恰好相反，首先根据企业的各项基本职能和集权程度来确定企业的管理层次；其次确定各个管理层次应设置的部门；最后将每一部门应承担的工作分解为各个管理岗位和职务。由于岗位

25、(职务)、部门、管理层次这三者是相互联系和制约的，所以在实际设计过程中，往往将上面的两种方法相结合，相互修正，经多次反复才最终将设计框架确定下来。 （4）联系方式的设计 联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。这一步也很重要。前面的框架设计重点在于将企业的经营管理活动分解成各个组成部分，而联系方式的设计却是将这些组成部分连成整体，是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。 （5）管理规范的设计 在确定了组织结构的框架和联系方式之后，还要进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求(管理工作的标准)和管理人员应采用的管理方法等管理规范。这个步骤是组织

26、结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。 （6）人员配备和培训体系的设计 （7）各类运行制度的设计 确保组织结构的正常运行还需要有一套适宜的运行制度。运行制度设计的主要内容包括绩效评估和考核制度、激励制度，如工资和奖酬制度，以及人员补充和培训制度，等等。 （8）反馈和修正 组织设计是一个动态的过程，在组织结构运行过程中，很可能会发现以上设计中尚有不完善的地方，并且新情况也可能不断出现。这就要求企业定期或不定期地收集组织结构运行状况的反馈，及时发现和修正原有设计中的不足，使之不断完善，适应新的情况。 （二）组织设计的类型 组织设计的类型多种多样，但常用的有以下三

27、种类型。 1行政层级式组织形式 相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。二十世纪初，德国学者马克斯。韦伯首先使用“行政层级模式”一词作为一项科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。 （1）行政层级模式的决定因素 权力等级 实际上，各种组织中都存在权力等级。权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。在权力等级中，上一级单位或个人安排或批准下一级单位或个人的目标和预算。 例如，如果一个广告部门有关广告计划的所有实际决策都得由上级管理当局批准，我们可以断定这个组织在有关广告职能方面的权力是高度集中的。如果该组织具体规定广告经理可以制定哪些决

28、策，不可以制定哪些决策，那就说明这个组织在广告职能方面存在容许有相当多的自主权的权力等级。在行政层级模式的组织中，权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。 分工 分工是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。分工将会提高工作的专业化水平，但同时过度分工可能导致个人对工作厌烦、漠不关心，造成生产率下降。一般来说，在行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。 规章 规章是一些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。组织中制定的大多数规章是有益的。例如，在高楼建筑工地上的每个人都要戴安全帽的规定被普遍认为是必须遵守的好规章。规章往往具有两重性：它们既有保护

29、作用，又会形成约束；既起协调作用，又造成封锁；既保持稳定，又阻碍变革。规章的增加可以促使组织更为规范化，但是过多的规章又会限制个体的自主判断权。 对于组织的规章还要注意三点： 第一，有些规章在制定当初是有益的，但随时间、环境的变化，它们很可能演变成工作的绊脚石。因此，规章制度需要经常修订以适应不断变化的情况。 第二，规章是帮助组织实现其目标的一种手段。当一项规章不是帮助，而是妨碍实现目标时，就应坚决予以废除或修订。墨守成规是官僚机构的重要弊端之-。 第三，当规章运行过程中出现问题时，我们要区别问题是由于规章本身造成的，还是由规章所必须包含的某些行为或决策造成的。例如，职工解雇的规章遇到问题时，

30、可能并不意味着不应该制定有关职工解雇的规章，而是规章中强调资历作为解雇根据的决定导致了问题的出现。 程序规范 程序规范是一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。程序规范往往是由许多需按特定顺序去执行的规章条例所组成。由于程序规范主要是由很多规章条例组成，它与规章一样具有许多的积极或消极特征。不恰当的程序规范并不能使得组织工作更有效率，而是变得多余和累赘。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。 不同组织或同一组织的不同部门，由于任务和问题领域的不同，对规章和程序的侧重程度会有所差别。例如，在汽车制造厂装配线上的工人必须遵守明确的操作规程和有关的安全要求。而对于广告设计和策

31、划人员，需要遵循的规章程序就要少得多。 非个人因素 非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。当然，那些与预定的具体标准有关的个人属性是应当加以考虑的。例如，录用时体格检查是否合格就是评定中应当考虑的个人属性。其他，如性别、籍贯、信仰、民族等个人属性则不能作为招工的取舍根据。各种组织，尤其是政府部门，应当以同等态度对待组织成员及组织以外人员，任人唯亲是令公众十分反感的作风。 技术能力 技术能力是指个人技术、个人成绩的等级，用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素，这对组织十分重要。 （2）行

32、政层级形式的适用范围 行政层级组织形式在复杂静态环境中最有效。复杂静态环境是相对稳定不变的，管理人员十分了解他们所面临问题的性质和可供选择的方法。这一点可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁，所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。同时，复杂静态环境又是复杂的，需要制定许多详细的规章和程序，规定应怎样解决一些重复出现的问题，这可以部分地对付这种复杂性。然而，在简单静态环境条件下一般没有必要过分强调行政层级组织形式，因为这种环境性质简单、不变，没有必要制定许多规章和程序。 需要高度强调行政层级组织形式的条件除具备复杂静态环境之外，还要满足以下条件： 绝大部分工作任务为常规工作，难度不大，又较

33、少变化； 员工及管理群体的价值观与态度和行政层级组织形式的“要求”相适应； 生产技术比较明确。 2按职能划分的组织形式 按职能划分的组织形式，起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，所以又称为“法约尔模型”。它是一种按职能来组织部门分工的组织形式，通常称为“职能制结构”。 在职能制结构中，从企业高层直到低层，承担相同职能的管理业务和管理人员被组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，将所有与销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场销售的副经理领导全部销售工作。 （1）职能制的主要特点 职能分工 职能制组织中，各级管理

34、机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。例如，销售部门为各个生产部门推销产品，工程技术部则为它们解决各种技术问题，等等。 职能分工有利于实现标准化和专业化。当工作任务所要求的知识超出一个人的能力时，分工就可以显出其优势。恰当的分工可以提高工作效率，节约成本。职能分工有两种方法： A根据管理职能来划分，例如一家典型的制造业企业可以划分为经营计划、技术开发、生产制造、产品销售和财务等管理职能； B按照所用的工序来划分，例如上面所提到的制造业企业的生产制造部门，可分为冲压、电镀、装配、油漆及检验等。不管职能分工的形式如何，按职能划分的

35、主要目标在于尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化。 直线一参谋制 职能制组织往往实行直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： A直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力； B参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。 管理权力高度集中 由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是厂长（总经理）身上。 （2）职能制的优点 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，

36、相互影响和相互支持的机会较多。 职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。 各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 （3）职能制的缺点 狭隘的职能观念。按职能划分鼓励一种狭隘的观点，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看做一个整体。通常，使一个部门的工作最优化

37、（即亚优化）对组织整体来说可能不一定是最优的。 横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位和工作成绩，十分重视维护本部门的利益。所有这些都容易导致各部门主要关心本部门利益，常站在部门立场上考虑和处理问题，而不把企业当成一个整体看待，不太关心企业的共同目标。因此，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的协调比较困难。 适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门问的横向协调困难，而巳使彼此间的信息沟通受到阻碍。高层决策在执行中也往往被狭隘的部门观点与利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。

38、这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。 企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。同时，对多个职能部门的管理又容易使他们陷入行政事务中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大战略性问题。 不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，并且容易养成只注重本部门工作与目标的思维方式和行为习惯，使他们难以胜任对企业全面负责的高层领导工作。 （4）职能制的适用范围 职能制的组织形式在

39、简单静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事伺：发生，管理部门的主要作用在于确保已建立的一套常规工作和规章制度能坚持执行，在一个简单静态环境中，如果有明确的分工、统一的指挥、较小的管理幅度，组织的效率可以达到最高。同时，在组织中增加专门化的参谋部门又可以使企业能应付较复杂的环境。参谋部门为生产提供专门知识的建议可以使高层领导对较复杂的问题做出合理决策。 因此，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单-、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制的缺点不突出，而优点却能得到较充分的发挥

40、。 3矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。 矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。单纯按职能进行组织可能会忽略独特的产品需要。单纯围绕产品来进行组织又可能降低对所需职能的专业化要求。矩阵组织形式却解决了这两方面的问题。 （1）矩阵组织形式的特点 矩阵组织形式的主要特点有： 一名员工有两位领导。集权

41、的职能制结构遵循的是一名员工(或一个部门)只有一个上级领导的管理原则，而矩阵结构却突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责，参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。 组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构条件下，职能部门之间产生分歧而无法解决时，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理(或项目经理)同职能部门经理之间，以及项目j、组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合。只有低层次的协

42、调无法解决分歧时，才由上级主管人员进行高层次的协调。 产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品部门(或项目小组)可以是临时的，即完成任务以后就撤销，根据新的任务另行组织新的部门(或小组)；有时也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。 （2）矩阵组织形式的优点 矩阵组织形式容许多个中心存在，这样，一方面可以迅速发展新产品，对技术质量的不断变化做出反应，另一方面又保留其产品组织形式及职能组织形式的优点。具体来说，有如下的优点： 有利于加强各职能部门之间的协作配合。矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系

43、起来，这样有利于沟通信息，交换意见。同时，参加项目小组的职能人员，由于承担着共同的任务与目标，整体观念得到加强。这些显然能够促进职能部门之间的协作。 有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各尽其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动地根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。因此，这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。 有利于减轻高层管理人员的负担。由于矩阵结构内部有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主

44、管人员的负担，有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规划，并对执行情况进行监督。 有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成果的关键因素往往不止一个。例如，既要求质量好、成本低，又要求产品不断创新。组织结构要与这样的要求相适应，就需要能够保持平衡的权力结构。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重产品质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予它们相应的职权，通过沟通与协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。 （3）矩阵组织形式的缺点 组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时

45、，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观念。这常常会给开展正常工作带来困难。 双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。因此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。这将在一定程度上抵消矩阵结构带来的好处。 机构相对臃肿，用人较多。 （4）矩阵组织形式的适用范围 矩阵组织形式在复杂动态环境中较为有效，但不是所有复杂动态环境都需要采用矩阵形式，还有其他多种组织结构也可以用以处理这类环境。复杂动态环境是最难管理的环境，在复杂动态环境中工作的管理人员在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新

46、的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵组织显然是帮助管理人员对付这类环境的手段之一。 除了复杂动态环境之外，还有以下的一些因素也会影响人们对矩阵结构的选择，以及矩阵结构的潜在效用： 在解决问题时对于多种观点和专门技术的需要程度； 对不同职能部门和产品部门之间进行高度协调的需要程度； 对于变化做出迅速反应的需要程度。具体来说，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。表3-1列出了行政层级式、职能制

47、和矩阵结构三种组织形式适合的组织环境。 （三）组织文化概念 1组织文化的定义 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。组织文化涉及到许多问题：文化是平等主义的，还是等级主义的；文化是强调同事间合作还是竞争；组织内是强调一致性，还是鼓励多样化；等等。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化的功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射。组织文化的具体内容：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性 2组织文化的影响因素 组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，它在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风

48、格。此外，还有一些因素也相互作用，促成组织文化的形成，这些因素包括：工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程。另外，外部环境也是影响企业文化的一个重要因素。 （1）工作群体 工作群体的特征会影响个体对组织文化本质的理解。例如，对工作任务的承诺直接影响对文化的理解。承诺是员工对工作和组织的一种负责、内化的态度。工作群体是否是一个高承诺的团体在很大程度上会影响个体对组织文化的理解。另外，工作中的障碍及其解决方法、群体的士气和友谊状况也会影响工作群体对组织文化本质的理解。 （2）管理者的领导风格 管理者的领导风格会对团队文化产生相当大的影响，反之亦然。如果管理者对下属冷漠疏远，

49、这种态度会对组织产生消极影响。基层主管是倾向于督促产出还是关心员工，会对团队工作产生重要影响。另外，管理者的榜样作用也很重要，管理者的以身作则会对团队有积极的影响。 （3）组织特征 组织文化也受组织特征的影响，例如，组织的规模和复杂性等。大型组织往往倾向于高度的专业化和非个人化。复杂的组织往往雇佣更多的专业人员和专家，这会改变问题解决的一般方式。另外，大型和复杂组织还会制定出更多的制度、程序和规定来规划行为，并且组织的集权程度等因素也会对员工的自主性和自由程度造成影响。 （4）管理过程 组织文化也会受到管理过程的影响。报酬和绩效直接挂钩的企业容易形成追求成功的文化。开放和自由的沟通制度容易促成

50、参与和创造性的文化。容忍冲突和处理风险的态度对团队工作有很大的影响，它们往往决定着企业革新和发明的数量。 3组织文化的类型 艾莫瑞大学的杰弗里桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型： （1）学院型 学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。 （2）俱乐部型 俱乐

51、部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。 （3）棒球队型 棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。 （4）堡垒型 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以

52、前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有-定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。 4组织文化与组织设计 组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几个方面： （1）组织的制度化 组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的工作行为有-个基本的理解。一个组织具有了制度化的持久性后，组织成员对可接

53、受的行为模式将达成共识。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度与之相适应。 （2）组织的规范化 强劲的组织文化会提高员工行为的一致性。在这个意义上，强劲的组织文化是规范化的替代物。组织文化越强，管理人员就越用不着费心制定规章制度来规范员工的行为。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 （3）组织的管理层次 组织的管理层次对组织文化也有影响。管理层次多、结构复杂的组织不利于高层与低层之间

54、的信息沟通，低层的工作需要层层上报，并且也不利于有贡献的员工迅速升迁。这样的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。 （4）集权程度 与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养一种家园式的组织氛围，组织成员相互间平等、合作，员工积极参与组织决策的制定，为上司出谋划策。 （5）招聘制度 招聘制度对文化的影响因素表现在：招收员工的多样化程度；以内部招聘还是外部招聘为主。一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强

55、调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 （6）绩效评估体系 绩效评估体系也应与组织文化相匹配。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好地共同作用的。如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。 （7）薪酬制度 薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实

56、行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。（四）组织发展 1组织发展的含义 组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展范式重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。概括地说，组织发展所蕴涵的观念与针对的目标有以下几个方面： （1）对人的尊重，认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。 （2）信任和支持，主张建立新型、有效而健康的组织，使其充满信任、真诚、开放和支持的气氛。 （3）权力

57、平等：不强调等级权威和控制。 （4）正视问题 不把组织中的问题掩蔽起来，公开问题，让员工们发表意见。 （5）鼓励参与 鼓励员工参与决策和改革，使他们在决策和改革中发挥主动性。 以上述的原则为指导，组织发展才能取得期望的积极的效果。沃里克(DDWarrick)认为，组织发展的作用在于：能改善组织的效能，促成良好的管理；能使组织成员更认同该组织，更积极地参与组织的活动；能改善工作团队内部及与其他团队之间的合作关系；能使员工更加了解组织的优势与缺点；能改善沟通，提高员工解决问题、处理冲突的技巧；能创造出一种鼓励创新与开放的工作氛围，提供个人成长的机会，奖励健康与负责任的工：作行为；能显著减少消极的工

58、作行为；能让组织成员了解到只有组织不断发展才能适应变化的环境，从而提高参与的积极性；可以吸引并留住优秀人才。 2传统的组织发展方法 传统的组织发展方法可以概括为两个方面：结构技术和人文技术 （1）结构技术 结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术。例如，减少垂直分化度，合并职能部门，使机构不那么臃肿，简化规章，扩大员工自主性，等等。也可以对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性；采取新的有效的激励方法鼓舞员工士气，提高效率；开发人力资源，进行各种技能培训，改善技术条件；更新组织文化，树立新的典范，推行新制度和奖励方法，等等

59、。 （2）人文技术 人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。 敏感性训练 敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，由一位专家作顾问，讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果，因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。 敏感

60、性训练小组的目标是使团体成员更明确地意识到自己的行为以及别人如何看待自己，并使自己对他人的行为更敏感，更理解小组的活动过程。它追求的具体目标包括：提高受训成员的移情能力(即理解他人情感的能力)；提高倾听技能；更为真诚坦率；提高接受个体差异、应付人际冲突的能力。 如果个体对别人如何看待自己缺乏了解，那么通过成功的敏感性训练可以使他们的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少。总而言之，敏感性训练的理想结果是：个人和组织更为一体化。 调查反馈 调查反馈是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织